当前位置：首页> 总结一学期的学习收获

总结一学期的学习收获

时间：2018-08-22 12:35:38 下载该word文档

总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上以教材第六章的内容，根据你对平时周围事件的观察，编制一道作品题，提出解答该作品题的要求。

要求：能够应用本章的主干知识及原理，所编制的事件真实（或能够发生）并有提炼与概括。

特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，编制的作品题占80%。

第6章公司战略选择（6学时）

【主要讲授内容及时间分配】

6.1公司总部的内涵及意义（45分钟）

6.2 稳定发展战略（45分钟）

6.3 发展战略及其实施（45分钟）

6.4 防御战略（45分钟）

6.5 战略组合与战略选择实践（45分钟）

6.6 案例讨论（45分钟）

【重点与难点】

1、重点：

公司战略的逻辑：公司总部的内涵及意义；发展战略中的稳定发展战略和增长战略；集中生产单一产品或劳务战略；同心多样化战略；纵向一体化战略和复合多样化战略；防御战略的整体性：收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略选择模式；战略组合。

2、难点：

公司总部内涵及意义；稳定发展战略和增长战略的理论基础；公司战略实施方式的适用性；防御战略的整体性：收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略选择模式；战略组合与战略选择问题。

【教学要求】

1 理解公司战略存在的前提：公司总部；

2 会界定公司战略的类型；

3 明确各种公司战略的适用性；

4讨论企业为何倾向于采用发展战略；

5 会鉴别一个实际企业所采取的战略；

6 讨论如何确定企业多样化战略的程度；

7 讨论战略组合的意义。

【实施方法】

课堂讲授与案例讨论，PPT配合以及课堂讨论和课后作业巩固

引导案例：通用电气规划未来

通用电气公司的生意越做越大，规模也越来越庞大，在经营管理上，通用电气的决策者们面临几关键问题；一是冒风险使利润迅速增长，还是不冒什么风险保持利润的低速增长？二是建立分权式的组织结构，保持组织的灵活性，还是建立集权式的组织结构以加强公司的集中管理？三是面对环境、技术和国际竞争，通用应拿出什么良方？

经过研究，通用电气战略性计划制定管理正式启动，通用公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济萧条时期，公司也要想办法提高利润。为了达到这个要求，公司在业务上实施多种经营战略，以抵销经济危机对某些业务的影响。为此又建立一个分权式组织结构，促使下属各单位灵活自主地改进经营方法。怎样对付来自环境、政治、经济和技术上的各种挑战呢？通用电气的答案是制定发展战略。

对于具有多种经营业务的公司来说，战略存在于不同的管理层次。如在第一章所述，战略按其影响的范围及内容可划分成公司战略、经营单位战略和职能战略。公司战略所要解决的问题是确定企业的整个经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。这些任务只能由企业的最高管理层来完成，并且这些决策的影响具有较长的时限。

6.1公司总部的内涵及意义

一、问题背景：公司层次的管理者是股东或其他利益相关方的代表，他们向业务单位提供服务和战略性指导，而业务单位通过与客户的互动来创造价值。在这些情况下，一个关键问题就是：公司应该在多大程度上为业务单位增加价值，及如何增加(或者至少避免破坏)业务单位的价值？

下图显示了一个业务多元化公司简化的公司结构：公司总部提供法律和金融服务及为首席执行官工作的人员等；然后是各个部门，它们各自由不同的业务单位组成。

二、公司总部的定义（Gerry Johnson,2002)：位于业务单位以上、不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管理者统称为公司总部(corporate parent)。例如，公司内部的不同部门可能管理着多个不同的业务单位，所以，它们就发挥着公司总部的作用。当然，公司总部中可能有需要直接同客户接触的部门：例如总部的电话呼叫中心或者一个商业性组织的客户服务中心，或者警察局的特别犯罪小组和专业人员直升机小组等。如果是这种情况，则属于业务单位战略的讨论。

业务单位以上的活动属于公司战略。

三、公司战略的四个重要问题：

◆ 公司总部存在的理由是什么，它如何进一步增加业务单位为股东／利益相关方所创造的价值? Johnson认为公司总部可以发挥四种作用：组合管理者、重组者、协同效应管理者和能力培育者。

◆ 公司的业务组合逻辑是什么?从公司总部作用的角度看，这种组合逻辑要怎样才有意义?

◆ 考虑到公司总部的作用及业务组合逻辑，公司业务多元化的程度与类型是否切合实际？重点是多元化的性质和程度。

◆最后是公司总部和业务单位之间如何互动的问题特别是总部对业务单位管理方式的问题，这个问题的关键是公司总部对子公司的控制方式是否与前面提到的三个问题相适合，即公司总部的作用、组合逻辑和多元化的程度。

四、公司总部存在的优势与陷阱：

1 增加价值的公司总部

当然，公司总部通常认为自己可以在许多方面增加价值(见下图表)，主要包括：

◆ 提高效率——通过资源共享带来的规模优势，特别是共享基础设施、配套服务和其他管理费用。公司总部可能在物资采购或市场准入方面具有更大的优势。

◆ 提供小型业务部门所不具备的专长和服务，如人事和财务服务、地产管理和IT基础设施。一些非常成功的公司总部具备市场分析和成本分析的能力，这使得它们可以从根本上重新评估业务部门或子公司的作用和未来前景。公司总部还可以在人力资源管理、管理者的发展以及后备人选规划等方面创造价值。

◆ 提供投资，特别是新项目早期的投资。投资可能面向资源或基础设施，但也可能与发展或改变组织的核心能力有关。

◆ 通过对知识创造过程的管理培养创新精神，这包括为员工和部门经理提供培训，为员工提供同辈群体(peer group)以使员工之间取长补短，并形成学习型组织。

◆ 降低小型业务单位无法避免的风险，减少客户需求多样性所带来的问题。大型或业务多元化的组织通常能比较容易地解决这些问题。

◆ 树立一个强大的组织外部形象，使得小型业务单位可以从中受益，并且比单独的业务部门更容易进入组织的外部网络。

◆ 鼓励协调和合作。通过协调合作，业务部门能够交付单一部门无法交付的产品或服务。公司总部还可以帮助内部成员与外界牵线搭桥以建立联系或合作，而这对于组织创新又是至关重要的。

