前言

六年前，我曾写过一本名为《领导变革》(Leading Change)的书。该书要紧关注的问题是，在当今那个日趋动荡的世界里，那些赢家们到底是通过什么方式来进行组织变革的？应当讲明的是，那个地点的“变革”是指企业进行的新技术采纳、重大战略变移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试、以及文化变革等活动。在对100个案例进行详细研究之后，我发觉大多数人都没有专门好地处理大规模的企业变革，由于对成功的大规模变革的案例接触太少，他们犯了专门多本来能够幸免的错误。在当今那个充满难以预料的变动的世界里，这些错误所造成的后果可能是特不严峻的。本书的要紧目的确实是使大伙儿更多地了解那些成功的变革是如何样进行的，并将对那些在变革中取得成功的企业所采取的八步流程进行详细地描述。

《领导变革》的篇幅相对较短（大约只有200页），一方面是因为我一向喜爱简短精到，另一方面是因为我当时的研究成果只有那么多。这就使得许多有味的问题都没有在那本书里得到解答，尤其是没有介绍书中描述的那些成功人士的经验。这些问题一直都在我的脑海里盘旋，直到我接到德勤咨询公司的邀请进行一个跟进项目。他们表示预备进行大规模的访谈以发觉更多的关键问题，并情愿收集更多的案例故事来关心人们更好地理解我在上一本书里提到的八步流程。那个建议听起来不错。因此我就同意了他们的建议，然后我们把此次合作的成果整理成册，因此就有了这本书。

德勤公司的团队由丹·科恩率领，他们对来自美国、欧洲、澳大利亚和南非的90多家组织的200多位工作人员进行了访谈。而且在进一步获得更多信息的过程中，我们又与其中的一些人进行了多次联系。最后，我们把研究的重点集中到了80个故事上面，并明确列出了这些故事的来源。在这本书里，我们共收集了34个最有教育意义的故事。

《领导变革》描述了人们在探究新的企业运营方式时所采纳的八个步骤。在《变革之心》当中，我们进一步研究了人们在实施这八个步骤时所遇到的要紧问题，以及他们是如何成功地处理这些问题的。我们的要紧发觉——简单地讲——确实是：在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统——因此，所有这些问题差不多上特不重要的。但问题的核心却在于如何改变组织当中的人们的行为，而在那些比较成功的组织当中，改变人们行为的一个重要方式确实是改变他们的感受——在那些特不注重分析和量化评估的组织当中更是如此，在那些自认为自己专门聪慧的MBA学生当中也不例外。在成功的大规模组织变革当中，人们总是能设法关心其他人以一种能够阻碍他们的感受（而不仅仅是思维）的方式来观看问题和查找解决方案。感受然后会阻碍一个人的行为，而且这种阻碍力足以关心人们克服大规模组织变革中通常存在的专门多障碍。相反，在那些不大成功的案例当中，这种观看—感受—改变的模式就专门少出现。

在我们那个时代，几乎所有的书本和正规教育所强调的重点差不多上以分析和思维为导向的。感受被看成是一种“软性”的东西，人们专门少会用一种比较严肃的口吻来讨论它。在大多数情况下，感情甚至被认为是一种偏离正轨的东西（比如讲，你可能经常会听到这种讲法，“不要那么感情用事！”）尽管最近情况差不多开始发生变化，但关于感情在企业变革中所发挥的作用的讨论依旧少之又少，比如讲，我就专门少听讲有哪位正在进行组织变革的领导会用手套、摄像机、飞机票、办公室设计、新职员培训、故事、和屏幕爱护程序等手段来阻碍职员的感受，并进而改变他们的行为。

在写作本书的过程当中，我们所有的内容差不多上围绕这八个步骤展开的，因为这也正反映了人们经历变革流程的先后顺序。假如讲成功的组织变革是一个“流”的话，本书的章节安排正是遵从那个“流”的先后顺序展开的。在整本书里，我们尽可能多地使用了书中的差不多观点。是的，我们会进行一些分析，但我们更多地是从真实人物的角度谈论发生在他们工作当中的一些真实故事。而且我们都给出了这些人的姓名——除了少数的几个案例之外，书中出现的大部分姓名差不多上真实的。

约翰·科特

麻萨诸塞 剑桥

致谢

本书是许多人共同努力的结晶。我们要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示诚挚的感谢，他们投入了专门多时刻来关心我们联系公司、安排访谈、整理案例、并考虑这些案例背后的意义。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在访谈和案例收集方面提供了专门多关心——我们要向他们表示感谢。

特不感谢德勤咨询公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他们为本项目的完成无私奉献了专门多宝贵的时刻。德勤公司的许多负责人也在安排访谈方面向我们提供了大力关心，这些人要紧有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Crafford，Mike McFaul，Mitch Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。

Nancy Dearman Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本书初稿完成过程中提供了巨大关心。除此之外，还有专门多人阅读了我们的初稿并提出了宝贵意见，在此一并致谢。

约翰·科特

丹·科恩

介绍

变革之心

本书所要传达的信息特不简单：在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用要远远大于分析所导致的思维上的改变。尤其是在进行大规模的组织变革的时候更是如此，因为在这种情况下，你通常会面对新技术、兼并收购、结构重组、新战略、文化变革、全球化和电子商务等问题——不管是从整个组织的角度，依旧在一个办公室、一个部门或者一个工作团队当中，差不多上如此。在当今那个变动的时代，只有专门好地应对现实，你才可能取胜。否则你就会陷入巨大的混乱之中，付出惨重的代价，最终却只能得到无尽的痛苦。

这些教训来自于我们进行的两组访谈，第一组完成于七年前，第二组则是在过去的两年里完成的。大约有来自130多个组织的400多人回答了我们的问题。访谈结果表明：

● 那些在变革中取得成功的组织通常都明白如何克服本组织中那些抵触新事物的因素。他们明白如何抓住机遇、回避危险。他们明白，要想推动自己的组织取得更大的进步，就必须对其进行更大的变革，而且在那个过程中，他们也逐渐意识到，单单是个体作出改进差不多不够了。

● 成功的大规模变革是一个复杂的事件，它通常包含八个步骤：增强紧迫感，组建一支指导团队，为组织变革确立明确的目标和战略，将目标和战略有效传达给组织中的其他成员，清除采取行动过程中的障碍，取得短期成效，保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一种新型企业文化，将组织中新的行为适应固定下来。

● 在所有这八个步骤当中，最核心的问题确实是改变人们的行为。组织变革当中最核心的问题不是战略、不是系统、也不是文化。这些（以及其他一些）因素差不多上特不重要的，但最关键的问题无疑依旧行为——如何改变人们工作的内容和方式。

● 从改变人们行为的角度来讲，与其给他们一堆分析数据来试图改变他们的思维，倒不如让他们看到情况的真相，并进而阻碍他们的感受。思维和感受差不多上必要的，实际上，在大多数取得成功的组织当中，这二者是并存的，但组织变革的关键依旧在于改变人们的情感。看—感受—变革的过程要远比分析—考虑—变革的过程更为有力。看和分析，感受和思维等要素之间的区不是特不关键的，因为在大多数情况下，我们使用后者的频率、熟练程度和中意度都会高于前者。

当遇到挫折的时候，我们有时甚至会使自己相信“大规模的组织变革可能并不是那么必要。”但在现实世界中，一股强大的力量却在始终不停地推动着这股变革潮流。在遇到困难的时候，我们有时会把一些问题看成是不可幸免而且难以操纵的。可有些人却能专门好地处理大规模的组织变革。我们每个人都能够从这些成功人士那儿学到东西。CEO们能够学到。身处一线的主管们能够学到。几乎所有参与到大规模组织变革当中的人都能学到一些东西。这也正是本书的目的所在。

成功的大规模变革的八个时期

什么缘故在进行大规模组织变革的时候，有些组织能够比其他组织更为成功呢？要想回答那个问题，首先你需要了解一下有效的大规模组织变革的整个流程。在几乎所有情况下，组织变革都包含八个步骤：

步骤1

不管是经营一家大型的私有企业依旧在治理非盈利组织的一个小部门，那些在组织变革中取得成功的人士都会在发动变革之前在相关人员内心制造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，却对一些布满于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤慨——不闻不问，但这三种情绪却会在专门大程度上破坏企业当前正在进行的变革。一种紧迫感——有时是通过一些富有制造性的方法形成的——能够使人们立即意识到进行变革的重要性，并预备随时为此而采取行动。

步骤2

有了紧迫感之后，成功的变革领导者会立即召集那些有着一定的可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队应该有着专门强的责任感，同时能够得到大伙儿的信任。而那些不大成功的组织却会把所有工作重心都放在一个人的身上，有的时候甚至是依靠复杂的治理结构，当从事具体的变革领导工作的人缺乏必要的权威和能力的时候，整个变革工作也就变得难以接着开展了。

步骤3

接下来，指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的目标和相关战略。而在那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的打算和预算——这些尽管是进行变革的必要条件，却并不充分；或者是一个并不符合当前世界及企业实际情况的目标；或者是一个由其他人制定并在专门大程度上没有得到指导团队认同的目标。而在另外一些不大成功的企业当中，领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于慎重，以至于无法跟上时代的步伐。

步骤4

接下来的工作确实是将目标和战略传达给所有的相关人员，也确实是讲，领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去。这一步骤的目标确实是在所有相关人员内部形成一种共识、建立一种责任感，并因此而更多地释放组织当中大多数人的能量。在那个过程当中，实际行动的力量通常要大于侃侃而谈。人们会更加注重领导者的行为，而且这些行为应当是不断被重复的。而在那些不大成功的组织当中，领导者专门少能有效地进行这种传达，或者人们即使听到了命令，也可不能真正地同意它们。值得一提的是，专门多智商专门高的人并不善于沟通，但他们却一直都没有意识到那个问题。

步骤5

要想在组织变革中取得成功，领导者们必须进行充分地授权（empowerment）。通过授权，那些阻碍人们依照组织既定的目标采取行动的障碍就能够被清除。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老总、不充分的信息和信息系统、以及人们大脑中的自信障碍之上。那个地点的问题是清除障碍，而非“给予权力”。你不能盲目地将权力拱手让人。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这因此就会在整个组织内部导致一种挫折情绪，最终使得变革无法进行下去。

步骤6

在进行了授权之后，那些在组织变革中取得成功的领导者们就会设法关心组织取得一些短期成效。这是特不关键的。因为它们能够为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而在那些不大成功的组织当中，变革的成效通常会来得更慢、更不明显、而且也不大能引起人们的兴趣，事实上，在专门多情况下，人们会怀疑这种“成效”是否确实意味着成功。假如没有一个治理良好的流程、精心选择的初期项目，并以足够快的速度取得一些短期成效，组织中产生的怀疑情绪会让所有的变革工作功亏一篑。

步骤7

在取得了一些短期成效之后，成功的变革领导者绝可不能放松努力。因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。这时人们就会精明地选择以后的行动，并不断地将变革推向前进，直到完全实现组织变革的目标。而在那些不大成功的组织当中，人们总是容易犯急性病，他们希望一蹴而就，却不考虑应当如何保持人们的情绪，如此就会使接着变革的士气下降到难以挽回的境地。

步骤8

最后，在那些取得成功的组织当中，整个组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来。一种新的企业文化——包括组织当中的群体行为规范和人们的价值观念——的建立需要相对较长的一段时刻，而且在这段时刻里，整个组织还需要不断取得新的成功以证实变革措施的有效性。在那个过程当中，适当的人事变动、精心设计的新职员培训、以及那些能引发人们某种情感反应的活动都可能起到专门重要的作用。而在那些不大成功的案例当中，组织所进行的变革往往流于表面。在特不短的时刻内，变革过程中的专门多努力都会被传统之风一吹而散。

变革的流程

组织变革是一个相当复杂的流程，其中有专门多相互重叠的时期，因此它需要组织中不同级不的不同团队进行大量的工作，需要处理变革过程中不可幸免地重复等等等等。那个世界是相当复杂的，有些变革过程并不一定要严格遵守这八个步骤。但它们却是许多组织变革过程当中所必须遵守的差不多模式——不管你的组织内部是否存在着一种抵制变革的情绪。

专门多证据表明，在大多数组织变革当中，所有时期都存在的一个最差不多的问题确实是如何改变人们的行为。步骤1当中的核心问题并非抽象的“紧迫感”，而是如何改变那些没有注意到那个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味抱怨的人们的行为。在步骤2当中，核心的问题是那些变革领导者们的行为——尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。在步骤3当中，关键的问题是改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的目标和战略。对那些只明白如何规划，却永久可不能确立一个能够使组织走向成功的目标的人来讲，这种行为上的变革将是十分剧烈的。在步骤4当中，问题是如何使足够的人们同意上级传达过来的目标和战略。在步骤5当中，重点在于人们如何依照组织目标来采取行动——对有些职员来讲，这也就意味着他们要以一种完全不同的方式开展工作。同样，对流程中的其他步骤也是如此。

目睹、感受、变革

改变一个人的行为就差不多是一件特不困难的情况了，改变101或10001个人的行为则需要你付出更为艰巨的工作。但依旧有专门多组织成功地做到了这一点。假如对这些组织进行认真地观看的话，你会发觉它们的行为模式并不相同。不管处于何种时期，它们之因此能成功，确实是因为它们在组织变革中最核心的活动并不是资料收集、分析、书写报告和演示——这种方式通常意味着你在试图通过改变人们的思维来进而改变他们的行为。相反，它们会向人们展示问题所在，并进而找出解决问题的方法。通过这种方式，组织当中那些抵制变革的情绪开始慢慢消除，而激励人们采取有用行动的情绪则慢慢增强。情感上的这种反应随之提供了一种能量，这种能量会促使人们推进整个变革流程——不管摆在眼前的困难是多么巨大。

本书的所有案例几乎都证明了这种模式，展示了在进行这一流程过程中所牵涉到的相关步骤。在第1章（要紧讨论如何培养紧迫感的问题）里，一位采购部门的经理通过一场颇具戏剧性的演示启动了变革流程。他在董事会的会议桌上摆放了424双公司为职员采购的手套，问题是，这些完全相同的手套是由不同的供应商提供的，而其价格也千差万不。看到这些手套之后，人们首先感到震惊，随后他们心中的那种自满开始减少，一种紧迫感开始慢慢增强。真正能最终改变人们的行为的并非那些证明采购流程变革必要性的数据。相反，它是一种更为深刻也更加微妙的东西。人们每天都会听到专门多话，处理专门多事，但这种戏剧性的展示却无异于一声惊雷，一下子就能抓住他们的注意力，并使其久久不能忘怀。

在第2章（关于如何建立指导团队）里，我们发觉，即使军队的军官也不能通过理性的辩论来组建一支新的变革领导小组。因此，他通过一场关于冒险的演讲来打动了所有人。然后他开始关心大伙儿围着篝火讲述一些充满感情的故事。因此整个团队中那种更为积极的感情和信任开始增长，一个有效的团队就如此诞生了。