◆建立标准，评估个人和业务部门的业绩表现，并且采取改善业绩的措施(如撤换管理者，剥离有关业务及维持业绩不好的部门或业务的周转等)。

◆正如哈默和普拉哈拉德所指出的，清晰明确的战略意图可以激发整个组织的主动性和热情，并产生一种使命感和探索精神。这种理论认为：通过给业务部门及为之工作的员工提供一个具有挑战性的未来，管理者可以将其业务从日常运营和竞争环境所强加的短期需求中解脱出来，并设法“延伸”公司业务，从而使自身在制定业务战略时变得更具有创造力和创新精神。可以证明的是，这种长远眼光是所有公司总部或多或少都应当具备的，这主要是因为在组织内部和外部明确地表明组织的目标和逻辑是很重要的。

2 损价值的公司总部

但是，也存在着相反的观点，认为公司总部实际上更容易减损价值，而业务部门如果独立地按照市场机制来运作，特别是在金融市场上运作，效果可能会更好——他们的理由是：公司总部的存在产生了大量的财务成本，而且还可能在一些方式上造成不经济，主要包括：

◆公司总部的官僚机制和等级制度会造成决策延误，形成一种“官僚迷雾”，并拖延了对市场的反应速度，从而增加了成本；这主要是因为在业务单位的上面有公司总部的多层管理机构，每个机构中管理者的决策者都将对业务单位产生影响。

◆ 没有证据能够表明，这些凌驾于业务单位之上的管理部门为业务单位所带来的收益能抵偿其成本。

◆ 公司总部为业务部门的主管提供了一个财务“安全网”，可以缓冲来自金融市场的现实压力，这就意味着业务部门的主管并没有在真正意义上为本部门的业绩负起责任。

◆ 公司总部缺乏一个清晰的整体远景目标。一些公司由于业务过于多元化并且规模庞大，以至于很难明确公司的整体目标。

◆ 公司的等级制度成为了管理者个人职业目标的重点。管理者都希望登上公司管理阶梯的顶端，而不希望在务单位层面进行创造价值的活动。公司总部更多地是被当做建设个人帝国的工具——在这个帝国中，公要司主管可以出于个人抱负的动机而去扩大公司的业务数量和规模。

实例6.1 备受批评的英国电信公司

公司层面战略要解决的一个核心问题是公司总部如何发挥增值作用。

1984年以前，英国电信(BT)是国有的英国邮电总局的一部分。1984年，英国电信的股票发行上市，使它成为一家公众公司。在初期的削减成本之后，英国电信的战略转向移动通信和国际业务的拓展。到2000年，英国电信的股价超过了15英镑；但是2001年3月股价一落千丈，降到了每股1．5英镑，英国电信公司的管理层受到了猛烈批评。

英围电信300亿英镑的巨额债务是引发批评的关键。自1999年以来，英围电信花费巨资购买了德国和英国的移动电话牌照，并整合了BT在日本、德国、爱尔兰和挪威的业务。这也造成了大量的债务。但是，英国《金融时报》。指出：“法国电信和德国电信的债务更大；沃达丰(Vodafone)业绩的下跌也馒投资者损失惨重：Colt和Erlergis公司的股票最近的表现更是差强人意。”此外，机构投资者们的担心还导致了英国电信公司董事长伊恩·瓦兰斯爵士的下台，同时对于彼得·邦菲尔德爵士是否应当继续留任公司的首席执行官也有争议。那么，到底为什么英国电信及其管理屡招致如此众多的强烈批评呢?

国际战略的不清晰

投资者挺心BT的国际战略已经迷失了方向。英国电信曾经准备和美国的电信集团——MCI通信合并。但是1997年世界通信公司(WorldCom)的投标介入使英国电信不得不出让其20％的股权。尽管英国电信从此项交易中获益匪浅，但是也暴露了其国际战略存在模糊性。英国电信在其他的并购活动中也无功而返(例如沃达丰并购日本电信)，BT在几个电信联盟中持有股份，但在其中都处于弱势地位。

所有权战略的不清晰

BT还曾提出要出售其子公司25％的股权，包括无线业务(移动通信公司)．Yell公司(黄页和工商行名录)，批发业务(地面固线容量和电话终端)及|gnit100％的股权(公司宽带网络和宽带网络批发)。BT拟将、业务重点重新放在西欧和日本，但是这个计划导致了相当的混乱。据说赞同将公司更深刻分割的财务总『监菲利普·汉普顿倾向于将Yell公司的股权全都剥离，而不只是25％。“总有一天我们会发现，没有必要保留Yell公司75010的股权”。一些评论员一直不理解BT当初为什么会首先推出这个计划，并试图将BT发展成一个电信领域的“投资信托”公司(因BT在每个单独上市的公司中都持有75％的股份)。

公司文化

此外，一些入还认为英国电信的总部因为其过去的臃肿机构及对市场的理解方式而显得反应迟缓、笨手笨脚又麻烦不堪。一些报纸在描述BT的公司文化时用了这样的字眼儿——“英国电信挥之不去的公务员文化”。

问题：

（1）参照图表“公司总部潜在的增值作用”考虑BT总部如何才能为其子公司增加价值？

（2）在阅读完本章全部内容后，重新阅读本案例，考虑以上对于BT公司总部的担心是否合理？

五、公司总部存在的基本理由/功能：

I 组合管理者（Portfolio manager）

⏹ 功能: 指代表金融市场和股东，通过比金融市场更有效的手段，提高各个业务单位所创造的价值。

⏹ 战略要求：识别、收购价值被低估的资产或业务、收购并改造之；剥离业绩差的战略事业单位，并溢价出售业绩好的业务单位。

⏹ 组织要求：

—较独立的战略业务单位；

—公司总部员工精益化，组织成本低；

—激励措施取决于业务单位业绩。

⏹ 如GE公司财务目标考核制。

实例6.2 ：从Lonrho公司到Lonmin公司

高度多元化的、分散型管理的集团性公司已经越采越少了。

Lonrho公司在鼎盛时期曾经控制了遍布非洲、欧洲、亚洲和北美洲的900家子公司，年营业额超过70亿美元，员工人数超过25万人；在那个时期，公司主要由董事长罗兰·蒂尼-罗兰掌管。Lonrho公司1993年年报列出了其主要业务活动：

◆ 开采金矿、铂矿、铑矿和煤矿：公司是世界上第三大铂生产商，在南非拥有很多铂矿，同时公司也是世界主要黄金生产商，在加纳和津巴布韦拥有大量金矿。

◆农业生产：包括大规模农场作业及棉花、糖和茶叶的生产；公司是非洲最太的单一食品生产商，在10个国家中据有150万英亩土地和12．5万头牲畜。

◆农用设备和汽车的组装和分销：公司是世界上最大的汽车分销商之一，在荚国、欧洲和非洲销售劳斯菜斯、大众、奥迪、奔驰等品牌车辆以及法国、日本和美匿的汽车。

◆其他行业：包括工程建造和制造业、印刷、保险、出口、物业管]蹩、饭店、金融和一般贸易、纺织品生产和零售。公司还拥有英国《观察家》报和23家地方性报纸的产业。

正如公司1993年年报所解释的，Lomho当时“介入了30个业务领域……在非渊主要实行以区域为基础的组织方式，非洲以外实行以业务活动为基础的组织方式”。公司坚持认为，分散放权经营是公司管理理念的核心。每个地区具有高度的自治权，各个地区的首席执行官和财务主管负责日常业务的高效率运作，并且负责各自业务专业人员的调配。集团的政策是“给每个地区足够的资金和营业收入的支配权，以使各项业务取得成功”，尽管总部仍然监督和控制着各个地区的资金使用情况。通过年度预算基础上的预算控制手段，总部对各个地区的业续进行监控，并且随着对业务预测而进行相应调整。

然而，20世纪90年代初期投资者对Lonrho公司的信心开始下降，随后公司的一个主要股东(一个德国金融家)迪特尔·博克与蒂尼·罗兰展开了一场旷日持久的斗争，其结果是迪特尔·博克在1994年最终取得了对公司业务的控制权，蒂尼·罗兰在1995年辞职，博克开始拆散这个庞大、复杂的公司。到2000年，公司被更名为Lonmin；公司的多数业务都被剥离出售了，公司的业务重点主要放在了在南部和中部非洲的铺、煤炭和黄金矿藏的开采上。

问题

（1）像Lonrho一样高度多元化公司，其总部发挥的是什么样的作用?公司的业务组合逻辑是什么?

（2）这与业务相对集中的Lonmln公司相比，以上两方面有哪些不同?

II 重组者（restructurer）

功能：价值是在战略业务单位层次创造出来的，总部作为重组者在创造战略业务单位业绩

⏹ 方面发挥有限作用。

⏹ 战略要求：识别重组机会；介入战略业务单位运做并改善其业绩；当重组完成或不可行时以有利的市场条件出售战略单位。

⏹ 组织要求：独立的战略业务单位；总部规模小、专业性强；总部人员具有扭转不利经营局面的专长；激励措施取决于所收购的战略业务单位业绩。

III 协同效应管理者（synergy）

⏹ 功能：取得协同收益。

⏹ 战略要求：共享活动/资源或技术/能力转让，以增强战略业务单位竞争优势；识别共享及其合作收益与成本。

⏹ 组织要求：

—互相合作的战略事业单位（如相关一体化）；

—公司总部人员承担整合者角色；

—解决共享与转让中的冲突；

—激励措施受公司整体业绩影响。

案例6.3: 并购的协同效应

许多公司将协同效应视为进行兼并和收购的原因之一。

Primedia和About公司

2000年12月，About corn(一家美国互联网门户网站)被一家美国期刊出版商——Premedia公司收购。About com覆盖了50 000个主题，访问l擞居第7位。每月有近6 000万用户登录。Primedia出版220种期刊，包括杂志和行业印刷品。此外，它还拥有一个电视网络、200家网站和其他一些互联网资产。

Primedia的执行官托马斯·罗杰斯说：“Primedia和About的合并创造了传统媒体和新媒体结合的领先模式，产生了针对目标市场的销售工具……Primedia是一家领先的传统媒体公司，出版一些针对特定目标市场消费者的印刷品和音像制品；About公司是一家领先的网络公司，其网站刊登的是针对特定市场的内容一这对双方来说都是最具协同意义的结合，双方的结合可以创造一种崭新类型的公司，而这是其他任何两家公司都无法实现的。”

Primedia计划通道交叉销售和与其新并购公司共享内容获得竞争优势。罗杰斯说．(两家公司结合后)双方除了能够从市场规横的扩大中获益外，还可以通过协同效应节省大量开支。Pdmedia公司1 600人的销售队伍和60 000家广告客户……将可以通过About网站的特定内容增加Prlmedia各种期刊的订购数量。从而创造更多的收入。”费用的协同效应可以通过降低About的营销成本以及大幅降低Pdmedia在互联网业务的开销而取得。

Tara Tetley

2000年3月，印度最大的茶叶生产商Tara茶叶公司收购了世界上第二大茶叶品牌——Tetley集团公司。据Tata茶叶公司副董事长库马(Kumar)先生讲，“双方的协同效益将培育出世界茶叶产业的领导者”。Tata公司将向Tetley公司提供茶袋的生产设备和技术，而从Tetley在茶叶调和、包装、库存管理、成本控制和分销等方面的专长中获益。

库马认为品牌知名度是茶叶行业竞争获胜的关键因素，Tetley在产品开发和市场营销方面的专长可以使Tara公司获得更大的茶口市场份额，同时提供了取得协同效应和业务更大程度增值的机会。Tara公司还可以从标准他的运营管理中获盘，包括Tetley的质量监控标准和客户服务方式等。这两个公司将遵循统一的全球战略，双方优势的组合将为公司在已有市场和新市场上扩大销量创造机会。

新Tata公司具备r丰富的经验．并实现了纵向一体化运营。这使其可以在世界任何地方开展竞争。拥有世界知名的Tetley品牌和其他地区性品牌，Tara公司将拥有超过100种茶叶产品(这些品种的利润率超过丁传统的茶叶产品)，这可以帮助公司有效地开拓额市场并且增加市场份额。

问题：

1．公司总部需要做哪些工作才能取得上述协同效应?

2．哪些因素会妨碍实现上述协同效应?

IV 能力培育者（parental developer）

⏹ 功能：总部能力用于为战略事业单位创造价值。

⏹ 战略要求：存在依赖于总部帮助的战略事业单位潜力；总部具有明确的相关资源或能力，可用于增加战略事业单位潜力；业务组合符合总部专长。

⏹ 组织要求：

-总部理解战略业务单位的情况；

-彼此具有有效的结构性联系和控制措施；

-不需要合作时，各个业务单位较独立；

-激励措施取决于业务单位业绩。

六、小结：公司战略的定义及其竞争意义

⏹ 定义：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。

⏹ 战略的实质：“使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总合”。（Hitt,2002）

⏹ 基本问题：选择和管理业务，使之成为公司核心竞争力的组合。（海尔集团的例子）

⏹ 横向竞争优势：多元化公司在多个市场上的竞争称为多点竞争。

⏹ 纵向竞争优势：纵向一体化在夺取市场分额、战胜竞争对手上的作用（对5种竞争压力的影响）。

⏹ 战略联盟优势：知识与产业

对于一个大型的公司的增值性来讲，就有多种战略选择。一般来说，公司战略可归纳为下列几类：

1．稳定发展战略。

2．发展战略：包括 (1)集中生产单一产品或服务战略； (2)纵向一体化战略； (3)多样化战略。

3．防御战略： (1)收获战略； (2)调整战略； (3)放弃战略； (4)清算战略。

6.2 稳定发展战略

战略界定：稳定发展战略不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展。

一个稳定的发展战略具有如下一些特征：

(1)公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。

(2)期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。

(3)公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

采用稳定发展战略的原因：

(1)管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。因为当改革需要新的技能时，它会对使用以前所学技能的人员形成威胁。此外，成功企业的管理者通常认为，过去行之有效的战略将来仍会有效，因此无需改变现行战略。