在第3章（关于变革目标和战略）里，我们谈到了一位飞机制造厂的经理，他并没有一味地敦促人们要制定雄心勃勃的战略来实现公司的质量目标。相反，他采取了更加富有戏剧性的行动。他停止了正常的生产流程——所有的生产工作就如此停止了——所有的工人一整天都看着那些巨大的飞机停留在生产线上。与此同时，他坚决地表示，他相信大伙儿一定能找到一种方法，能够在不延迟交货的情况下大幅度地提高产品质量。刚开始人们也是感到特不镇惊，但在这位经理不断的鼓舞之下，人们开始制定各种各样的战略方案来提高公司在采购、物流供应和产品质量方面的操纵。

在第4章（关于组织沟通）里，人们试图通过符合逻辑的方式来解释，在那个纷纷提倡削减开支的时代里，什么缘故仍需要给执行官们配备一间豪华办公室——其缘故就在于改变办公室的结构和装修可能需要耗费更大的成本。但显然这种解释全然没有任何讲服力，它只会增强人们心中的怀疑情绪。因此他们就“清空”了整间办公室，使其变得不那么有气概，结果这种做法给职员的心理带来了极大的冲击，并增加了他们对高级治理层以及他们所确立的目标的信任。

在第5章（关于授权）里，经理们并没有惩处那个与变革潮流背道而驰的家伙。相反，他们把他调到了一位客户那儿，在那儿，那个人每天都要面对客户由于使用他的产品而遇到的问题。他所看到的一切给他带来了巨大的震撼，并因此而产生了完全的改变。当他再次回到公司的时候，一位全新的经理人员诞生了。他开始以一种全新的心态投入到工作当中，并关心公司进行了一些有益于客户、职员和公司本身的变革。

在第6章（要紧讨论短期成效问题）里，一位经理并没有放弃讲服一位特不有阻碍力的国会议员，也没有通过大量的表格和图形来向他推销变革的必要性。相反，他用那些这位议员真正关怀的东西来引起他的兴趣，然后他开始大大减少那些特不荒谬而且官僚气息十足的表格。最后他向这位议员展示了变革的结果，议员为此大为惊奇。结果，议员从此开始大力支持他的变革工作。

在第7章（不可放松）里，一支任务执行团队明确地意识到了高级治理层的行为正在阻碍整个公司的变革流程。但他们并没有回避那个问题，也不情愿敷衍了事，结果，他们制作了一盘录象带，通过演员的滑稽表演来讲明了问题的症结所在。对那些试图对整个组织进行变革的执行官们来讲，这盘有味而且可不能导致对抗情绪的录象带向他们提供了一个必要的工具来规范整个治理层的行为。

在第8章（固定变革成果）里，职能部门的工作人员撰写了一份演讲稿，上面清晰地列出了公司差不多建立同时需要维持和加强（假如它希望把变革的成果固定下来的话）的价值观念。但真正的力量来自于当他们把一位真正的客户展示给职员的时候。他讲述了一个表明遵循这些价值观的重要意义的让人振奋不已的故事。

通过这些故事，我们总结出了大多数在变革中取得成功的组织都会采纳的模式：

1． 目睹。在变革流程的某一时期，人们发觉了一个如此的问题——专门多职员都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份理智的战略，而且专门多人甚至在战略实现之前就开始放弃。他们因此就制造了一些富有戏剧性同时引人注意的情景，从而关心人们看到问题并找出相应的解决方案。

2． 感受。看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强。愤慨、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。

3． 变革。新的情绪的出现开始改变原有的行为——或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个目标变为现实。在完成工作之前他们绝可不能放弃，即使那个道路看起来特不漫长。

成功的目睹—感受—变革的战术应该是比较聪慧的，而且绝对不能流露出刻意操纵的痕迹。它们常常会产生比较深远的阻碍，在那个过程中所讲述的故事将会被广为流传，并在专门长的一段时刻内对越来越多的人产生阻碍。当变革流程当中的八个步骤全部完成之后，它们所产生的效果应该是特不惊人的。原来（老套、沉闷而臃肿）的组织开始发生改变。以往的滞后者开始成为领头军。而以往的领头军则会在原有的基础上更进一步。

因此，我们并不是讲数据收集、分析和演示不重要。它们依旧特不重要的。在某些情况下，正是那些由于看到分析资料而产生的行为改变将人们送入目睹—感受—变革的流程。而在另外一些情况下，正是那些由于感情改变而导致的行为变革关心人们开始进行更为有效的分析。小的变革往往是大规模变革的一个必要组成部分，而这些小的变革则通常是分析的结果。有时，在讲服那些只看数据的金融界人士或那些只对数据感兴趣的工程师们的时候，你必须给出详尽的数据分析。

但这种分析至少有三个方面的局限性。首先，在专门多情况下，你并不需要详尽的数据来讲明问题。你或许并不需要进行大量的工作来证明旧的战略是多么地过时，或者新的战略并没有得到真正的实施。你不需要一张五十页的报告才能发觉公司的新产品开发力度不足，以及有专门多因素使得工程师们无法开展必要的工作。你也并不一定要在阅读了一堆的财务数据之后才能意识到电子商务的必要性。假如弗莱德和他的团队的确有问题的话，你也不一定要请一队心理学家进行研究过之后才明白这一点。是的，凡事都有例外——比如讲，在就价值1亿美元的IT系统进行采购选择的时候，你就必须进行审慎的分析——但通常情况下，专门多问题都不一定要通过烦琐的分析。

第二，在当今那个充满动荡的世界里，有时分析工具本身就有专门多局限性。这些工具发挥作用的前提是特不严格的，它要求有充分的参数、最小的假设、以及明朗的以后。

第三，分析结果专门少能真正地打动人们。它的确能改变人们的思维，但却专门少能有效地改变人们的行为方式。而且激励那个动作本身也不是针对人们的思维发生的；它的对象是人们的情感。

在进行变革的时候，专门多人之因此遭遇失败，其缘故并不在于他们专门愚蠢、受到过多的限制、或者毫无感情——尽管有时看起来的确如此。他们失败的要紧缘故就在于他们没有对成功的变革进行足够的了解。在这种情况下，人们通常都会特不悲观、充满恐惧、而且对全然没有足够的信念立即采取行动。因此结果我们不仅会大大降低变革效率，而且甚至丧失了尝试变革的勇气。

当今世界是一个变革日益加速的世界，从工业经济向信息/知识经济的变革是一个让人难以置信的过程，在这种背景下，想想我们的这种模式可能产生的阻碍吧。从经理人员、治理教育人员、和其他人进行大规模变革的方式的角度考虑一下这种模式的阻碍。

因此，变革的过程中总会充满困难，但悲观失望的心理丝毫可不能有任何关心。我们更加需要的是敢于面向以后的气概——尽管我们在这方面正取得越来越大的成就，但仍有专门多较大的改进余地。

为了生存，我们必须不断改进自己。

如何使用本书

本书中所收集的故事差不多上特不重要的。作为一名读者，单单地扫瞄数字阅读文字并不能关心你从本书中学到专门多东西。假如你的时刻特不紧张，希望能够专门快地从本书里学到东西的话，我建议你能够先读三或四个故事，然后再看看章节后面的图形。你能够选择那些与自己关系最为紧密的故事，比如讲你能够选择第1章第一步骤里面的“董事会桌子上的手套”的故事，第3章第三步骤当中的“飞机可不能动了！”，以及第5章第五步骤当中的“重组老总”。

不管通过何种方式阅读本书，你都能够随时拷贝其中的一个故事，将其传发给你的同事。这种故事流传得越广泛，因它而产生的有用的对话越多，你的组织就能从中得到越大的收益。

最近有一期《财宝》杂志引用了杰克·韦尔奇的一句话，“在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革。”这种讲法尽管有些极端了，但或许它正是取胜的关键。

步骤1：增强紧迫感

在成功的组织变革当中，第一步骤确实是确保有足够的人在行事的时候拥有足够的紧迫感——能够慎重地观看自己的组织所面临的机遇和存在的问题，能够激励自己的同事，培养一种“立即行动”的气氛。假如没有足够的紧迫感的话，大规模的组织变革就只能是一次将巨石推上山巅的练习。

不行的开始

看看下面的故事，你是否见过它的翻版？

得到老总的批准

来自泰德·华生

那个地点要解决的要紧问题——大多数组织都会遇到的——确实是如何实现组织运作的统一。我们希望在进行任何活动的时候都采纳同样的方法——不管你的工作地点是在伯明翰依旧在水牛城。我们将使用统一的流程来采购一支钢笔、一部发电机或一把锤子。其目的确实是要通过利用新技术来实现规模经济。

我们公司的执行委员会用了一个月时刻来开会讨论包裹系统的改革。在此之前，执行官们差不多收到了专门多关于论及现有包裹系统的利弊的文章。一支小型团队差不多认真地进行了经济分析，尤其认真关注了我们现有的软件程序。在这次会议上，他们提出了问题。“我们所面临的问题大伙儿都差不多看到了。技术的进展为我们提供了一个巨大的机遇……”然后他们通过大量的表格和图纸来清晰地摆明了问题。执行团队在全神贯注地倾听。

大伙儿纷纷提出问题。“这需要多长时刻？”“还有谁在使用这种软件？”“不人使用这种软件的效果如何？”但专门少有人提出异议，大伙儿也没有进行任何真正意义上的讨论。人们所做的只是交谈，在会议开始之前的面对面的谈天，CEO的支持，而整个会议大概只是为了制造共识。

然后我们就开始实施。几个月之内，各个部门纷纷开始提出意见。“这到底要持续多长时刻？在我的部门里，我们不能……”“我的部门的成本收益比率并不令人中意。我们什么缘故……？”“你在转型团队上安置的工作人员所带来的干扰差不多到了让我们无法同意的程度。”我试图一一解释，但问题是我不可能回答所有如此的电话。

差不多上来讲，每个部门都有专门多人希望以原有的方式经营自己的部门。他们能够同意新的软件，但前提是，除了降低成本以外，新的系统不能给他们带来任何不便。他们依旧喜爱往常的那种财务报表，那种感受让他们专门舒服。他们希望按照自己的方式安排系统维护日程，而不希望听到不人在指手画脚。他们认为自己的紧急call-out流程只需要一些小小的改进，或者他们以往都需要五个人的签名批准才能进行一项采购，他们希望能接着如此。如此的问题铺天盖地而来，我每天都要应付许多如此的问题。

总而言之，我们遇到了问题。我们必须停下来，返回原处，重新开始。这是一项相当艰巨的工作，尤其是在重新开始的时候。

四种行为通常会阻碍必要变革的启动。第一种是由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪。第二种是由于恐惧而导致的自我爱护心理，它使得人们容易躲避现实，不情愿立即采取措施来面对问题。还有一个是由于愤慨而导致的漠然心理。最后则是一种极度的悲观心理，它会使人们在遇到问题的时候经常的犹豫不决。不管缘故是什么，结果总是相似的。人们不情愿立即行动起来。相反，他们会退缩，假如是不人首先提出一项新行动的话，他们就会不停地抱怨，这就使得必要的变革无法进行，或者无法顺利地启动。

在“老总的批准”案例当中，变革领导者在采取这种方法进行变革的时候有一个模糊的前提：这些行为以及行为背后的感情并不存在或者并不足以对治理委员会的批准产生任何的抵制作用。这些差不多上特不重要的假设，它们甚至能够决定整个行动的成败，但在这起案例当中，这些假设显然是不成立的。在那个组织的许多层次上，人们都有一种强烈的自满心理——“我们现在有专门多问题；统一业务流程并不在我们的优先考虑范围之内。”以及恐惧心理——“我能在处理那个项目的同时完成我原来的打算吗？”除了自满和恐惧之外，人们还有一种愤慨心理——“所谓的统一业务方式简直是废话，什么缘故他们要把那个理念强加给我呢？”还可能会有一种悲观心理——“我们将在那个软件上白费专门多时刻，它全然不适合我们。”或者是讽刺心理——“我怀疑那个向我们兜售那个系统的家伙到底收到了多少佣金？”这些心理无疑会使整个变革流程陷入僵局。

好的开始

在下面的案例当中，变革领导者依照完全不同的前提采取了迥然而异的方式来启动整个变革流程。

记录客户抱怨情况的录像带

提姆·华莱士提供

一天晚上，我设宴招待了一位大客户，以此来庆祝我们刚刚进行的合作。闲谈之间，话题涉及到了我们的一种核心产品，这位客户告诉我，收到第一批货之后，他们将对该产品进行一些必要的改造。我们的一些工作人员认为这种作法不仅多余，而且特不可笑，因为所有的产品差不多上依照对方的要求订做的，对其进行改造不仅要耗费巨资，而且还会占用大量时刻。但客户仍然坚持自己的意见，而且明显地对我们的这种答复表示不满

意识到这一点后，我抓紧表示歉意，并承诺将尽快派相关人员来处理此事。但对方并不肯就此罢休，他告诉我，“我曾经向你们的职员提出过那个问题，但他们全然不放在心上。”他还解释讲，当他对需要进行的改造作了具体讲明之后，我们的职员承诺按照他的建议进行处理，但几个星期之后，同样的问题再次出现了。“我们再三要求你们的职员对产品进行改造，但他们只是心不在焉地应付我们，全然没有采取任何实质性的行动。”

我突然意识到，大概是因为我们公司的职员与这位客户接触太少，因此他们不了解自己的做法所可能产生的后果。因此，我问他是否同意我派人来用摄像机拍下他刚才所讲的话。他对此感到大为惊奇，我随之向他解释了自己的目的，同时讲明如此做对我们双方差不多上专门有意义的。通过再三协商，他最后终于承诺了我的请求

第二天，我派了几名职员带着摄像机去访问这位客户。他们请他在讲话的时候不要有任何的顾虑和保留，一切都照平常的模样。这位客户也差不多上做到了这一点。他们一口气拍摄了30分钟，通过一番剪辑加工之后，最后制作成一部长约15分钟的录像节目。

回到公司之后，我们在会议室召集了大约15人，打开电视机，那位客户的形象赶忙呈现在大伙儿面前，每个人都看到了他发怒的模样。

当时大伙儿的反应十分有味。大多数人看来都特不惊奇。他们专门少和客户直接打交道，因此从来没有看到过客户会因为我们的产品而发这么大的脾气。我想有些人大概认为这只是一次例外，但他们依旧聚精会神地盯着屏幕——实际上，有几个人甚至对着面前的录像大跌下巴。因此，也有些人认为这完全是客户的错。“他全然不明白。”“我们应该向他解释一下。”“缘故是……”只是有这种看法的人为数并不多。