(2)战略的改变需要资源配置的改变。已经建立起来的公司要改变资源配置模式是很困难的，通常需要很长时间。

(3)发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。

(4)公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。

稳定发展战略的优缺点：

然而，稳定发展战略有其自身的优缺点。采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。但稳定发展战略也有一些缺点主要是：第一，由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。

稳定发展战略的适用性：

一般来说，奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。公司的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持它们的一定的市场占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或增加新的产品或服务(但仅在广泛的市场研究之后才做出)，或扩大公司市场所覆盖的地理范围。稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。在公用事业、运输、银行和保险等部门的企业，许多都采取稳定发展战略。事实上对许多公司来说，稳定发展战略可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略。

6.3 发展战略

战略界定与特征：发展战略亦称增长战略。采用发展战略的公司表现出如下特征：

(1)公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得快。

(2)公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。

(3)公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。

(4)公司总是获得高于行业平均水平的利润率。

(5)公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。

选择发展战略的可能原因：（1）最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。（2）在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。

如何减少发展战略的风险：杜拉克曾警告说，发展就是一种冒险。公司变得越来越大并非好事，发展本身是无用的。正确的道路应是不断完善，发展应是“做了正确的事情”的结果。事实上，短期内过快的发展可能导致效率下降，从长期来看这可能是非常有害的。

在追寻发展战略之前，应当明确三个问题：（1）公司的财力资源是否充足?（2）如果公司由于某种原因短暂地停止执行其战略，其竞争地位是否还能维持?（3）政府的法规是否允许公司遵循这一战略?（浙江铁本钢铁公司扩张的例子）

基本类型：发展战略是一个整体概念，下面所述的一些战略都属于发展战略的一种类型。

一、集中生产单一产品或服务的战略

1、内涵：集中生产单一产品或服务的战略是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。

执行这一战略的一种方法是确定为什么企业过去的销售额、利润额或市场占有率没有发挥出应有的潜力。这可能是由于：

(1)在相关市场内缺少一条完整的生产线(产品线缺口)。

(2)在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善(分配缺口)。

(3)市场未充分地被利用(利用缺口)。

(4)竞争对手的销售量小(竞争缺口)。

为了填补这些缺口，企业可以采取如下一些措施和手段：

(1)充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样和新颜色的产品)。

(2)在现有产品线内开发新产品。

(3)扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。

(4)在一个地域内扩充分配及销售网点。

(5)在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。

(6)通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。

(7)通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。

集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之间存在着U形曲线的关系。经济学家认为，规模经济来源于下列几个方面：

(1)固定成本的不可分割性和分摊。当固定成本一定时，产出越大，分摊到单位产品的固定成本就越少。另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而固定资本投资不会按同等比例增加。

(2)公司规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济。

(3)储备存货也能带来规模经济，是因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必需的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。

(4)营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。

(5)研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。

(6)采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。

问题：如何区分集中化竞争战略与集中单一产品/服务战略？

对规模经济的深入理解：其不仅存在于公司在单个地点增加规模或生产能力所获得的经济性(称为单点经济性single—site economies)，而且也存在于经营多个工厂或多处设施的企业中，这说明还存在着重要的多点经济性(multiple-Site economies)。在研究与开发过程以及市场营销过程中，存在多点经济性的可能性更大。如在分销系统和品牌名称方面，多点公司可以用来销售和分销来自多个不同地点的产品或服务。这就是说采用集中生产单一产业或服务战略的企业，即可以在原有企业基地的基础上实现规模的扩张，也可以通过区域扩张和市场的开拓实现规模经济。

2、战略风险：即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务需求的下降。如顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府政策的改变，这些都对实行集中生产单一产品或服务战略的企业构成主要的威胁。

3、案例分析：采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦克唐纳公司。

1948年，迪克·麦克唐纳和莫里斯·麦克唐纳兄弟俩合伙开了一个叫麦克唐纳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其他地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在1954年，由瑞·克罗克建议在全面范围内设立餐馆，麦克唐纳兄弟俩采纳了克罗克的建议，随即成立了麦克唐纳公司。时至今日，麦克唐纳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其他的快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。目前，麦克唐纳公司占有美国餐饮市场的7％份额、国内快餐市场的18％和快餐汉堡包市场45％的份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。

二、纵向一体化战略

1．战略内涵及其选择原因

纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。向前一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品，即是向前一体化战略。向后一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

下面一些因素可促使一个企业去寻求向前或向后一体化战略，这些也是纵向一体化战略的益处所在。

(1)向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。

(2)如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。

(3)向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。

(4)当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。

(5)采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。

(6)一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。

2、战略风险：

(1)由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。

(2)由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。

(3)由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

(4)可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

3．纵向一体化战略的理论依据

(1)技术经济特性：企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是技术条件。例如，在钢铁行业，将该产业的三个工艺阶段：炼铁、炼钢和轧钢纵向联合在一起，采用连续性强的生产技术和设备，可以减少能耗和成本。

（2）交易费用理论：

概念：所谓交易费用是指在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是签约实行纵向一体化的一个重要动机。就是说，如果签约从市场购买原材料或零部件的时候，寻找该产品的厂家很困难，或者该厂家违背合同的可能性大(包括不按合同规定的交货期供货、不保证产品的质量等行为)，而且为了使该厂家遵守合同也得付出很大的代价，或者对该厂家违背合同后的诉讼费用也很高，则企业就会将该产品收归自己生产，即实行纵向一体化。

（3）从买方企业的角度来考虑市场购买还是一体化合并的选择分析：企业对某一项交易的依赖程度越高，该交易的交易费用越高。例如，企业A为了生产某种产品实行了大规模的投资，而且生产这种产品又需要只有B企业才能提供的某种材料。如果得不到这种材料，A企业就面临倒闭的危险。显然，A企业对A和B之间交易的依赖程度很高，B企业的违约行为会严重影响A企业的命运，因此，A企业与B企业签订合同时应制定周密而且包含着保障机制的合同。制定和履行这种合同的费用是相当大的。O．E．Williamson将企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性”，它包括设备专用性、人力资源专用性和厂址的专用性等。一个企业对某一个交易关系的资产专用性K或者依赖程度越高，该交易关系的交易费用M也越高。见图6—1所示。

然而，一旦实行纵向一体化以后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门被合并后，失去了市场竞争所带来的压力和利益，所以它对经营的紧迫感会减少一些。企业为了避免这种情况的发生，在内部管理上要多花一定的功夫，即管理费用曰。此外，如果该部门生产的产品具有显著的规模经济性，则被一体化后专门为本企业生产的该部门往往因为规模太小而不能实现规模经济，其产品要比从外部市场购买的产品更贵一些，即一体化后会带来成本的增加。

一体化以后新增的管理费用是由原来的企业规模和一体化以后的企业规模的差距程度所决定的。一般来说，合并职工人数1 000人的企业要比合并职工人数100人的企业付出更多的管理费用。但如果原企业的规模有几十万人的话，两者之间的差别则是甚微的。管理费用B与资产专用性K之间没有什么关系，如图5—1所示。

实行一体化后的生产成本和市场购买价格之间的差异C是由该产品的生产是否有规模经济性，以及该产品的特殊性程度所决定的。也就是说，从生产成本的角度来看，专门为本企业生产不如集中生产而通过市场销售给各企业，因为后者可以更大规模地进行生产。但是，企业对某一交易的依赖程度(资产专用性)高的话，就意味着该企业所交易的产品比较特殊，整个市场规模和该企业的需求量的差距不是很大。因此，专门为本企业生产而失去规模经济所带来的成本增加也不是很大，即C(k)>0，C(k)<0。见图5—1。

由图6—1可知，企业的市场购买和纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本(B+C)的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高(资产专用性高)的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此，企业将选择一体化战略，即M>B+C。相反地，如果企业对该交易关系的依赖程度低的话，就意味着交易费用也会低，这时实行一体化会带来生产成本的增加，因此，企业将选择市场购买，即M。图5—1为资产专用性与企业一体化选择的关系。

（4）从买卖双方企业互动的分析：应分析交易双方对交易的依赖程度和双方企业实力的强弱。从交易双方对交易的依赖程度讲，如果A企业从B企业购买某种产品，而且A企业对该交易的依赖程度很高，但是与此相反B企业对该交易的依赖程度很低，那么B企业违约的可能性就大，所以A企业将采取控制B企业的战略。可是如果B企业对该交易的依赖程度也很高的话，B企业违约的可能性就小，因此A企业控制B企业的措施就可以简单一些。从双方实力的强弱讲，假如A企业的财力、规模远不如B企业的话，那么A企业就难以控制B企业。应该说只有A企业在资金、规模等方面比B企业强得多的时候，A企业才有选择一体化合并或控制B企业战略的可能。如果A企业对B企业没有全面而绝对的优势，但是在某些经营资源(如资金、技术、人才和商标)方面有一定的优势，则A企业可以向B企业提供某些资源来作为交换条件而与其建立长期稳定的合同关系。但是，如果A企业连这些也做不到的时候，A企业只能放弃控制B企业的愿望，尽量依B企业的要求而维持交易关系，甚至被B企业合并。或者尽量减少对B企业的依赖程度，以摆脱这种不利处境。

根据以上的分析，按照交易双方对该交易的依赖程度K的不同，图6—2给出了买方企业的战略选择。其暗含的前提条件是买方选择其战略时，不会遇到由于企业力量不够而导致的困难。图6—3依同样分析给出了卖方企业的战略选择。通过这两个图的比较可以看出，当交易双方的资产专用性相同的时候，双方战略会一致。而当双方资产专用性不对称时，双方战略会互相矛盾，其结果将由双方实力的大小决定。

三、多样化战略

1．相关多样化战略

战略内涵：相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价的能力，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将有竞争性的和有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。

开展相关多样化战略的方式：

(1)进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。

(2)进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。

(3)将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。

(4)开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。

公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。

关于范围经济的内涵：指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：

(1)技术的匹配性。当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。

(2)运营的匹配性。当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能等方面有合并活动或转移技术和生产能力的机会时，就存在运营匹配。

(3)与销售和顾客相关的匹配性。当不同业务经营的价值链活动高度交迭，以至它们的产品有着相同的顾客，通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在与市场相关的匹配。

(4)管理的匹配性。当不同业务在公司级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性，因此可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配。

战略优势：(1)将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；(2)将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；(3)在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；(4)以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。采用这种发展战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。许多成功的企业通常都采取相关多样化战略。例如，彼得和沃特曼在其《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书中指出，企业可以向新的经营领域扩展(通过买进别的企业或者内部多样化)，但必须紧紧围绕自己的基本业务，因为这是优势所在。最成功的企业是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。第二等成功的企业是向那些相关行业扩展的公司。总之，围绕中心技能扩展经营的企业，经营成果会高于其他企业。

2．非相关多样化战略

战略内涵：非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。

原因：企业采取非相关多样化战略的原因可归结为外部因素和内部因素两个方面。在外部原因方面，主要有：(1)企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；(2)所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；(3)外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。促使采取非相关多样化战略的内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、生产能力和销售能力等，使得它有开拓新领域的实力。

非相关多样化战略的优点：

(1)公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。

(2)当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。

(3)可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。

(4)公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。

非相关多样化战略的风险：

（1）带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。

(2)实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。

（3）任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”：每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值(Marginal Value—Added—MVA)趋于减少。如图5—4所示，MVA曲线是条负斜率曲线。另外，随着多样化程度的提高，所伴随的管理成本也会升高。这种管理成本主要来自两个方面：一是信息不准确或不及时所造成的损失。这是由于随着多样化程度的提高，企业业务数量增加，信息量也增加。企业管理人员不可能有足够的时间去处理涉及每一战略经营单位及其相互关系的信息，也就是说，企业高层管理人员不可能掌握企业不同业务的全面情况。信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，使应得到资源而发展的经营单位得不到资源，相反应放弃的经营单位却得到了资源。二是随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个经营单位共享生产技术、设施和营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更高。总之，随着多样化程度的提高，总边际管理成本(Marginal Bureaucratic Cost--MBC)趋向升高。如图6—4所示，MBC曲线是条正斜率曲线。