看完录像之后，我们开始围绕如何解决当前的问题以及如何提高客户中意度等问题展开了讨论。大伙儿开始各抒己见，纷纷出谋划策。尽管有些主意并不十分可行，但整个讨论进行得还算不错。

一共有400名职员看了这部录像。同样，仍然有极少数的人认为错不在己。可大多数人都觉得：“我们得做点儿什么来解决那个问题。我们的确该做点儿什么。”而且我相信，甚至那些不愿认错的人从此以后也会对客户的意见更为留意的。

我们制作了专门多客户的录像，成本并不高。我认为如此做专门值得，因为尽管并不能够通过这种方式来解决所有的问题，但却能够除掉前进道路上一个专门大的障碍。那个部门原来隶属于我们并购的一家公司，该公司长期以来在一直自己的行业中处于领先地位。因此，那儿的职员大概都觉得自己是无可争议的行家里手。但不管在专业领域如何出色，他们却显然犯了一个大错误——没有把客户放在核心的位置，总是抱着一副“因此，专门好，现在不再碍事，让我工作。我是行家，而你什么也不明白。”的心态，如此他们就不可能摆脱窠臼，更好地为客户服务。

建立紧迫感是第1步骤中所面临的要紧问题

导致那个故事和“老总的批准”的案例的历史有专门多共同之处。两家组织都有过特不辉煌的时期。而且它们都面临着更大的竞争和成本压力。为了迎接二十一世纪的挑战，它们都必须对自己原有的业务方式进行变革。但显然，故事的结果截然不同。

在“批准”案例当中，变革领导者的工作重点要紧是如何得到治理委员会的批准，而他们所使用的方式也要紧是通过分析来阻碍对方的思维。而在“录象带”的案例当中，领导者则把重点放在了如何培养工厂工人（或许还包括治理层）的紧迫感上面。他们所使用的方法要紧是通过一盘录象带来阻碍他们的感情。在观看这盘录象带的过程中，观众会：

● 得到特不具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如讲“我们的客户中有7.2%……”）

● 接触到一种颇富戏剧性的信息传达方式（而非介绍客户情况的枯燥的演讲）

● 从客户（而非经理）的角度了解到真正的问题所在

● 同意到那些能够阻碍情感的信息

● 了解到大多数人（而不再只是局限于老总）的情感

● 得到一个自觉减少自满情绪的机会

愤慨的客户的录象带

结果确实是：大多数职员都没有产生那种悲观、恐惧和愤慨的心理，相反，一种紧迫感在慢慢增强，大伙儿都为立即到来的变革作好了预备。关键就在于那盘录象带——可能质量并不高，而且拍摄时所用的设备也并不昂贵，因此产生力量的因素并在那儿。之因此这盘录象带会产生如此大的阻碍，要紧缘故就在于那位客户具有专门高的可信度，而且他的评论是特不诚恳的。他本来能够一张两页纸的备忘录作为“客户资料”来呈现给职员。但录象带之因此行得通是因为这是一种更加吸引人的方式。千百年的进化历程使得我们更加容易记住自己所看到的、以及听到和触摸到的东西，录象带的作用就在于此。人的眼球每一秒钟都会接收到大量信息。假如不相信的话，你能够比较一下一分钟的影象文件和能够阅读一分钟的文本文件的大小。视觉所带来的信息并可不能停止在大脑前端的处理器里面，它会专门快地进入到更深的层次。

在那个案例当中，录象带的放映是在一个特不平静的环境下进行的。没有类似于“假如不解决那个问题的话，我们公司就完了，”“这到底是谁的责任？”或者“我们必须行动起来，立即开始。”因此没有人会因此而感到恐惧和愤慨。因为演示的气氛实际上差不多降低了产生这两种心理的可能。

在“老总的批准”的案例当中，把项目强加给各部门经理的方式的确会导致和加强经理们心中的愤慨情绪。关于那些不大了解一项复杂的新技术可能带来的阻碍的人来讲，这也是一种冒犯。这种方式确信可不能有助于减少人们的自满情绪，更可不能增强他们的紧迫感。

开展业务行动，获得公司顶级治理层的批准本身并不是一件坏情况。但假如认真观看那些成功变革组织在最初期所采取的行动的话，你会发觉它们事实上是那些旨在降低会破坏紧迫感的情绪的大型活动的一部分。显然，数据和思维本身也并非毫无用处。但关于那些进行了成功变革的组织来讲，它们只是被用来作为一种铺垫，真正发挥作用的是一种更为有力的方法——一种能够关心人们看到真相，产生不同的感受，并能够带着更强的紧迫感进行行动的方法。

首先要确立一个变革“目标”

在开始一项变革流程的时候，人们之因此需要建立和演示一些推举信息，其中一个重要缘故就在于他们需要澄清自己前进的方向。假如没有方向的话，你就不可能真正前进；而假如在开始的时候方向感不明确的话，你的组织所冒的风险就要大得多。

这就使得大多数人在开始变革的时候都会首先确立目标，然后对目标进行修改，并最终将其变为现实。在专门多成功的案例当中，变革的第一步差不多上要首先选出一位目标明确的领导者，或者是一位能够与人合作来确立目标的领导者。

下面的例子讲明了开始确立目标的过程中可能出现的情况。具体的情况可能会依照组织的不同而不同，但不管在什么情况下，结果总是大致相同的。

当美洲鳄开始吞噬你的脚踝的时候

来自尼克·皮尔斯

假如要在以后接着生存和进展的话，我们需要对整个组织进行一次剧烈的变革。由于我们的组织所面临的一些问题差不多上特不明显的、类似于危机的问题，因此在我看来，我们并不需要花专门多时刻去吸引人们的注意力。因此我就把前两到三个月的大部分时刻用来为执行团队的讨论做预备。我们讨论了一些特不宏观的问题。比如讲，要紧的转型问题是什么？一个好的目标应该是什么模样？我对这些问题进行了特不认确实考虑。

依照当时的情况，我专门难把高级治理团队召集起来进行讨论。为了确保这些人能够参加会议，我必须不断督促他们——即使我差不多通过电话向他们确认会议将如期进行之后。假如听讲有人不能参加会议的话，我会亲自了解情况，看看自己是否能够讲服对方。在废尽九牛二虎之力把他们“赶”到会议室之后，我仍然要保持高度警惕，因为确信会有人讲，“对不起，我一个小时之后要参加一个特不重要的会议，因此我可能要提早退席。”由于我不是他们的老总，因此这种问题始终无法幸免。

在进行会议的时候，假如没有足够的热情，甚至都没有足够的人出席会议，那结果确信可不能专门好的。我们的确曾试图把目标写到纸上。但结果证明那只是一种纸张练习。执行官全然心不在焉。我投入了百分之百的努力，最终却仍然一无所得。

即便如此，我当时依旧没有意识到我们的短期问题是多么严峻。一些新的合同需要进行协商和沟通。一些维护和运作日程必须通过不同的供应商和预算流程进行规划。还有许多新的系统需要人们开始掌握，或者我们还不能有效地进行服务规划。有的时候，我们会在距离实施只有三个星期的时候对这种问题进行规划。而在正常情况下，这一日期应该被提早到几个月。假如把所有这些问题都综合考虑起来的话，那将是一件特不可怕的情况。假如你是要紧负责人的话，我相信你会有一种大厦将倾的感受。

因此我就开始转移自己的全部工作重点。我抛弃了以往的那种召集会议的方式——“我们星期五开个会，讨论一下目标陈述问题”——而改为，“我们的维护程序出了问题，大伙儿讨论一下，看看有什么方法。”这种战术赶忙产生了效力，我们的高级治理团队开始对这些问题明显的重视起来。在解决问题之后，我们会鼓舞大伙儿接着讨论一下应该采取什么措施幸免此类情况的发生。因此在讨论当前必要的投资项目的同时，我们还对以后的投资项目结构进行了分析。这就为我们讨论一些真正重要的问题奠定了基础，并使得大伙儿对那些更大的转型问题产生了兴趣（或者讲是一种紧迫感）。

现在我开始相信，在大厦将倾的时候，你不能——也不应该——为一些目标性或者长期的转型问题而担忧。当你开始努力为自己的老总重建组织的时候，当你描述自己周围所发生的变革的时候，当你意识到必要的变革的重要性的时候，你实际上就差不多开始在为挽救局面而工作了。即使你希望告诉大伙儿眼前的危机是多么地严峻，你的目的也只能是通过这种方式来吸引人们的注意，然后和大伙儿一起为实现组织变革的目标而努力。而在我们的组织当中，眼前的危机全然无法引起人们的任何注意，更不要讲让大伙儿关注一些更为重要的问题了。

当美洲鳄开始吞噬你的脚踝的时候，你必须设法应付它。我认为你应该能够操纵危机——至少在某种程度上。你必须在扑灭大火的同时消除那些可能再次引发火灾的隐患。否则的话，人们就没有动力进行更大的转型，而且，更为糟糕的时候，你可能因此而永久无法建立一个强壮的组织。

记得有一位CEO在兼并一家病态恹恹的组织之后曾经讲过，“我们现在最不需要的确实是一个企业进展目标。”我当时并不理解他这句话的含义。现在，我明白了。

这位CEO或许确实是郭士纳，他是在接管IBM之后讲这番话的。当时，专门多人都不理解其中的意义。IBM需要的是，正如我们在“美洲鳄”中看到的那样，首先是停止公司当前的损失，然后在组织内部形成某种紧迫感以迎接更大的挑战。目标并非当务之急——远远不是。郭士纳或许差不多开始在大脑中酝酿企业以后进展的目标。但这并不是IBM当时面临的最要紧的挑战，在当时的情况下，他绝对不应该把大量的时刻花在修改目标上面。

当前大多数企业存在的一个更为广泛的问题确实是它们总是好高婺远，尤其是在第三时期（也确实是制定目标时期）。领导者喜爱制定“长远目标”，而不管自己的企业是否在面临着现实的危机（比如讲，在“美洲鳄”中）。目标和战略差不多上特不有诱惑性的，因为它们看起来比较符合逻辑。一个专门明显的道理确实是，假如没有合理的方向的话，你的企业就不能取得合理的变革。因此设定方向自然也就成了企业领导者的第一要务。然后他们就会通过某种形式的“变革治理”来实现自己预定的目标和战略。

这种逻辑的问题在于：真正优秀的变革目标和战略正变得越来越难以制定。那个世界是如此复杂，我们所面临的形势每天都在发生着巨大的变化。即使是关于一家小公司，或者一家大公司的一个小部门来讲，它所面临的形势都可能是特不复杂的。那种精明万分、能够只身率领企业奋勇向前式的孤胆英雄正变得越来越不可能。在这种情况下，企业更多的是需要组建一支团队，这支团队应该配备适当的人员，能够承担比较困难的工作，而且要有专门好的协作能力。而且这支团队的建立工作（步骤2）应该是在确立目标（步骤3）之前就差不多完成的。然后你需要找到适当的人选，确立大伙儿完成困难任务的责任感，并教会他们相互协作——而实现这一切的前提确实是要在他们心目中形成一种紧迫感。

因此，也有例外的情况。假如你差不多建立了一支有效的团队，而且大伙儿也都有了一定的紧迫感，这时你的第一步工作就应该是确立目标。但在大多数情况下，变革的领导者们都对本组织内部的紧迫感程度推断失误。“大伙儿都明白我们需要进行较大的变革，他们为此做好了充分预备，”有位变革领导者告诉我们。“哦，因此，并非每个人差不多上如此，但差不多够了。”假如和他的组织中的人（包括那些负责确立企业进展目标的人）交谈的话，你就会发觉专门多人认为自己的组织差不多经历了太多的变革。你会发觉有些人认为自己的组织只需要一些快速的调整，有些人则会以自己太忙为借口而拒绝同意任何的变革，还有些人则认为自己目前的工作方式特不行，不需要再进行任何变革了。那些总是把目标放在第一位的人有时也会对当前的变革领导团队作出错误的推断，他们把目光集中在该团队以往的表现上（实际上，这支团队可能并不能承担企业以后的变革任务），或者他们并没有看到这支团队的协作能力专门低，并不足以带领公司完成重大的变革任务。

再重复一遍：假如你的组织内部差不多形成了足够的紧迫感，同时差不多建立了一个优秀的治理团队的话，你的第1步就应该是确立组织变革目标。但在现实生活中，这种情况并不多见。

危机、燃烧的平台和恐惧

“美洲鳄”的故事向我们提供了又一个特不重要的教训——关于危机和恐惧的教训。

由于推动整个组织进行变革是一件特不困难的事，因此你可能会认为，要想取得变革成功，整个组织就必须面临一场来自外部或内部的巨大危机。你还可能相信，苦口婆心的讲服是毫无意义的，只有火烧眉毛的时候，大伙儿才能意识到变革的必要性。

这种方法有一定的道理。你能够讲，在“记录客户愤慨情况的录象带”的案例当中，企业的领导者有意制造了一场小小的危机。但在大多数情况下，当谈到危机的时候，我们所描述的就像是一个正在燃烧的平台，火势熊熊，它迫使上面的人们不得不采取一些措施脱离当前的险境。“燃烧的平台”会给人们带来一定的变革压力，但它同时也会在人们心目中形成一种恐惧感，有时这种恐惧感甚至会阻止人们采取进一步的变革措施。有些时候，我们认为恐惧是一件好事，它能够大大降低人们的自满心理。的确如此。但在大规模的变革当中，假如恐惧感不能被及时地转化为紧迫感，它就会成为一种阻碍变革进行的负担。当这种恐惧感达到一定程度的时候，人们就会把注意力过多地集中在一些当前的问题上，就仿佛在“美洲鳄”的案例中那样。有些人会找到灭火器，扑灭眼前的大火，然后又回到原来的平台上。有些人则会不知所措，隐藏起来，或者是变得具有极高的自我爱护性。人们可能会开始想，“管他什么见鬼的组织利益呢？我只要求爱护好自己就行了。”

了解这一点是特不重要的。恐惧能够促使人们采取行动。它也会在人们内心形成一面水泥墙。但我们必须承认，许多大型的变革差不多上把恐惧作为首要而持久的推动力来进行的。紧迫感能够维持企业进行变革的动力。当我们遇到挫折，同时对某个团体感到极为不满的时候，恐惧听起来确实是一个特不不错的主意——但它绝对不能关心你在以后的几个变革步骤中取得成功，因为过多的恐惧会使得人们集中精力自保，而不再去考虑整个组织的利益。当整个组织中有50或50000人都把自保作为自己的一号目标的时候，你能够建立一个天衣无缝的协作团队来领导整个组织的变革工作吗？你能够要求相关部门进行积极的协调吗？假如弗莱德的工作特不关键，而他的成功却要以海伦作出许多幕后的牺牲，那双方合作的结果将会如何样呢？

但我并不属于当权派

有时，即便理解了恐惧、愤慨、自满、紧迫和危机的作用，我们依旧可能由于一种无力感而无法采取任何的变革措施。“我不是老总。当自己本身的权力受到专门多限制的时候，我又能为自己的组织做些什么呢？”组织的职员通常有这种方法，中层经理人员也会有这种方法，甚至执行副总裁都会有这种方法。而且这种“我没有足够的权力”的感受特不强烈，能够给人们带来专门强的挫折感，有时甚至会使人们失去采取进一步行动的能力。

的确如此，在专门多情况下，人们的行动都会受到如此那样的限制。但这并不意味着他们完全被束缚了手脚，不能采取任何行动。

下面是一个我特不喜爱的案例。在那个案例中，你将会看到，那些在变革中真正起到关键作用的人比CEO的权力要小得多。

会议室桌子上的手套

来自乔恩·斯德格纳

我们的整个采购流程都出现了问题。这些问题在过去曾经给我们带来了专门大的财务白费，假如这些问题得不到纠正的话，这种白费还会在以后接着下去，而且我们甚至不明白自己究竟在这方面白费了多少钞票。在我看来，我们完全能够在今后五年的时刻内把成本降低10亿美元。这也就意味着我们必须对整个采购流程进行较大的改进。但前提是我们的人们，尤其是高级治理层，必须看到这一机遇（实际上，在大多数情况下，他们都看不到）。因此我们迟迟没有采取任何措施。

为了了解问题的严峻程度，我让一位暑期实习生进行了一项小小的研究，研究包括两项内容：1）我们为所有工厂中使用的手套一共支付多少钞票；2）我们采购的手套品种一共有多少。我之因此选择手套这一项目，一方面是因为它是我们在所有工厂中都使用的，另一方面是因为它专门具有代表性。

研究报告表明，我们的工厂采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，而且它们的采购价格也各不相同。即使是同样一幅手套，一家工厂的采购价格为5美元，而另外一家工厂的采购价格可能高达17美元。五美元或者甚至是17美元可能并不是一个大数目，但由于我们采购的数量特不巨大，最终就可能导致专门大的差不。在看到她的研究报告的时候，我甚至无法相信这是确实。

这位实习生收集了所有424种手套的样本。它在每幅手套上贴上了一个标签，上面写着这幅手套的价格以及使用它的工厂。然后她把这些手套按照部门和类型进行了分类。

我们把所有的手套都集中放在了会议室的桌子上，然后我们邀请了所有的部门总裁来看。他们看到的是一个巨大而昂贵的桌子，在通常情况下，这张桌子是特不整洁的（间或上面也可能摆着几张纸），但现在，上面却摆满了各种各样的手套。他们盯着这张桌子看了一会儿，然后讲了一些类似的如此的话，“这确实是我们采购的手套？”显然，答案是确信的。“确实？”没错，确实。然后他们绕着桌子走了一圈。我想，大多数人差不多上在找自己的工厂所使用的手套。他们能够看到价格，结果发觉：即使两幅看起来完全相同的手套，一家工厂的购买价格为3.22美元，而另外一家工厂却花了10.55美元。

大伙儿全都哑口无言，这种情况并不多见。但那天的情况的确如此。

这次展示专门快产生了应有的效果。这些手套路演的一部分。它们到达了所有的部门，几乎所有的工厂。许多许多人都有机会看到了这些手套。路演也因此而使整个组织更加清晰地意识到“公司的采购流程到底有多糟”。

在让一位暑期实习生进行了更多的研究（速度专门快，而成本也不高）之后，我们对竞争对手的采购行为有了一定了解，并把“竞争性基准”列为新的路演内容。通过这种方式，整个组织都意识到了进行变革的必要性。人们开始相信，“是该采取措施的时候了”，然后我们立即采取措施，从而实现了大量的成本节约，并把节约的成本投入到了更为理智的用途上。

直到今天，人们依旧在谈论着手套的故事。

在“手套”的故事当中，正如我们看到的那样，在组织变革中发挥要紧作用的并非公司的老总——而只是一名暑期实习生。但正是这些人关心启动了公司了整个采购流程的变革，并因此而为实现了数亿美元的成本节约。

他们所使用的方法有点类似于“记录客户抱怨情况的录象带”，在讲服人们的时候，他们所使用的要紧手段并非理智的分析，而是具体而真实的证据。使用你所能看到的证据，而不只是语言和数字。制造一个富有戏剧性的、能够为人们所看到的场景，以事实为依照而又不带任何强制性的演示是一种最好的讲服方式。结果——这也是关键所在——人们会因此而受到感动，并进而发生改变，同时又可不能在对方心中造成恐惧或愤慨的消极情绪。相反，随着紧迫感的不断增强，整个组织的变革自然也就开始了。

廉价而容易

“手套”和“录象带”给我们带来了又一个特不重要的启发。你并不需要耗费百万美元和半年之功才能为一次大规模的组织变革做好预备。实际上，专门多的预备工作差不多上能够通过一种迅捷而低廉的方式来完成的。

下面我们就给出了如此一个例子，其中谈到的企业确实是以一种廉价而容易的方式开启了整个变革流程的。在那个案例当中，变革领导者使用的不再是录象带或手套，而是画像。

CEO画像廊

来自让·马歇尔

当你走进我们总部的主建筑群的时候，你首先看到的确实是一位接待小姐，她的左边是一小片休息区，里面有几把椅子，还有一张咖啡桌，上面摆放着一些杂志以供来访者在等候的时候打发时刻。在休息区的正对面，有大约十张前任总裁的画像，他们看起来都特不严肃。每次当走进大厅的时候，你都会看到这些画像。同样，离开大厅的时候，你也会要通过这些画像。自1885年起的每一位CEO的画像都被挂在那个地点，这些油画像都特不正式，它们标志着这些CEO们的丰功伟绩，也展示了公司在过去的岁月中所取得的不凡成就。年复一年，它们一直被挂在那儿，象一位位慈爱的父亲在凝视着来来往往的人们。

画像廊的意义要紧有两点，在向那些伟大的CEO们表示敬意的同时，它也寓意着公司精神的连续和传承。但同时它也表明了关于过去的一种回忆——在我们当今生活的那个时代里，回忆过去往往只会给你带来苦恼。这是一种永久成功的象征，尤其是在我们不再是那么成功的时候。它也是对CEO工作的一种承认（同时，它也以一种极其微妙的方式暗示着那些非CEO们的工作可能就不是那么重要了）。它使我们（CEO们）和其他人之间形成了一种鲜亮的对比。而且从某种角度上来讲，它实际上也是一种神龛。除了我们公司之外，我只在Woolworth见到过这种画像廊，但Woolworth显然不能被看成是二十一世纪企业进展的典范。

有些执行官问我，“他们打算什么时候把你的画像也挂上去？”我的答案是“永久不。”这次谈话之后，我就让人把所有的画像都摘掉了。关于一家历史悠久而又特不注重传统的公司来讲，这种做法是相当令人震惊的。关于这一举动的评论专门快就传播开来，我全然来不及进行任何解释。

我们能够什么都不做，只是在那儿留下一片空白；我们也能够在上面挂上一些其他的艺术品，或者是博物馆藏品的复制品；或者我们也能够把现在的执行委员会的照片挂上去；或者是挂上我们的产品或设备。所有这些做法都有一定的意义。但我们最后挂上的却是客户的商店的照片。

它们并非出自闻名摄影师价格不菲的大作。而只是客户商店的照片。专门快，这一行动也成了公司议论的焦点。

就在这些照片被挂上去之后不久，一些执行团队成员就开始来到我的办公室告诉我，“是该把目光集中在客户身上的时候了。”在公司餐厅里，我偶然听到了我们的两位合作伙伴的谈话。其中一个人讲他认为我们早就应该把那些老画像摘掉了。“假如让确实要改进客户服务水平的话，我们首先就要建立新的形象，而不再只是那种老套的自吹自擂的演讲。”

这只是一个小小的改动，但它带来的反响是巨大的。人们开始更加注意客户，并对他们的要求给予更多的关注。事实上，假如我们不采取措施，不去关注客户的需求变化，不去反思我们的服务与客户需求之间的差距的话，我们的企业就不可能拥有良好的进展前景。

我的一位同事，哈佛大学心理学家史蒂芬·考斯林（Stephen Kosslyn）建议能够使用另外一种有味的方式，但使用的仍然是展示/感受的方式。依照他的建议，新挂上去的图片能够由三个部分组成：左下角是一位正在向右张望的前任CEO，他的正上面是其在位期间的公司大楼，而右边则是当时公司客户的商店图片。图片的大部分内容差不多上客户商店，再加上一位正在凝视这家商店的CEO。这种布局事实上能够传达一种略微不同的寓意。CEO对客户商店的关注充分表明了公司对客户的重视。公司大楼的变迁则表明了这是一家随时都预备进行自我调整的公司。这种做法仍然能够给观者带来巨大的视觉冲击，而且它也可不能招致那些对前任CEO公司的历史怀有深厚感情的人们的怨恨。

显然，一次廉价而容易的举动远非一只银子弹。在有些情况下，尤其是当你特不成功的时候，录象带的拍摄、画像的变迁，还有许多其他工作差不多上必要的。就在你阅读本书的时候，专门多人都正在成功地采取了许多类似的行动。变革领导者们会从不处引入许多差不多具有一定程度的紧迫感的新人，假如做得好的话，新来者的行为能够以一种特不有用的方式吸引到公司其他人的注意。变革领导者们能够找到其他方式来让自己的下属、同事、或者老总去访问那些更加成功的公司。这些公司所采纳的一些更加高超的做法会引起他们的注意。在设计年度治理层会议的时候，变革领导者们也会充分考虑到体现出一种脱离传统的精神。需要注意的是，在参加这种会议的时候，高级治理层的行为（而不只是言谈）一定要表现出一定的紧迫感，这本身就能吸引其他与会者的注意。变革领导者们会邀请那些有价值的客户参加公司日常的治理会议，并认真倾听他们的意见。假如方式得当的话，整个公司的紧迫感都会得到进一步增强，而组织变革工作也就有了一个好的开始。

一项可能有关心的练习

第1步：增强紧迫感

你要在组织内部形成一种紧迫感，使人们意识到进行变革的必要性，从而为立即启动的变革作好充分的预备。

行得通的方式

● 向不人展示一件特不吸引人，并能够为人们所实际地看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性

● 向人们展示来自企业外部的富有戏剧性的证据，以此来表明企业进行变革的重要性

● 经常查找一些廉价而容易的方式来降低组织中的自满情绪

● 永久不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤慨情绪——即使在表现特不优秀的组织当中也不例外

行不通的方式

● 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级治理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在的可能会堵塞变革的情绪

● 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立目标和战略的环节

● 过于强调危机的重要性，相信假如没有一次危机或燃烧的平台的话，组织变革就永久无法取得成功

● 总是抱有如此一种方法，“我不是组织的最高领导者，我能做的情况特不有限。”

需要记住的案例故事

● 得到老总的批准

● 记录客户抱怨情况的录象带

● 当美洲鳄在吞噬你的脚踝的时候

● 会议室桌子上的手套

● CEO画像廊

第2步骤 建立指导团队

紧迫感有助于关心组建一支适当的团队来指导整个变革流程，并在团队内部完成差不多的团队工作。有了紧迫感之后，就会有更多的人情愿关心提供领导工作——即使他个人可能会因此而不得不承受一定的风险。也会有更多的人情愿组织起来，即便他们在短期内个人可不能因此而得到任何形式的回报。但假如想要建立一支人选适当，而且充满信任、责任感和团队精神的团队来完成变革领导工作的话，你的组织还需要开展一些其他的工作。这也正是我们将在第2步骤中谈到的要紧问题。

当团队还不是一个团队的时候

步骤2中的一个普遍问题确实是：那些应该推动组织变革的人没有尽到自己的职责，而且没有人情愿直面眼前存在的问题。

蓝色 V 绿色

来自盖里·洛卡特

没有人希望承认这一点，大伙儿都拒绝谈论那个问题，但大伙儿俨然差不多分成了两个帮派，蓝色帮和绿色帮。因此，我们并没有拳脚相向，因为曾经有人告诫过我们，“我希望你们能彼此友好相待。”我们没有相互攻击，唯一的缘故确实是因为有“警察”在管着我们。

所有这一切差不多上自合并之后开始的。我们也明白，为了建立一家新的公司，我们必须相互配合，协调行动。但这并不容易，因为尽管外界大都认为我们这一行业的公司之间没有什么区不，但事实并非如此。我们两家公司提供的是完全不同的产品，各自具有不同的长处和短处，企业文化也各不相同。我们首先需要确定自己是想成为公司A依旧公司B，然后使其成为现实。

没有人情愿公开谈论那个问题，但我们明白高级治理层是可不能管这件事的。有些人去一家闻名机构进行咨询。他们读了一些伟大的书籍，会见了一些伟大的人物，得到了许多建议。他们共同起草文件，相互之间以礼相待。假如你走进会议室，问问他们是否属于同一个团队，你得到的答案可能是，“因此。我们属于同一团队，有着共同的价值观念，只要看看那些表格你就明白了。”但再一次地，这又是假象。

由于彼此之间缺少真诚公开的交流，召开的会议也没有取得什么明确的结果。即使人们有什么不满，他们也可不能坦诚相见，相反，他们只是会把自己的真实情感隐藏起来。

你或许和人进行过如此的对话，其中对方会告诉你，“关于建立营销部门一事，我认为杰里·强生是最佳人选。他有过16年的工作经验，而且成绩相当优异。他特不擅长X和Y，对Z也并不陌生。”这是来自绿帮的某个家伙。因此，杰里是一名绿帮成员。接着蓝帮的一位成员就会讲，“好吧，听起来杰里是个不错的人选，但我们当前这份工作的要紧任务是如此如此，因此尽管杰里特不优秀，但我担心他在这一方面并没有太多经验。显然，弗莱德·琼斯的经验相当丰富。”因此，弗莱德·琼斯是蓝帮的一位成员。然后绿帮的一位成员又讲了，“你讲得的确有一定道理，但假如你认真分析杰里的话——顺便讲一句，我跟他特不熟悉，因此我完全能够如此讲——你就会发觉他是一个特不善于学习的家伙，因此我相信，他完全能够在专门短的时刻里学会完成这项工作所需要的所有技巧。”与此同时，你几乎能够听到谈话当中的火药味开始变得越来越浓：“你们的人差不多占据了太多重要的工作岗位。假如这种形势接着下去的话，我们就不客气了。”“哦，是吗？你是想和我打一架吗？现在的局面是七比五，我们占优势。你确实想干仗吗？不忘了，我们这边的带头人的外号是‘刽子手’。”“你们太过分了。我们的拉里也不是好惹的，他打起架来也是一把好手。”