综合考虑边际附加值曲线MVA和边际管理成本曲线MBC，从图5—4中可以看出，企业采用多样化战略会有一个临界点D。在此点上，MVA=MBC，且在两条曲线交汇处。当企业多样化程度到D1点时，多样化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本MVA>MBC，此时，继续寻求多样化是有利可图的。然而，当多样化程度达到D2点时，多样化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本(MVA，此时说明，企业采取多样化战略已经过了头。而正是在D。点时，边际附加值恰等于边际管理成本(MVA=MBC)，此时企业的多样化战略达到它的最佳状态。当然，在实际的管理活动中，寻找出最佳的多样化程度D。点是困难的，但企业可通过摸索和实践逐渐向这个最佳点靠近。最后要说明的一点是，边际管理成本曲线不是一成不变的。随着企业管理技术的不断创新和信息技术的发展，可以大大减少管理一个复杂组织所产生的管理费用。也就是说，边际管理成本曲线MBC尽管仍是条正斜率曲线，但它的位置要下移，即从以前的MBC，下移到MBC，如图6—5所示。其结果是企业的最佳多样化程度点就从D1提高到D2。也就是说，由于管理技术的创新和信息技术的发展，企业就可以有效地实行更高程度的多样化战略，管理更多个业务。但是，多样化战略终归有一个限度或极限，超过这个限度，多样化战略得不偿失。

6.4 公司发展战略的实施方式

基本类型：一个公司实施任何一种发展战略都可选择下列三种方式：公司内部发展、购并和合资经营。

一、内部发展

概念：所谓公司内部发展方式就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。

1．内部发展的优点：

(1) 风险相对较小。内部发展使公司可以做出能够适应不断变化的外部环境的发展决策，并使公司内部的学习活动成为可能。与购并相比，内部发展不是立刻做出重大承诺，而是推迟某些决策的时间，使公司可以在更长的时间内做出这些决策，从而降低了风险。特别是在某一产业生命周期的早期阶段，内部发展不仅是最好的选择，而且也可能是惟一的选择。

(2) 资源共享性强。一般来说，将公司的无形资源移植到新的业务之中不是件容易的事情，但内部发展却是实现这种转移的一种比较容易的方式。因为那些理解公司文化并拥有隐性的集体知识的员工可以在新的环境中直接运用这些知识，并从头开始塑造这一业务。当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资源时，内部发展是一条首选的发展路线。

(3)积累学习能力。通过内部发展，公司可以获得发展过程的外部收益，包括随着业务的发展而积累的学习能力和知识。并且，随着时间的推移，这种隐性的技术诀窍很可能成为公司独立形成的有价值的资源，并为公司进一步的扩张提供指导。

(4)鼓励内部企业家精神。管理层通过内部发展使公司增长，他们实际上也发出了将致力于公司资源的开发与充分利用的信号，这有助于培养一种有利于弘扬内部企业家精神的公司文化。企业实践的经验表明，实现内部成长的最佳方式不是设立一个专门负责发现新业务或筛选部门建议的独立单位，而是在每个业务中都鼓励开发新业务，并允许那个单位的开拓者进一步推进这一项目。

2．内部发展的缺点：

（1）在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场机会。在早期阶段，这一发展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。（2）公司通过内部发展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。（3）公司对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。如在20世纪70年代，美国鲍玛公司做出决策由公司自己生产计算机芯片，但后来该公司的笔记本电脑市场却一落千丈，结果致使公司已经建造一半的芯片厂毫无价值。

二、购并

一般类型：购并有下列几种普通方式：

(1)A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。

(2)A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。

(3)A公司购买B公司相当大一部分股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。

(4)A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收购或兼并(Acquisition)。

主要原因：是双方公司的股东们可能从购并中获得潜在的利益。更多的一些原因包括：

(1)更好地利用现有的生产设施。

(2)利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率。

(3)得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员。

(4)缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势。

(5)提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面。

(6)提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务。

(7)快速进入一个新的和发展中的领域。

(8) 获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源。

(9) 减少所得税支出。

(10) 为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。

(11) 为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售。

(12)为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式。

(13)对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性。

(14)购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后激烈竞争的首选方式。

购并存在的缺点：第一，购并是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30％的费用或更高的费用。所以无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。第二，购并伴随着不必要的附属业务。许多目标公司都拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对收购公司有用，而在剔除多余资产或使它们成为公司业务组合的一部分的过程中，收购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间。第三，购并后整合过程存在冲突。如果收购公司与目标公司在文化、风格等方面存在较大的差异，则整合过程将是艰难的。第四，被收购公司管理人员甚至员工的妥当安排也是很棘手的问题。

宏观因素影响分析：如果从一个国家经济发展的历史宏观角度来看，大规模的企业购并往往同经济发展周期性波动及科学技术革命等宏观环境因素紧密联系在一起，具有明显的周期性特征。企业史学家钱德勒(Alfred D．Chandler，Jr．)就曾发现，在美国发生过几次大的兼并浪潮。第一次兼并浪潮发生在19世纪末到20世纪初，企业为了扩大对市场的占有和垄断，许多大型公司对生产同类产品的企业进行横向兼并。这次兼并运动遍及整个工业部门，而在金属原料、食品生产、石油化工制品、运输设备、金属加工产品和烟草行业更为猛烈。第二次兼并浪潮产生于20世纪20年代末，当时能源开发及使用迅速向电力转换，对资产控制及寡头垄断的欲望促使企业实行大规模的纵向兼并。第三次兼并浪潮发生于第二次世界大战后的20世纪50至60年代，其中以60年代后期为高潮。这一时期拥有剩余资金的企业不断增加，作为投资方式这些企业不断地兼并其他企业，从而使企业的目标及业务范围延伸到许多与本企业毫不相关的经营领域，因此，这次兼并浪潮的特征是非相关业务兼并。第四次兼并浪潮产生于新技术革命兴起的20世纪80年代，对高技术领域进行技术开发已成为企业关心的主要课题，为了获得必要的技术而进行的兼并活动增加了。这次兼并浪潮的特点是，企业卖掉不合适的资产，买进同行业相关的企业，横向兼并再次成为主导形式。由此看出每次科学技术的飞跃发展，都推动经济由低谷走向高峰，促使企业兼并高潮的到来。

三、合资经营

概念：所谓合资经营是指一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。合资经营将合伙企业的特点(这是公司制所不能创造出来的)与公司的特点(有限责任、无限寿命以及筹资和控制机制)融为一体，达到任何一个单独公司通常不能达到的目标。合资经营可以出现在一个国家之内的几个企业之间，或者是私人企业和国有企业之间。另一种常见的合资经营发生在不同国度的企业之间。

原因：一般来说，进行合资经营的主要原因有下列几条：

(1)许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。

(2)在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。

(3)在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此，许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。

(4)一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。典型的例子是当一个企业具有想在国外销售的产品，通过与国外伙伴的合资就可使企业利用本地的分销渠道系统，以及获得关于当地企业经营习惯、风土人情和社会结构等方面的知识。