没有人情愿，或者至少没有人能够想出一种方法，来开诚布公地谈论那个问题。公司合并所带来的政治斗争特不复杂。在讨论实质性问题的时候，人们总是左右而言它。与此同时，公司所面临的问题正变得越来越严峻。

两家公司全然没有实现完全的合并，合并之前所预测的规模经济也成了一团泡影。更为糟糕的是，公司的进展速度因此而大大降低——在当今那个瞬息万变的社会里，这绝对是一种找死的行为。的确，合并曾经使公司的股票在较短的时刻内得到了实现了升值，但那只是昙花一现。

由于公司高层领导之间存在着严峻分歧，整个组织全然无法形成足够的合力来进行困难而必要的实质性变革。强烈的挫折感使得公司CEO曾经产生过避开高级治理团队的念头。但他明白，至少是出于本能，这是不可能的。因为即使是一个天才也不可能拥有领导一家组织（小团体例外）进行变革所需要的时刻、技能、关系、声誉、领导力和精力。公司的其他人，也是出于挫折感，曾经建议把将任务分成许多大块，然后分派给不同的任务小组。但一两的试验结果证明，这种方法的作用特不有限。假如连CEO都无能为力的话，下面的任务小组如何可能完成任务呢？

大约一年之后，我们聘请了一位颇受尊重的主持人来主持公司的治理层会议。我们把公司的100名左右的顶级治理人员在西北大学的会议中心进行了一场会议。在这次会议上，我们开始第一次讨论实质性的问题，因此，也确实是高级治理层本身的问题。

主持人开始努力想让大伙儿进行真正的交流——可最终他本人都要发疯了。他意识到，尽管与会人员都表现得彬彬有礼，而且特不注意自己的言辞，但大伙儿事实上都没有涉及到问题的实质。因此我想，在他看来，假如大伙儿都不能进行自我反省的话，当前治理层的这种一团散沙的局面就全然无法得到完全的解决——事实上，他也是这么讲的。因此，他首先就开始讨论公司内部的两派对立情况。

在主持人让我们自由发言之后，第二天的会议就开始充满了“老实的对抗。”一旦我们开始讲出自己的真实方法，治理问题就被以一种前所未有的直接的方式提到议事日程上来——大伙儿也就开始了一种更为坦率的对话。人们开始表达自己的真实方法。“我们的观点是……”其他人也开始表达自己真实的意见，一切都棒极了！会议结束的时候，大伙儿彼此之间差不多建立了一种真正的互相尊重。

就如此，我们的“领导团队”最终开始成为一支真正的领导团队。因此，一切都还远没有结束。在我看来，这次会议只是为我们提供了一个良好的开端。而且一旦双方交流的渠道被打开，它就专门难再退回到原来的状态。前面的道路还专门漫长，但这次会议给我们带来了一个好的开始，由它引发的更为坦诚的对话将关心公司的高级治理团队成员之间建立一种相互信任，并最终形成一支真正的领导团队。

专门显然，开始的时候这家公司并没有注意到第2步骤，但它及时地进行了一场关于“价值观”的及时而理性的讨论，并最终解决了团队建设的问题。在两个案例当中，导致分裂的潜在情感因素、破坏组织建立一支足够强大的指导团队的因素、以及阻碍组织取得进一步进展的因素都在专门大程度上得到了幸免。从这两个案例当中，我们也能够看出，要想幸免这些因素，人们之间必须开诚布公、坦诚相见；大伙儿必须考虑到其他人的情感，同时又可不能损害到任何人。然后一支能真正领导变革的团队才得以（逐渐地）建立起来。

“蓝帮与绿帮”案例当中描述的细节可能并不具有代表性，但该公司所面临的差不多问题依旧具有普遍意义的。假如没有一支强有力的指导团队，一个企业就不可能进行真正的大规模组织变革。不管团队中的个不成员有多优秀，一支人心离散的治理团队是不可能带领公司取得变革成功的。即使公司的CEO是一位能够力压千钧的英雄人物，他也无法完成全部的工作——由于时刻和精力的限制，他不可能单凭一己之力而完成整个组织的变革领导工作。任务小组也没有那个能力，假如你把领导公司变革的希望寄予在他们身上的话，那只能导致一场笑话——假如你是该小组成员的话，你会发觉这将是一个特不痛苦（而非滑稽）的过程。

在进行大规模变革的时候，你需要的是其他东西。

蓝帮对绿帮

看

一位特不可信的人开始直面那个问题——合并之后，并没有一个真正的团队来指导往常的两种企业文化实现整合。他正确地指出了组织内部存在着两支相互竞争对抗的团队，而治理层却甚至都不情愿承认这种问题的存在——更不要讲去采取措施解决它了。当他开始鼓舞人们进行公开老实的交流的时候，更多的人也开始公开地讨论组织所面临的实质性问题。

感受

人们感到震惊。随后有些人（第一次）开始乐观——他们最终将成功地解决那个问题。挫折感和愤慨感开始下降。

变革和看

逐渐地，指导团队开始就存在的问题展开老实的对话。这些对话并不容易，但它们确实发生了，而且是人们面对面地进行交流（而非通过备忘录的形式），因此小组中的每个人都看到了两支团队之间的这种互动。

感受

两支团队之间的那种互不信任开始削弱。一股乐观的精神开始慢慢增强；愤慨的情绪接着减少。

变革

变革指导小组开始变得越来越协调起来，逐渐由原来的两派势力转化为一支团队

组建一支有效的指导团队

一支强有力的指导团队通常具有以下两个特点。首先它由适当的人选组成，其次它体现出了一种团队协作。所谓“适当的人选”，确实是指那些具有适当的技能、领导能力、组织可信度、以及关系来处理某种具体形式的组织变革的人。这种人不一定是普遍意义上的“优秀人选”，他也不一定是现有的高级治理委员会的成员。

关于那些选择了错误的人选的指导团队来讲，这种情况的出现是有专门多因素所导致的，其中最要紧的确实是历史缘故。正如我们在“蓝帮/绿帮”中所看到的那样，合并之后，公司的高层治理团队完全是一种权力政治的产物。在这种情况下，组织治理的过程中就不可幸免地存在专门多任人唯亲的弊端。但在专门多情况下，人们没有直接面对历史遗留的问题，相反，我们对眼前的问题采取了避而不谈的态度。我们让一支不适当的团队来治理公司，或者我们会干脆把工作丢到其他地点。出于一种悲观或讥讽的心理，我们可能会认为这种躲避的做法是公司政治不可幸免的结果。但事实并非如此。

新型而更富多样性的团队

来自汤姆·斯倍科特

一段时刻以来，我们公司一直处于一种不断兼并收购的狂潮之中，我们收购了一些大型竞争对手，并将它们整合到我们的业务运作当中。这是一种相当成功的商业模式，我们因此特不成功，而公司也因此实现了长足的进展。但现在，我们的收购范围差不多达到了极限——没有其他公司能够供我们收购了。剩下的同行业的竞争对手都特不强大，我们全然没有收购它们的能力。结果，我们开始考虑企业转型：将自己的公司由一家依靠兼并同化其他企业而实现增长的企业转化为一家依靠组织成长而取得进展的企业。这就要求我们在公司的内部运作和客户服务方式方面作出切实的变革。

我们的治理团队在运作传统的以兼并为主导的商业模式时表现得特不出色。在随着公司的商业模式开始转型，情况也开始发生变化。我至今还记得去年秋天与我们的一位高级治理人员一起坐在咖啡馆里的情景。他用一种特不柔和的声音对我讲，“往常我们通常会兼并一家企业，然后不遗余力地将其整合到整个企业当中，这是多么让人兴奋的事啊！可现在不同了。”我觉得这绝不只是他一个人在这么想，整个治理团队都有这种感受。谈判、兼并、整合差不多不是那么重要了。我们现在需要的是一直能够不断地与庞大的职员群体进行沟通，做到事事公开，能够处理专门多软性的问题，并敢于授权给其他人来完成工作的治理团队。

往常那些建议谈判团队和其他治理委员会的规模都专门小，大伙儿之间容易协调，也比较容易齐心协力。这些人加在一起有着数百年与银行业打交道的经验，他们的方法（甚至外表）看起来都特不相似。因此我们能够组建一些规模较小而同质性却专门高的团队来领导这家巨大而多样化的公司实现向内部增长的巨大转型。

假如杰克，我们的COO，听凭这种局面接着下去的话，我们的公司或许照旧是由一群经验和技能都特不相似的人来治理——即使他差不多替换了一些人来实现由外部成长向内部进展的转变。我相信有一些人，可能是专门多人，抱有这种希望。但事实却并没有按照他们期望的方向进展。

我仍然记得自己接到的那个由杰克的秘书打来的电话，她告诉我杰克想见见我。“我们希望你能参加我们的运作委员会，”他告诉我。“你的视角特不独特，而这对我们公司以后的进展是专门有关心的。”我感到特不惊奇和荣幸。治理委员会？我特不情愿成为这支团队的一份子。他又讲道，“你能够通过自己的努力来制造我们的以后。我们所处的那个行业专门快就会度过它的转型期，时刻不多了。同时这对你来讲也是一个难得的机遇，我们认为你应该好好珍惜它。”这的确是一次特不振奋人心的会议，我立即签了字——即使当时我还没有参加过任何的运作治理委员会的例会。

假如讲我开始时没有完全理解自己什么缘故被邀请加入那个团队的话，第一次会议就给了我专门好的解释。会议室里各种各样的人都有，简直令人震惊。公司的所有要紧部门都有代表参加——财务部、人力资源部、公司事务部和IT部等等等等。他还选择了四个地区领导和一个来自资产治理部门的领导参加了这次会议。他从国际商务财务部选拔了四位要紧领导人中的一个——在加入本公司前，此人曾经为Goldman Sachs工作过一段时刻。他的选拔范围延伸到各级领导，而不只局限于那些直接向他汇报工作的人。总体上来讲，新的治理团队具有专门大的多样性，其成员也都拥有不同的背景，每个人都有着自己的观点。新的团队不仅在人员技能上具有专门大的多样性，而且其结构本身也在专门大程度上体现出了这种多样性。我们代表着整个公司。

毫无疑问，治理如此一支团队是一个巨大的挑战。但在杰克和其他一些人的领导之下，到目前为止，一切工作还都处于一种正常的运转状态之中。由于新的团队具有专门强的多样性，因此你不能希望凡事都能轻易地取得共识，而问题也就在于此。在通常的谈话中，我会讲一些类似的话，“公司取得进展的唯一途径确实是在职业培训上面加大投入。我们需要投资开发一个新的在线学习项目。要想使我们的职员在那个正处于转变时期的组织当中取得成功，他们就必须掌握新的不同的技能。”这因此会与约翰（他来自于财务部门）的观点发生了抵触。他会讲，“我不同意。我们需要进一步降低成本，减少开支。人员培训的问题能够留待以后再加以解决。但首先我们需要理顺整个流程。”因此，从某种程度上来讲，我们两个都没错。因此我们必须进行进一步的沟通。最后，我们通常会得出一个更加平衡、更加富有制造性的解决方案。

我们依旧处于组织变革的早期时期，但到目前为止，整个团队大概干得特不不错，在一定程度上达到了我们的预期要求。我们正在开始对整个公司的进展方向进行调整，以使其更加适应当前的新的形势。推动这场变革的团队将为整个公司带来一种全新的理念，其结果将在专门大程度上阻碍到公司的前途命运。而且它所带来的那个观点将更加客观而开放，也更加富有制造性。而且，由于差不多在整个公司范围内建立了专门高的威望和信誉，它将有能力把自己的意图更加有力地传达到公司的每一个角落——但我们需要进行大量信息沟通的时候，这一特点就显得特不重要了。

但在大多数情况下，人们都采取了放任自流的态度。最终的结果确实是形成了一个无法真正领导变革的小组——即便小组成员从个体上来讲都特不“优秀”。

在大多数特不成功的组织变革当中（比如讲我们上面谈到的那个案例），有效的指导团队差不多上通过下列方式建立起来的：

1． 一个具有强烈紧迫感的个人通常会带动第一个人。

2． 然后他会选择适当的人选来组织一个团队，为了使整个团队具备所有必要的素养，他需要选拔各种各样的人才，这些人必须：

● 对企业或团队不处的情况有一定了解（这是确立目标的一个差不多条件）

● 在组织内部具有一定的可信度、关系和地位（这是将目标传达到整个公司的一个必要条件）

● 对企业的内部运作机制有一定的了解（只有如此，他才能消除那些防止授权的因素，从而使执行人员能够依照企业进展目标采取必要的行动）

● 与规划、组织和操纵相关的正式的权威和治理技能（这是关心企业取得短期成效的一个必要条件）

● 与目标、沟通和激励相关的领导技能（这对变革流程的几乎所有方面差不多上必要的）

3． 在组建团队的过程中，你需要拉入人才，而且在有些情况下，你还需要把一些人推出去。

● 所谓“拉入”人才，确实是指你要让其他人意识到被选中的人所做的工作是特不重要的，而且他们应该受到必要的尊重。然后人们就会理解什么缘故他们会被选中。更为重要的是，他们会因此而受到触动。因此他们会感到一种激励，在接到任命的时候就会更加欣然——而不再会惊呼“哦，天呢，又要加入一个任务小组！”在那些特不成功的变革当中，即使差不多在指导小组中待了一段时刻的人也会因此而受到激励。人们依旧会被“拉入”一个指导小组来推动组织变革。

● 类似地，随着新的充满多样性的小组所受到的压力不断加大，人们就会被重新拉回到小组当中，在那个过程中，他们会采取一些能够导致某种信念和责任感的行动。在“新型而更加富有多样性的团队”当中，杰克在开始的时候表现这些行为的核心任务，然后他得到了其他人的关心。

● 假如一个团队的构成有问题的话，拉入就意味着领导者需要采取措施来纠正问题——即便这有时会意味着你要开除一些人，或者完成一些困难而充满感情的行动。在这种形势下，安于现状和沉湎于过去差不多上没有意义的。

4． 在大型的组织当中，随着组织变革的不断开展，一些级不相对较低的新的团队开始形成。这些团队的任务要紧是推动本单位内部的组织变革。一旦企业的各个级不的变革领导团队开始形成，推动企业变革的组织的称呼就应该由“指导团队”转变为“指导联盟”——因为我们专门少会把一个50人或500人的组织称为“小组”。假如一次大的跃进只是为了关心大型组织中的一个部门，或者一家小型企业的所有部门，取得进步的话，那一个指导团队或许就足够了。