合资经营的使用性：第一，对合资企业的控制和领导是最受关注的一个问题，尤其是对于少数股权的股东来说，可能会丧失对合资企业的控制力。第二，合资经营过程中，可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作伙伴能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源时，则合资经营分裂的可能性更大。第三，合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化，因此，合资经营企业能否长期有效地存在下去就成为一个问题。

基本类型：

(1)蛛网战略应用于具有几个大型企业和若干较小企业的行业中。一个小企业若要和一个大企业进行合资经营，为了避免被吞并，可尽量地与一个或多个小企业联合起来与大企业合资经营，这些不同的联系可以形成抗衡的力量。

(2)结合一分离战略是指两个或多个企业在很长的一段时间内合作，然后分开。这种战略特别适用于那些具有一定寿命周期的项目，如建筑工程等。

(3)逐渐一体化战略开始于企业间很弱的合资经营关系，以后这种关系逐渐变强，最后可能导致合并。

6.5 防御战略

战略内涵：防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。

类型：防御战略也是一个整体战略概念，它一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略。下面分述这几种不同的防御战略。

一、收获战略

1定义：是指减少公司在某一特定领域内的投资。这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，或是特定的产品或牌号。采取这种战略的目的是削减费用支出和改善公司总的现金流量。然后，把通过这种战略获得的资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域。执行这一战略时，这个特定领域的销售额和市场占有率一般会下降，但这种损失可以由削减费用额去补偿。

2实施条件：在下列情况下，公司可采取收获战略：

(1)企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。

(2)企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高；或者市场占有率虽然很高，但要维持则需花费愈来愈多的费用。

(3)企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。

(4)如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。

(5)公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。

(6)企业的某领域不是公司经营中的主要部分。

二、调整战略

1 定义：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略。

2原因与措施：公司财务状况出现下滑的一些主要原因可能是：工资和原材料成本升高；暂时的需求下降或经济衰退；增大的竞争压力；或是由于管理问题。可针对不同的原因采取不同的对策。在实施调整战略时，可采取下面的一些措施和行动：

(1)更换高层和较低层的管理人员；

(2)削减资本支出；

(3)实行决策集中化以控制成本；

(4)减少新人员的录用；

(5)减少广告和促销支出；

(6)一般性的削减支出，包括解雇一些人员；

(7)强调成本控制和预算；

(8)出售一些资产；

(9)加强库存控制;

(10)催收应收账款。

三、放弃战略

1定义：当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。所谓放弃战略，是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。

2实施障碍：实施放弃战略对任何公司的管理者来说都是一个困难的决策。阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面：

第一是结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资本的特点阻止放弃。

第二是内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特定的经营单位。

第三是管理方面的障碍。公司决策过程的某些方面阻止放弃一个不盈利的业务。这些方面包括：放弃对管理者的荣耀是一种打击；放弃在外界看来是失败的象征；放弃威胁管理人员的前途；放弃与社会目标相冲突；对管理人员的激励体制与放弃某一业务背道而驰。

四、清算战略

1定义：这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。

2 地位：对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其他所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。

6.6 战略组合与战略选择实践

一、战略组合

定义：由于企业环境的复杂性，实现企业战略目标途径的多样性以及企业内部组织结构的不同性，在实际的战略选择中，企业多侧重于运用战略组合来实现自己的战略目标。所谓战略组合，就是将相关的战略配合起来使用，使几种战略形成一个有机的整体。

类型：一般的战略组合方式有下列两种形式：

1．顺序组合

这是指按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略。如在一定时期内采取发展战略，然后在一定时期内实施稳定发展战略；或者先使用调整战略，待企业条件有了改善之后再采取发展战略等。另一种顺序组合的典型范例是依据产品的市场寿命周期来采取不同的战略。

2．同时组合

这是指在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。在企业具有多种不同经营业务或多个事业部的情况下，通常采用同时组合的战略组合方式。如在增设其他战略经营单位、产品线或事业部的同时，放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域奉行发展战略的同时，紧缩或收获某些领域等。

3．实施要点：由于同时组合是在同一时期内，同时采用几种不同的战略，在运用这种战略组合时，应注意以下几点：

(1)可供给的企业资源。由于同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此，企业必须充分估计自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成对企业资源的枯竭。

(2)各种战略方案的组合优势。各种方案的组合是为了发挥各个方案的优势，扬长避短。因此，企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。

(3)明确主从战略的关系。在一定时期内，企业为实现关键性的总体战略目标而确立的战略是企业的主体战略，而其他战略则处于相对从属的战略位置。

在战略组合实施的过程中，必须明确主从战略的关系，合理而有效用地分配企业的资源。

总之，对大多数企业来说，可采用的战略方案是多种多样的。管理者既可以采用一种战略方案，也可以同时采用多种战略方案，形成一套战略组合。鉴别出可用的战略方案，则是企业选择最适宜战略的前提条件和基础。

二、实践中的战略选择

霍福尔(C．Hofer)曾对《财富》杂志在1960~1972年间所刊登的一些企业的战略决策案例进行过研究。这项研究的结论是：

(1)不同类型的挑战会导致不同类型的战略。

(2)当企业面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品一市场领域后还有富余时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。

(3)如果出现与上述两个条件相反的情况，则企业就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略(即市场营销、财务或生产战略等)，或者选择非相关多样化战略。

(4)最常采用的战略是为现有的市场开发新产品(产品开发战略)和增加现有产品对现有市场的渗透(渗透战略)。

(5)最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略。

(6)企业只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：企业状况欠佳，不得不采取这种最终手段；企业状况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。

格鲁克(w．Glueek)对《财富》杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用各种战略的频率如下：

发展战略 54．4％

组合战略 28．7％

稳定发展战略 9．2％

防御战略 7．5％

格鲁克还对不同经济周期(复苏、繁荣、衰退、萧条)阶段，企业所采用的上述几种战略进行了分析，发现：

(1)防御战略是最不受欢迎的战略。在萧条时期，被采用的次数与发展战略大致相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。

(2)稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期，采用它的企业只是采用发展战略的一半；在复苏时期，是发展战略的三分之二；在萧条时期是不愿采用的战略(占三分之一)。

(3)组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略，占发展战略企业的三分之一，而在其他的时期则不常被采用。

(4)发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略，占总数的一半以上。但在衰退和复苏时期，采用的频次大致相当；而在萧条时期，只占总数的三分之一。

战略类型的选择也随行业类型而有所不同。发展战略在复合的行业中采用最多，而在工业品行业中采用率最低。组合战略的情况与发展战略相类似。对于稳定战略，最常采用的行业是建筑、采掘业和石油业，最少采用的是复合行业、消费品行业和工业品行业。

6.6 案例讨论

案例一：马勒银行并购失败分析

20世纪90年代早期，卡特是以费城为基地的马勒银行的总裁，他认为公司策略需减少利润差的业务，以改善马勒银行的获利。卡特运用多角化策略进入金融服务，使马勒银行由财务管理操作获得稳定的服务费收入；因此，1993年马勒银行以14．5亿美元购人波士顿公司。波士顿公司是一个大型的绩优财务管理公司，其业务多为州政府及企业的退休金管理。 1994年，马勒银行又购入了价值17亿美元的丹佛斯公司，丹佛斯公司以操作共同基金为主。结果，1995年马勒银行几乎一半的营收来自于以收取服务费为主的金融服务。

然而，1993年马勒银行在企图成为资金市场主力团体过程中受挫，由于两公司文化的差异，波士顿公司的问题在马勒银行企业内浮出水面。马勒银行的管理者习惯于早上7点上班，每天工作12小时，得到一般银行产业标准报酬、及卡特强调成本控制与节约的严密阶层管制。波士顿公司的管理者也是每天工作12小时，但其有相当的自主权、弹性工作时间、高报酬、充裕的津贴及大量的绩效奖金；多年来波士顿前20大主管的报酬分别由75-万一100万美元不等。马勒银行坚持波士顿公司须删除不必要的花费以及遵守严格控管旅行、休闲、津贴等新规定。

1993年10月事情开始发生变化，州政府退休基金单位向马勒银行抱怨，委托波士顿公司所经营的投资组合获利较低。11月马勒银行以1．3亿美元偿付该基金投资组合的获利，并以未获授权进行交易为由解聘投资组合管理者。波士顿公司管理者指责马勒银行并未信守购入时曾应下由波士顿公司营运自主权的承诺。同时，波士顿公司资产管理事业单位中7位管理者被马勒银行的做法激怒后，提出向马勒买下产权自营方案。马勒银行要求波士顿员工签署一份限制离职及加入其他公司的和约，波士顿公司13名资深员工拒签，且辞职不干，另加入一新的资金管理公司。

波士顿公司的管理者及其员工们对马勒银行的背叛使其一连串大型绩优的客户也脱离了马勒银行。如同其一位客户所言：“我们与波士顿公司及其经纪人维持了30年关系，我们跟着他们同进退。”由此事件中看到，合并两家文化分歧的企业是多么的困难，以及管理层的人事变动会如何破坏购入所欲创造的价值。

问题：1、马勒银行原有主业是什么？实施的是何种类型的战略？

2、导致马勒银行并购失利的原因是否是战略方向失误？否则主要是什么原因？

3、你若是马勒银行的决策者可以在那些战略领域做出更有效的努力避免失败？

案例二：美国波音公司兼并美国麦道公司的兼并分析

1996年，世界最大的航空制造公司——美国波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国麦道公司。每一份麦道股份变成0．65份波音股份，总价值133亿美元(按1996年12月13日收盘价计)。1997年波音成为世界最大的民用与军用飞机制造企业。

在过去的6年，在与波音和欧洲空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％，1996年麦道只卖出40架民用客机。就民用客机而言，分析家们普遍认为，由一家公司提供从100座到500座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约公司培训、维修和配件的成本。虽然召集波音用于50亿美元开发出“加长型”747，空中客车用80亿～100亿美元开发500座A3300麦道的技术要远远落后于波音和空中客车，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。在军用收音机方面，麦道原来一直是龙头老大。 1994年，美国拉克西德与马丁·玛瑞塔合并组成拉克西德·马丁，与麦道展开激烈竞争。1996年，拉克西德·马丁又用9l亿美元吞并了劳若，“三合一”的销售额达300亿美元，为麦道的两倍。新一代战“联合歼击机”作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备，将有3000架订货，麦道虽然全力以赴结果却被五角大楼淘汰出局。对麦道来讲，这不仅失去了一次重大商业机会，而且意味着麦道将无力保持技术上的前沿地位，由于麦道的收入70％来自军用飞机制造，麦道公司无法独立生存，在所难免。

波音兼并麦道之后，空中客车成了惟一对手。1970年，英、法、德、西班牙四国政府用各自的国有航空制造企业跨国组成空中客车。当时波音为首的美国公司，占领了世界市场的90％。欧洲任何国家的航空制造企业，都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空制造工业，跨国整合是惟一的出路。空中客车经过25年的努力，到1995年，七个机型1300架空中客车的订货，首次超过波音，占市场份额的48％(波音为46％)，已经成长为竞争对手。空中客车的志向是到2000年占领50％的世界市场。在过去10年里，美国军用飞机出口在世界市场的份额，已经由1／3上升为1／20今天，面对“二合一”的波音和“三合一”的拉克丁西德·马丁，摆在欧洲的军用航空工业面前的是空前惨淡的前景：“欧洲的军事工业将被排挤到没有吸引力的角落，把飞机和技术卖给一些美国不屑一顾的国家。”随着出口的减少，为本国生产的少量战机，成本必然上升。四国联合制造的欧洲战机和法国的狂飙将成为最后一代欧洲设计的战机。欧洲大型军用航空公司面对的惟一选择是：要么分头被美国公司整合；要么，自己兼并成一个或两个欧洲的巨型联合企业。

麦道公司走下坡路始于1991年的海湾战争，由于国际民用航空业出现前所未有的危机，各国航空公司纷纷停止订货，使世界航空制造业出现了少有的萧条景象。海湾战争后，世界航空制造业出现好转的趋势，而麦道公司却未能在此关键时刻把握机会，由于生产的机型陈旧，系列不完整，所占市场份额大部分被欧洲空中客车公司夺取，其世界第二的排名也被迫让出。兼并后的新波音公司拥有20万雇员，是世界上最大的超级航空航天工业集团公司，是美国五角大楼第一大供应商。在世界航空航天制造业稳居“霸主”地位。目前，波音公司100座以上飞机在国际市场上占据70％的市场份额，另外30％为欧洲空中客车公司占有。从目前情况看，世界仅有法、德、英、西班牙四国共同经营的欧洲空中客车公司可与新波音公司展开一战，但在实力上处于明显的劣势。除了市场占有率较低外，欧洲空中客车公司至今还没有研制出可与波音747相抗衡的巨型宽体客机，而波音公司又成功地研制出更为巨大的波音777客机。虽然，超级强大的新波音公司能否做到既垄断行业又促进竞争和技术进步尚难以预料，但其作为世界航空航天制造业“霸主”的地位在相当长的一段时期内不会发生动摇。