在专门多情况下，这种模式（甚至是近似的模式）并不多见。任务小组的问题具有专门大的普遍性，尤其是在系统项目当中，你会经常看到这种情况：一家公司的执行委员会批准了一个笔数千万美元的开支，然后把责任和任务交托给了一支由十二个人（这些人大都来自组织内部）组成的任务小组。当你就这种做法征求执行官们的意见时，他们会讲，“这些人明白技术。因此这项工作必须由他们负责。”然后任务小组的成员就开始用心完成自己的工作，但并没有人希望他们能制定出项目目标，事实上，他们也没有。而当他们试图就自己的目标或打算与不人进行沟通的时候，专门多人都认为他们的目标或打算是不可信的，有的甚至采取视而不见的态度。当他们遇到障碍的时候——一个受到威胁的中级治理层，错误的补偿公式，一个始终持抵制态度的执行副总裁——他们就会感到巨大的挫折，并开始寻求让更高一级的领导来关心解决那个问题。但高级治理层正在忙于其他事务——这不关他们的事，他们不是软件设计师——因此他们全然可不能采取任何实质性的措施（即使有的话，也是特不缓慢的）来关心技术人员解决当前的问题。其他人则会做得更少，因为没人情愿为这支任务小组而牺牲自己的利益，尤其是当他们怀有如此的疑问的时候：“假如这次变革特不重要的话，什么缘故我们真正的老总不亲自过问呢？”

意识到个人和委员会存在的问题之后，倍受挫折的系统顾问常常就会被推到复杂的治理结构当中，他们将因此而与各种赞助商、跨部门的任务小组、所有者团队或所有者们打交道。这些复杂的结构通常比单一而软弱的委员会要更为有效——实际上，这也正是人们之因此会使用它们的缘故。但这种方式的效果通常也十分有限。因为这些治理系统尽管特不复杂而庞大，但它们却专门少是处于企业的权力核心，因此也专门少掌握真正的权力。在大多数情况下，这些治理系统只是一种表面的覆盖物，它们实质上体现的是企业内部现有的正式和非正式的各种关系——正是这种关系使得整个组织得以正常运作。使用这种方式的时候，你的感受就像是坐在房顶上，试图把一部极为复杂的机器穿过烟囱来挪动房子里的家具。而且在大多数情况下，撑起这堆覆盖物的差不多上一些差不多有了全职工作的人。当他们发觉自己所处于的结构运作出现问题，而且这是一份吃力不讨好的工作的时候，他们常常就会想方设法尽可能地在这项工作上减少时刻和精力的投入。这就会使得结构的运作情况更加恶化。而且复杂的覆盖物通常会加重公司内部的官僚气息。这会大大降低决策过程。当情况进展到极端的时候，这些覆盖物看起来就会特不愚蠢。就好比有一对夫妻，当他们的小孩需要学习一些新的技能的时候，他们却提出了一份需要由国家儿童服务局、教育部和州长的新技能任务小组来共同协作的解决方案。这难道不是一件专门愚蠢的情况吗？

即使目标明确了，实现目标的方式也可能由于过于机械而最终归于失败。“你现在属于那个新团队了。这是日程安排。你的工作是……”一些专门重要的问题却始终没有得到解决：“如此做的目的是什么？我们能成功吗？这对我有什么要求？我能提供你们所需要的东西吗？假如项目失败的话，它将对我的职业生涯产生如何样的阻碍？”在“新团队”案例当中，杰克大概对这些问题表现出了充分的敏感。他考虑到了人们的感受——弱化那些消极的因素（比如讲怀疑，恐惧等），并注意激发出积极的因素（比如讲乐观和自豪等）。在“蓝帮/绿帮”当中，人们围绕“价值观”进行了公开而富有理性的讨论，这显然就没有考虑到感受的成分。

与生活中的许多挑战不同的是，这些问题常常是能够得到幸免的。它不同于自然界的飓风骤雨，那些差不多上你无法操纵的。指导团队中的许多问题差不多上人为的，一旦发觉了问题的存在，你就能够通过及时采取措施来解决问题，这确实是理解的力量。部门总裁能够学习和使用这些教训，即使低于他两个级不的职员也能够关心自己的总裁学习这些教训。但这就要求他们在讲服自己的总裁的时候要注意方式，记住：在那个过程中，能够看到的场景通常远比详实而枯燥的备忘录更加有效。

信任的问题

由适当的人选组成的指导团队是进行变革的必要条件，但却不是充分条件。这支团队同时还必须能够进行专门好的协作。其中一个要紧的问题确实是信任度的问题。

尽管许多企业的高层治理团队成员都不情愿公开承认这一点，但事实是，他们之间往往缺乏相互信任。假如所要进行的工作只是例行公事性的任务，或者只是一些规模不大、而且能够慢慢进行的变革的话，信任的缺乏可能可不能带来什么问题。但关于那些需要在那个瞬息万变的世界里迅速进行组织变革的企业来讲，信任的缺乏就会成为一个大问题。假如团队成员之间互相不信任，试问你如何可能为立即进行的组织变革确立明确而理智的目标呢？在进行小组讨论的时候，人们首先就会在小组内部划分出许多不同的小组，而且相互之间充满怀疑和排斥，大伙儿进行的只能是一些无关痛痒的讨论，最终全然无法产生任何聪慧的战略。

在下面的案例当中，我们会清晰地看到这一问题，以及相应的解决方案。在读完前两段之后，你能够预测一下，结果会是如何样的呢？

Mollo将军和我正在水中漂流

来自罗兰·德·乌里斯

战斗结束了，我们明白双方不管如何要接着合作下去。这是一段通过谈判之后得来的合平，没有一方能够将自己的意志强加于另一方。我们现在需要建立一个新的国家和一支新的军队。我们刚刚将七支军队合并成了一支统一的国防力量，而我的任务则是要带领一队军官来制定目标、战略和实施打算。

我们把组成新南非军团的七支军队的代表召集到了一起。这七支军队分不是：种族隔离政府的国防军，两支解放阵线军队，以及四支来自本国的军队。当时南非一直处于混战状态，各方各派纷争不断，相互攻击是常有的事，到处都充满了危险因素，我本人就曾经踩上过一只地雷，它几乎把我的指挥车炸得粉碎，直到现在，我身上依旧留有几块伤疤。可现在，这些曾经致对方于死地而后快的夙敌却突然要在一起创建一个统一的组织，其难度可想而知。

第一次会议的情形我至今还历历在目：我们差不多上职业军人，因此大伙儿并没有通过大喊大叫的方式来表达自己的意见，从某种角度上来讲，实际情形恰恰相反（或者能够讲是更为糟糕），大伙儿言语之间表现得特不合作。“形势不同了，我们需要确立新的目标，制定新的秩序，这也就要求我们大伙儿之间必须相互信任，开诚相见。”这话听起来专门不错，但却并非发自内心。

每个人都小心翼翼，相互之间充满了警惕和猜忌，毫无坦诚和信任可言。在我看来，假如不能及时消除如此，大伙儿即使在一起花上一年时刻也可不能有任何结果，而且讲不定情况反而会变得更糟。当会议没有解决任何问题，或者解决问题的速度不够快的时候，大伙儿就开始互相埋怨。人确实是如此，当观点相同的人聚拢到一起的时候，他们原来的观点就会进一步得到加强。专门明显的是，大伙儿之间的仇恨专门可能会再度暴发，其后果是不言而喻的。

在第二次会议上，我私下作出了一个决定——依照当时的情况，我认为这是特不必要的，因为假如不能学会相互信任的话，我们就全然不可能建立一个统一的组织。因此，这是特不困难的，但我们不无选择。因此我向大伙儿坦陈了自己的观点：“依照我方的观点，新的军队应该接着保持国防军的传统。他们只是希望我能够使所有其他人都像他们那样，而不是要实现真正的联合。”在演讲的最后，我讲道，“这种情况并不是我所希望的。对我来讲，它没有任何意义，完全是一种错误的方法，我坚决反对。”

你或许会认为我的这种做法是特不不理智的，谁明白它会带来什么后果呢——即使当时没有人表示意见，但随后的一个星期内可能产生的反应将更加让人难以预料——不管是对我依旧对我所在的团体而言，它都可不能带来任何好处。但难道我做错了吗？假如一个人一辈子只是在慎重翼翼地明哲保身，那样的生命还有什么意义呢？

在我的这番发言结束之后，大伙儿的谈话方向赶忙有了一些明确的方向，一些人开始讲述类似的故事！一旦一个人站出来讲出了自己的真心话，其他的人也就纷纷效仿。比如讲，有人承认，“我们这边也不希望实现真正的联合。”还有人讲，“我们这边也有些人希望此次合作能够按照有利于我们的方向进展，他们希望大伙儿在确定新目标的时候能够更多地参照他们往常的目标。”就如此，大伙儿开始纷纷表明了自己的立场。因此，并非所有的人差不多上如此，但和前次会议相比，我们差不多取得了专门大的进展。

在这次会议上，我们开始朝着正确的方向迈出了一小步。

这次会议之后，我们开始进行一些活动来加深大伙儿彼此间更深层次的了解，其中一项活动确实是定期野营。每个人都喜爱这项活动，夜幕降临的时候，大伙儿围坐在篝火旁，讲述一些有味的战争故事——一些人比其他人更擅长这一点，但我们大伙儿总算有了深层次的交流。一段时刻以后，我们开始讨论自己往常与对方作战时所采取的战略战术。有时我们甚至会分成几个小组，大伙儿能够独自交谈，以加深彼此间的了解。

真正的转折点是一次海难，当时我们乘坐的小船在海上遭遇了倾覆，把我和索里抛进了茫茫大海。索里是国民解放军Spear部队的一名高级指挥官。我们两个趴在救生筏上漂流了一段时刻之后，他突然盯着我，对我讲道，“我可不能游泳。”我告诉他，“不担心，在游泳方面我但是把好手，我会照顾你的。”接下来的情形相比你也能想象，我们两个人漂流在无边的大海上，互相依偎，相依为命。

在经历了一个多小时的漂流之后，我们最终得救了。在这一个多小时的时刻里，为了打发时刻，我们都向对方讲述了一些战争故事。我差不多不记得当时具体的情形了，但我们所讲述的故事差不多上特不私人化的：我们讨论了各自的家庭，以及作为一名职业军人，我们所作出的牺牲；我们讨论了自己对导致我们国家分裂的种族问题的看法；我们还讨论了融合两种文化所面临的种种困难。

坦诚的对话，露营篝火旁的交谈，以及在大海上的漂流——这一切都把我们双方的距离拉得越来越近。“我们往常但是欲致对方而后快的敌人啊，”每次想到这一点，我都不仅为我们现在的友情感到惊奇。

每次当我们遇到问题，无法实现团队合作的时候，我建议大伙儿多想想那个故事。

这是一个颇富戏剧性的故事，它反映了一种关于如何建立信任（不管在什么情况下）的差不多方式。从那个故事中，我们能够总结出以下几点经验：

● 通过以身作则来告诉人们当前应该采取哪些行动（比如讲，在上面那个案例当中，一位指挥官在第二次会议上的陈词）；

● 采取行动的时候要注意能够阻碍到听众的感情（比如讲，“这完全是一种错误的方法，我坚决反对。”）；

● 当大伙儿的行为开始发生变化的时候，你要通过更多的方式和活动来巩固和加深大伙儿新的行为方式（比如讲，围坐在篝火旁）；

● 当具有转折性的事件发生的时候，你要及时把握机会，然后将其转化为一个生动而富有戏剧性的故事，并把那个故事尽可能地告诉更多的人（比如讲，“我们两个人趴在一个救生筏上，相依为命，休戚与共。”）；

● 通过所有这些步骤，关心人们相信并感受到改变是可能的，而且大伙儿能够彼此协作，并进而建立一个伟大的组织。

事实上，在专门多情况下，人们采取这些措施的背景都远没有“莫罗将军”的故事里面所描述的那样富有戏剧性。“蓝帮/绿帮”当中的要紧人物也采取了相似的差不多准则：在我们上面列出的五条经验当中，前面两条发生在大学的会议上，后面三条则发生在这次会议结束之后。

那个地点真正的关键并不是治理意义上的“组织”。尽管人们经常讲“那些人需要被组织起来，”但他们所指的并不是正式的权威或者对关于某一状态的服从。因为假如缺乏信任的话，权威和服从差不多上没有意义的。而关于一个要指导大规模变革的指导团队来讲，一旦权威和服从缺乏意义，整个变革就专门可能归于失败。

会议的机制

团队运作以及团队成员之间的信任和情感责任问题都可能受到专门多因素的阻碍。来自外部的个体或者团队中那些不值得信任的成员都可能使整个团队走向毁灭。在阻碍团队运作的诸多因素当中，其中一个最为微妙（但同样重要）的因素确实是会议机制。

大伙儿聚拢到一起参加会议的频率有多高，每次会议持续的时刻有多长？在正式的会议之外，你们又做了哪些工作？你们欢迎非团队成员参加会议吗？假如是的，你们在什么时候欢迎过什么人参加过团队的会议？假如会议的格式错误的话，大伙儿的挫折感就会增强，团队成员之间的信任就会崩溃，从而最终指导团队也就会变得名不符实。反之，假如会议的格式正确的话，整个团队就会被凝聚成一股足够强大的力量来完成必要的工作。

当团队还处于初期的建立时期的时候，打算不周的会议结构实际上是有害的。专门多特不聪慧的人都会在那个环节犯下错误。他们把一些优秀的人才聚拢在一起，因为大伙儿之间存在一定的信任和默契，他们能够立即进入实质性的讨论。在对所有的要点一一讨论之后，他们会再次回到第一点（因为在他们看来，这是特不重要的）。而且他们会把讨论一直不停地进行下去——直到变得让人无法忍受。

下面的会议

来自罗斯·迪威特

在通过大范围的斟选之后，我们选择了五十五个人来分不领导自己所在地区的变革。这支小组的第一次会议在悉尼市中心最豪华的一家酒店进行的。一些路程较远的人星期四晚上到达，这就使得他们有时刻进行相互了解，并在酒店酒吧里交换自己的看法。星期五的时候，大伙儿开始在酒店的会议室里就自己在领导这场变革的过程当中所发挥的作用进行更为正式的交流。我们的第二次会议所采纳的格式也是大致如此，只是会议的地点改在了墨尔本。

在参加第一次会议的时候，大伙儿都为自己能够被选中作为一名领导变革的核心成员而兴奋不已，整个会议也充满了热烈的气氛。我们讨论了组织的进展方向，并就如何提高整个企业的客户关怀程度等问题进行了激烈的大脑风暴。但在第二次会议和第三次会议上，大伙儿之间的讨论就开始变得有些杂乱无章。一个人讲，“我有一个不错的方法，它能够让客户在进入我们的办公室的时候有一种家的感受，具体的做法是：我们让服务人员带上名称标签，如此客户就能够明白他们的名字。”另外一个人可能会讲，“对，而且我们还应该对办公室进行重新设计，使它们不再那么正式。我们能够为客户设立一些阅读区，使他们能够更好地了解我们的服务，而且我们还要为所有的服务人员配备自己的办公桌。”然后又有人讲道，“我不同意你们的观点。在我看来，假如想提高客户服务质量的话，我们应该改变他们的工作方式。首先我们需要做的确实是废除900页的HR政策手册。”他的这一提议立即遭到了反对，“不不，要想使我们的服务人员真正改变服务质量的话，我们就需要制定新的衡量标准。具体来讲，我们需要依照新的标准来奖励人们。”

大伙儿各抒己见，讨论的话题也不时转换，就如此，一天会议下来，我们没有涉及到任何实质性的内容——这是一件相当令人沮丧的情况。我们试图通过投票的方式来确定哪些是需要首先讨论的问题的，但并没有产生任何实际的效果。大伙儿刚开始的那股工作热情专门快就消逝殆尽。从某种程度上来讲，大伙儿依旧被锁定在传统的命令—操纵型的会议风格当中。而且大伙儿每个人都在试图命令和操纵其他人！

在大约第五次会议上，我们尝试采纳了一种新的方式。首先，我们将会议日程安排为一天半（而不再是一天）。当大伙儿到齐之后，我们给每个人发了一份关于今后两天活动的详细日程表。在日程表的最上方，我们列出了一个问题：业绩治理。

在第一天的活动中，CEO开始强调整个团队改变工作重点并相互协作以达成共识的重要性。“我们预备尝试一些新的东西，大伙儿提出了许多专门好的意见，但当前对我们来讲，更重要的是立即采取行动。”从此以后，我们开始在每次会议上讨论一个重要的话题，这种情况将持续一天半。而且在必要的时候，我们将请一位主持人来保持会议的方向。

那天早晨剩下的时刻里，我们开始请一位嘉宾发言人谈论不同的业绩治理方式。这种做法一下子打开了我们的思路，许多新的方法也开始跳进人们的大脑。然后我们开始讨论在业绩治理系统变革的过程中我们可能遇到的问题。我们用下午的时刻讨论了下一步的工作步骤。大伙儿认为我们首先应该在职员中间开展一项调查，了解一下，在他们心目中，我们最需要改进的领域是哪里。

第二天，我们开始讨论了下一步运作的具体时刻表，把需要做的工作分布到今后的几个星期当中。我们还确定了（在大多数人看来）下次会议的核心问题，然后让几位团队成员预备这一话题的文件，并在下次会议召开之前一周的时刻里将资料分发给大伙儿。

在以后的会议当中，我们接着使用了这种方式。每次会议的时刻差不多上一天半。第一天的时候都要邀请一位嘉宾发言人；第二天的会议上则会比较具体地就后面的步骤展开讨论。关于那些比较复杂的问题，我们将分配给一些规模更小的小组进行细致地分析和规划。这些小组然后会在下一次会议上将自己的进度报告给整个指导小组。

适应这种会议方式通常需要一定的时刻，但大伙儿专门快就发觉：一旦偏离了这种方式，我们的效率赶忙就大打折扣。

假如这时有一位局外人突然加入的话，他专门可能会为我们的会议效率感到惊奇，因为我们从不跑题，尽管大伙儿都专门忙碌，而且为了参加会议专门多人还要长途奔波，但一旦进入会议室，我们的讨论立即进入正题。而且一段时刻之后，随着人们开始对这种流程产生了信心，彼此之间也有了更多的信任，这种会议方式也变得更加容易操纵和把握了。

最后我们终于把这支由不同地域、规模庞大的人群组织成了一个高效的团队，其间共耗费了九个月时刻，但回报是惊人的。我们整个组织的面目都焕然一新。

安排不当的会议则会破坏人们之间的信任，尤其是在一支团队的组建初期。上面的案例为我们提供了一个简单却特不聪慧的解决这种问题的方式。关键是专注和规范。每次会议都要有一个集中的话题，而且在正式的会议之前，大伙儿一定要通过认确实预备。确保每一步骤都特不清晰。要找一个特不可信的人主持会议。在“下面的会议”当中，当人们采纳了这种方式之后，随后的讨论就变得简单有效起来，人们的挫折感也被大大降低，而团队作业所必需的信任感也就得到了进一步加强。

这种会议方式是简单而有效的，然而它应该如何开始呢？讨论表决的方式是绝对行不通的，事实证明，在大多数情况下，你应该首先让人们看到它的实际作用，让人们意识到这是一种更有效的会议方式。

同样的规则也适用于那些规模较小、成员年龄偏大的团队。在应用这种方式，你需要就具体问题具体分析，需要对会议方式进行一些细微的调整。但核心原则特不简单：事先一定要对会议的格式反复斟酌，绝不能一味地因循守旧。

八个步骤当中的重合部分

在“下面的会议”当中，我们看到了这八个步骤是如何重合起来的，因为真正的序列并不是“开始第1步骤，结束第1步骤；开始第2步骤，结束第2步骤……”当这种澳大利亚人仍然在努力建立一支能够指挥整个组织进行大规模变革的指导团队的时候，他们就开始了制定变革目标和战略的工作——而可不能把一年的时刻都花在“团队组建”会议上面。

第1和第2步骤之间常常会有这种重合。也确实是讲，培养紧迫感和建立团队的工作通常是交叉进行的。同样，第4和第5步骤也能够相互交叉起来，沟通变革目标和授权的工作能够同时进行。第5和第6步骤的工作也能够同时进行，你能够在消除行动障碍的同时在那些差不多消除障碍的领域内实现短期成效。

应当提醒注意的是，你不能在没有通过考虑的情况下直接跳向下一个步骤。向那些没有足够紧迫感的人授权是没有任何意义的。同样，在没有体现出短期成效的情况下发动第三次变革浪潮也是专门不理智的。但在有些情况下，不同的步骤之间出现一定的重合是专门正常的现象。

当老总大概毫无希望的时候

就仿佛“下面的会议”当中CEO接过会议的操纵权一样，任何需要进行变革的部门的老总都必须亲自承担起指导团队当中的核心领导工作。为了使大伙儿对自己的工作更有信心，为使人们相信公司的政策可不能随时发生变化，老总的亲自参与是特不必要的。围绕着核心人物跳来跳去只能是一场徒劳。但在专门多情况下，那些决心已定的人却会进行如此的尝试。他们会试图通过各种方式来讲服自己的老总，给他或她许多暗示。他们还会试图避过老总，召集一些观点相似的朋友共同组建一支自己的指导团队，然后急忙确立自己认为可行的目标。但结果却只能落得竹篮打水一场空。

那些了解这些事实的人常常会退却。“假如连乔治都不能做那个，”他们讲，“我如何可能呢？现实点吧。”

关于那些试图避开核心人物或者试图退却的人来讲，他们忽略了一个特不关键的问题。假如核心人物不能在指导团队中扮演核心角色的话，通常情况下他们的紧迫感都可不能太强，这也就意味着他们还留有专门高的自满心理。或许是因为自己的组织一直都特不成功——在这种情况下，他们自然会产生专门高的自满心理。或者是因为老总怀疑自己领导变革的能力——在这种情况下，他就会产生恐惧心理。在这种情况下，唯一重要的问题确实是如何建立紧迫感，变革领导者就应该把自己的要紧精力完全集中到这一问题上。团队和团队协作（步骤2），目标确定（步骤3），目标沟通（步骤4）和授权（步骤5）的问题都应该被放在以后。因为只有如此，每个人的具体作用才能真正体现和明确。还记得“手套”的故事吗？

是的，执行副总裁能起到一定的关心作用，一线主管也能够发挥一定的作用。那些没有下属的职能部门工作人员也能够。咨询顾问，暑假实习生等都能够起到一定的作用！关键确实是要把注意力集中在正确的方向上。

这点特不重要，但我们却常常忽略。因此我再次提醒大伙儿一定要注意！

步骤2

建立指导团队

关心建立一个拥有足够能力——从团队成员和运作方式的角度而言——的团队来明白一次特不复杂的变革流程。

行得通的做法

● 表现出一定的热情和责任感（或者是关心不人表现出这两种情感）以将适当的人选汲取到变革领导小组当中

● 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神

● 为指导小组会议安排合理的结构，以最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任

● 假如你不能适应第2步骤的挑战，假如不能汲取到适当的人员参加指导团队的话，我建议你应该在第1步骤（提高人们的紧迫感）上多加努力

行不通的做法

● 通过虚弱的任务小组，单个的个人，复杂的治理结构或者支离破裂的高级团队来领导变革

● 不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题

● 由于担心遇到反对而在开展工作的时候忽视或绕过部门领导

需要记住的故事

● 蓝帮/绿帮

● 新的更加多样化的团队

● 莫罗将军和我的海上漂流

● 下面的会议

第3章 确立正确的远景目标

在所有取得成功的大规模变革当中，总是需要有一支优秀的指导团队来为整个变革建立一种明确的方向感，在那个过程中，他们必须回答以下问题：

● 我们需要对企业进行如何样的变革？

● 我们对新组织有如何样的期望？

● 当前组织中的哪些因素应当被保留下来？

● 实现目标的最佳方式是什么？

● 哪些变革战略由于风险太大而不应当被同意？

对这些问题的回答将使企业对立即发生的变革有一种明确的认识，从而为更加美好的以后奠定基础。

但事实上，在许多希望进行大规模变革的企业当中，指导小组不是没有确立清晰的方向，确实是制定了一些不切实际的目标。这无疑将给企业带来灾难性的后果，也会给职员带来巨大的痛苦——只要问问那些曾经为上司的一时冲动而饱受折磨的职员，你就明白这痛苦意味着什么了。

目标与战略 V. 规划和预算

一个人的方向感与他智商并没有直接的联系，聪慧人未必能为企业变革确立明确的方向，其缘故之一就在于他们总是把“确立目标”的工作等同于进行规划和预算。然而，在进行大规模变革的时候，仅仅有规划层面的工作是远远不够的。事实上，在成功的大规模变革当中，企业最需要的恰恰是一些与规划和预算截然不同的东西。

描述以后的图景

Charles Berry

早在1994年的时候，我们就差不多意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使得我们不得不向竞争对手放开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含义：首先，我们在海外的竞争对手能够直接进入英国市场；其次，我们也能够通过兼并收购将业务扩展到海外。

企业以后的进展方向是什么？关于那个问题的回答众讲纷纭，莫衷一是。有人主张我们应该扩展经营范围，进展成为像汉森（Hanson，英国最大的联合型企业）那样的企业集团。有些人认为我们应该向着工程公司的方向进展，最终成为一家高效的专业承包商，要紧承包水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人则建议我们应当进军电信和网络服务市场。

为了解决那个问题，当时的CEO给公司要紧部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意见，并希望他们就企业的进展问题提出自己的建议。这是一个特不常规的规划流程。各部门领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数进行了统计。然后把一份厚厚的报告发给了部门领导——这份干巴巴的报告包含了大量的财务数据，一大摞关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。就如此，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总是，“表3.4是什么意思？”接着人们就会对表3.4进行一番激烈的讨论。最终却没有达成任何一致性的意见。在这种情况下，大伙儿全然不明白眼前这些变革方案究竟是什么，更不了解它们将对我们的组织产生如何样的阻碍。

就像你在大多数组织中观看到的那样，这种“常规的规划作业”通常只适用于递增性的变革。一般情况下，参与企业进展规划的相关人员都对自己的行业有着特不详细的了解，因此他们专门容易依照报告方案想象出企业以后的大致图景，并区分出各种方案之间的差不。因为规划和预算总是会迫使你从更为细节性的角度上考虑。在这种情况下，你就能够自信地讲，“依照现在的条件，5.3%的收入增长目标是完全能够实现的。为此，我建议下个季度把Fred调到X项目组主持工作。从逻辑上来讲，Y项目也是必要的，尽管公司现在的现金需求量特不大，但我们完全能够承担该项目在下一个财政年度所需要的短期投入。”

而关于那些希望进行大规模变革的企业来讲，要依照现有的情况进行推测就不那么容易了。人们通常并不能理解——或者讲不能完全理解——所有相关的选择方案。“变革所有的商务流程”是什么意思？成为一家“全球性”公司是什么意思？建立“一个更富于革新性的文化”又意味着什么？假如不理解这些方案的具体含义，你就不可能选择和确立正确的方案——怎么讲，你不可能为一个连自己都不理解的以后进行规划。事实上，在专门多情况下，你甚至无法就这些问题与同事展开讨论。想象一下，一位同事对你讲，“我们需要建立一种敢于冒险的企业文化。”“好吧，但冒险有时就意味着犯错误，而一旦犯了错误，我们的客户就会转向我们的竞争对手。”“我不是讲有风险的冒险。”“有风险的冒险？？？”

在专门多情况下，我们常常能够依靠数据的客观性来关心我们作出客观的选择。但关于那种非递增性变革的企业来讲，进行财务分析之前，它们必须首先确立具体的进展方案，然后才能依照这些方案所包含的前提性信息进行数据分析。

为了确定公司变革的方向，我们选择出了大约六七个进展方案。其中一个建议公司接着维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供应以及一些有限的电信和网络服务。第二个方案建议我们争取成为整个英国市场（而不再仅局限于苏格兰地区）的电力供应商。但一旦选择了那个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络服务领域的打算。第三个方案则建议我们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供应商，并随时作好被兼并的心理预备。我们对这些方案的评价是：比较安全的选择。还有一些方案则主张扩张：成为一家跨国电力公司；一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司；或者是一家工程公司。而且，就在我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案——进军电信业和网络服务业。

通过一番讨论，我们决定建立一些特不简单的维度来对这些方案进行衡量：

● 销售额——十年内我们的收入将达到多少

● 职员数量——我们需要雇佣多少名职员

● 客户数量——我们将拥有多少客户

● 业务——我们能够提供哪些核心产品或服务

● 竞争对手——我们的要紧竞争对手有哪些

● 信念——为了确保成功，我们需要具备哪些信念

● 行动步骤——为了实现那个目标，我们需要采取哪些关键性的行动

我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的进展方案，并在上面给出了一些要紧财务数据——大部分情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开。在对这些方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的以后图景，并努力使其更加丰满。这确实是我们的方案选择方式——描绘以后图景。

接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要讨论的材料有个大致了解。会议开始以后，我又花了专门短的时刻用投影仪总结了一下本次会议的要点。假如采纳方案一，也确实是国际电力供应商方案的话，我们十年内的销售额将是……，就如此，我们用所有事先制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己，“我们将会成为一家什么样的公司？”“我们最要紧的产品或服务是什么？”“我们的市场选在哪里？”“我们需要聘请什么样的职员？”“我们的广告应当是如何样的？”“客户将对我们有什么要求？”“我们应如何满足客户的这些要求？”“我们的工厂和办公室应当是如何样的？”“我们在这一领域有哪些优势？”“我们希望成为如此的企业吗？”

通过描绘以后图景，我们对企业的进展方案有了一种数据和抽象的观点所难以表达的感受。同时它也关心我们更好地理解了实现某种变革所需要付出的代价。

正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。首先排除了“成为集团化企业”方案，然后排除了“等待被兼并”的建议。在确定了“英国境内的多种经营公司”为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否能够把“跨国多种经营公司”作为另外一种选择方案。由于有些方案比较极端，因此我认为大伙儿能够以这些方案为核心进行讨论，并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将通过筛选后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发觉自己收到的是一份只有一页纸的文件的时候，你几乎能够感受到他们发自内心地松了一口气。

通过一番筛选整理之后，企业以后的图景也开始逐渐变得清晰起来。“好了，至少有一点现在是能够确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司。但要想取得成功的话，我们应当确立如何样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？”就如此，我们开始一步步将讨论引向具体化。在那个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先，我们集中讨论了实现目标所需要采取的要紧行动，相应的成本需求以及公司财务的实际状况。我们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商（external financial broker），他们依照自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反应。然后我们对他们提供的这些信息进行了讨论。在那个过程中，我们开始对公司以后的进展方向、进展轨迹、以及财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管讲，“假如要为股东提供更高的投资回报率，我们将需要在以后五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。”还有人讲，“假如能够兼并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就能够将公司的规模扩大到这一水平。”然后又有人接道，“现在一切都清晰了！我明白我们应该如何做了。”

掌握财务数据是特不必要的，但在那些能够关心我们就公司进展方向达成共识的因素当中，描绘以后图景才是最重要的——因为它们专门可能就代表了公司的以后。

描绘以后图景

展望

规划团队的某个成员发觉了一种新的规划方式。鉴于当时的形势，公司的高级治理层情愿对这种新的规划方式进行一番尝试。规划人员与指导小组一起确定一些其他的可能方案（比如讲，成为跨国能源公司），并用几个要紧的维度描绘出这些方案的具体内容。然后他利用这些材料进行一次讨论会，以此来关心大伙儿想象公司可能的以后。

感受

挫折（我们现在毫无头绪），愤慨（我差不多清晰地看到前进的方向了；什么缘故不立即采取行动？），焦虑（公司会可不能进展到不再需要我的地步，因为照那个方向进展，我所掌握的技能专门快就会过时的？）悲观（不管如何，看来我们确信是要被其他公司兼并了）。一种解脱感逐渐强烈起来（哦，我明白他的意思了。我现在找出一个更好的解决方案了。）乐观的情绪变得越来越强烈（这将是一家特不有味的公司）。

变革

他们开始进行更加富有成效的谈话，并开始就公司的以后做出一些具体的决策。

在对许多成功大规模变革的案例进行分析的时候，你会发觉有四个环节在其中发挥了特不重要的作用：预算、规划、战略和目标。这四个环节各不相同但又彼此紧密联系，而且每个环节都有一个不同的进展过程。

预算涉及的是规划过程中的财务问题。规划通常要详细列出战略的实施细节。战略将为公司实现目标指明具体的方向。而目标则表明了所有的战略和规划所要达到的终极状态。一个目标通常只需要一页纸就能够描述完整，你甚至能够在乘一段电梯的时刻里将其完成。一项战略可能有大约十页纸，它需要你花上一顿饭的工夫进行讨论。一份规划能够写满一个笔记本，你需要通过一系列会议进行详细研究。而预算则要占用一个更大的笔记本，它需要甚至更多的会议来进行讨论。

一个指导小组绝对不可能单凭自己的力量全部完成这四个环节的工作，它需要其他人的关心。就看起来在“描述以后图景”过程中那样，有时这些所谓的“其他人”可能起到特不重要的作用——他们不仅能够提供必要的信息，还能够关心指导小组建立正确的讨论流程。

假如讲预确实是一项数字练习的话，规划确实是一个逻辑、线性的过程。战略人员需要掌握大量的关于客户和竞争对手的信息，同时还需要具有高超的概念化的能力。而确定目标则需要一种完全不同的能力，它需要目标的确定者能够详细预见到可能的以后，因此它就不可幸免地包含了一种制造性和情感性的成分（比如讲，小组讨论中有人经常会提出如此的问题，“你们关于那个方案的感受如何？”）因此，假如你预备使用“常规规划方法”来为自己的组织确定目标，挫折和失败确实是再所难免的。

在递增性变革当中，企业的目标和战略通常特不明晰。所有的工作都集中在制定规划和预算上面。而关于那些希望进行大规模变革的企业来讲，战略和目标的制定就变得特不困难了，因为它们需要你深入到一片未知的领域。而且它的风险也比较大，假如方向选择错误的话，它将给你的企业带来毁灭性的打击。

假如财务预算出现问题的话，你就可能遭遇资金短缺。假如没有一份合理的打算，你将白费大量的时刻。假如没有一个好的战略，你最终将变得一筹莫展。而假如没有一个正确的目标的话，你就等因此朝着一个错误的方向前进，你整天忙个不停，却始终意识不到自己的所作所为到底有什么意义。除非给出特不具体的指导，否则你将专门难对庞大的职员群体进行协调，而且你将永久没有足够的精力来完成那些比较困难的任务。战略规划专门少能激发人们的活力，但一个专门有吸引力的目标却能直扣人们的心扉，并产生巨大的激励作用。

企业进展目标具有一种有效的协调功能，这种功能与企业实行变革的速度直接相关。在变革缓慢的时代，一个团队能够按照当时的行业规则轻松地缓步前进，他们甚至能够闭上眼睛，而丝毫不用担心是否会踩到不人。整个团队的行进特不有序，“左-右-左-右”的步伐始终不乱。假如领队不小心撞上了一面墙，她只要讲一声“停”（可能是在一声“哎吆”之后）。接着她能够分析一下形势，并随即制定出一个新的方案。然后她把那个方案传达到整个团队，“全体左转90度，前进两步，停。我（老总）用右手看看前方是否还有障碍。然后我们……”现在情况则完全不同了，当今时代，假如希望成为市场竞争中的优胜者的话，你必须学会以最快的速度采取行动。假如没有目标——而且是为大伙儿所共同遵守的目标——的话，整个队伍就会方寸大乱，举步维艰。

尽管组织变革如此重要，但它在专门长的一段时刻内始终没有得到应有的重视。财务统计专门早就成了企业经理的必修课。大约二十世纪中期的时候，企业进展规划也开始被看成是一种更加系统的工具。直到20世纪70年代，商学院的课程表上才出现教授企业进展战略的科目。但时至今日，目标确定依旧没有得到足够的重视。想想看，一方面我们在努力地在为企业查找更好的变革方向，一方面却对这门学问如此不屑一顾，这难道不是特不令人惊奇吗？

效率和服务

当前，效率问题和富有创意的客户服务是最需要进行远景规划的两个方面。

随着世界各地企业面临的竞争压力越来越大，成本差不多成为一个巨大的问题。在这种情况下，许多变革打算差不多上以节约开支为目标的。假如你的企业不能承受大规模的成本缩减，能够先以短期的节约为目标，逐步完成成本缩减。然而，也有许多企业完全能够承受大规模的成本缩减，关于它们来讲，追求更低的成本才是变革的核心所在。只是，即使人们意识到那个远景目标——可有时候人们往往意识不到——他们也未必能够专门好地实现它，因为他们的情绪将受到专门大阻碍，恐惧、愤慨和玩世不恭的态度慢慢增长，结果导致变革进行迟缓或受阻。

成本和服务

Ron Bringham提供

以降低成本、简化组织或提高效率为目标的变革全然不可能从一开始就受到欢迎。其中要紧的缘故在于，我们的职员认为他们在那个地点工作是为了整个社会和公众服务，或者讲是为了让大多数人生活得更好。他们总是如此讲：“我们在这儿工作并不是为了赚钞票，而是为公众提供重要的服务。”在绝大多数情况下，他们的确确实如此认为，而且往往对此深信不移。因此，他们在那个地点工作也不是为了给他们自己赚大钞票。我们都明白，那可不是一个州政府的工作宗旨。

然而问题就出在那个地点：州长发觉政府中存在专门多白费，而且差不多上多年的痼疾。他强烈地感受到政府投资不能，也不应该如此毫无效率地投放。对他来讲，政府至少应该把缩减开支，把节约下来的资金投入教育等重要的项目中。在我看来，这也是一种以节约开支为核心的目标。开始的时候，我自己也是如此以为的。

如此一来，我们就开始了自相矛盾的行动，就像两列火车在同一段轨道上对开一样。这其中的问题确实是效率：我们没有把效率也列为行动的目标。通过了大量考虑和讨论，我才发觉我们能够制定一个客户服务的远景目标，而且这也是我们应该做的。如此并不是要将效率的问题抛开不管，而是换一种考虑方式和考察的角度。职员关怀的是为公众提供重要的服务。而且其中大部分人也确实希望为公众提供更优质的服务。他们并不傻，也明白人们并没有奔跑相告，讲：“哇，州政府简直棒极了。我是讲，他们超过了Federal Express和Wal-Mart。”既然政府基金不可能增加，那你就不能希望靠增加投入来提高服务质量。那么剩下的唯一出路是什么呢？那确实是排除提高服务质量的障碍，和幸免办公过程中的白费。其余的情况就都顺理成章了。

因此我们选择服务作为切入点，指定远景目标。当我们将这一目标明确地传达给职员，并开始行动的时候，他们几乎能够看到自己用自己希望的方式关心不人的情形。他们甚至能够看到本州的公民为他们的出色工作而表示感谢。我认为大多数职员都真正被这次机会打动了，利用这次机会，他们能够大大改进自己服务公众的方式。因此，也有些人坚持玩世不恭的态度，在一边冷眼旁观。职员总体的反应简直让人难以置信。突然之间，整个组织中的人都开始检查自己的工作，考虑如何提高自己的服务质量。我记得在一次会议上，州长和他的高级助理团队也参加了。会上各个部门的代表都陈述了他们在服务上的目标。社会公益部门代表的发言尤其具有启发性。这位女士起身讲道：“我们的以后目标是将你作为一个完整的人，一个完整的家庭，来为你提供服务。我们会给失业者提供救济和适当的职业培训。我们会关心你建立一个健康而富有生气的家庭。你将从我们那个地点感到关怀和尊重。”她在讲这些话的时候那么兴奋，简直让人无法相信。她对那个目标坚信不移。她将确保这些人得到最有效的关心。因此，这意味着必须祛除组织内部的许多弊端，从前那种办事前先让人把同一张表格填写十遍的做法确实是其中之一。裁撤这些冗余程序的同时也会有一些相应的职位随之消逝。然而，与此相比，爱护公众利益和关心那些无助者怎么讲重要得多。

税收部门的小组如此描述该部门的以后服务目标，人们能够打电话咨询关于税务申报单的问题，但再也不必像从前那样守在电话旁边苦等一个小时了。更好的情况确实是，人们能够最快最直接地得到他们想要的信息，而不用忍受任何附加的信息。税收部门难道能提供如此的服务！你能想象吗？要实现这些就要购买新的技术——因此，新技术可能价格不菲，而且将带来一些职位变动，一些职员不得不离开组织或被调往组织的其他部门。然而假如进行顺利的话，新的系统将大大提高政府服务的效率，而且从长期来讲，将节约大量资金。

所有这些做法都会在组织内部造成一定程度的分裂。希望提高自己服务质量的职员一般都情愿同意以上变革。因此，并不是所有人都如此想，但我们已得到了足够多的支持者。

通过几年的实践，我们节约的资金远远超出州长的想象。结果不仅让他大吃一惊，而且也让我大吃一惊。此外，我们还得到了更好的服务。而这一切成功的关键就在于制定了正确的远景目标。

现在，你在许多地点都会遇到同样的问题。组织的经营成本不断膨胀，但职员却没有“效率”观念。有些组织的情况比上面的例子更复杂。职员可能觉得组织还有能力投入更多的资金。治理层可能不愿投资购买信息技术。老总们可能认为自己公司的客户服务差不多专门好了。然而，在专门多情况下，他们的远景目标和相关的支持策略差不多上错误的。目标过于狭窄——并没有把整个企业视为一个有机的整体，或者没有考虑到所有的相关问题。如此的目标看起来就像一个吝啬的预算，因此引起人们的愤慨和恐慌也就专门自然了。假如一个远景目标在一个人数庞大的群体中引起愤慨和恐慌，那么它就全然不可能实现。

在“成本和服务”一节中提到的解决方案能够应用于专门多地点。事实证明玩世不恭的人错了：我们中的大多数人都在关心不人中得到了专门大的乐趣。因此，你应该从服务入手制定远景目标，使人们对它产生认同。在制定策略的时候，你应该将摧毁坏的运作体系作为核心。当人们同意了这些目标和策略之后，经营成本自然会降低，而且服务质量也自然会提高。那个思路在制造业、高科技产业、金融服务业——几乎所有行业——都适用。

大胆的目标要有大胆的策略

在一个飞速进展的世界里，变革目标正在变得越来越大胆，而这也是必要的。现在，越来越多的治理者认为自己企业的进展目标必须是成为行业首领、开拓新市场的先锋、或者在成本上具有无可比拟的竞争力。大胆的目标需要大胆的策略来指导才能实现，但变革中的问题往往就出在那个地点。好吧，让我们做最好的，或者当第一家，或者实现最低成本。但我们应该如何样做呢？在制定大胆策略方面没有丰富经验的人在那个地点就会被卡住了。他们弄不清究竟该如何样去做，因为这跟他们从前做的情况都不一样。他们有时会在明显的选择面前退缩，因为这些选择同样也是威胁。他们也可能让自己相信，只要对当前的操作稍做修改就能够实现目标——因此这是一个循序渐进的过程。再者，既然他们想不到任何可能的策略，因此就下结论，认为那个目标是荒谬的，尽管目标本身一点问题也没有。

原地组装！

Debbie Collard提供

AC-17是一种体积庞大的飞机，尾部难道有四层楼高。它的建筑过程更是让人难以置信。

通常，组装飞机是在制造工厂中的几个地点完成的。我们把这些组装点称为“位置”。组装工作从一个地点开始，在那儿完成一部分作业之后，飞机将被转移到下一个地点，就如此不停地转移位置，直到整个飞机组装完成。在组装C-17的时候，主机身可能在位置A组装，然后转移到位置B安装机尾，再转移到位置C安装机翼，接着到位置D安装驾驶员座舱，如此等等。要进行如此的作业，除了必要的设备之外，还必须有一个巨大的修理车间，能够同时组装两三架像播音747那么大的飞机。车间占地面积庞大，而且需要1500名职员在其中工作。他们将处理成千上万的飞机零部件。如此一个超乎想象的生产过程需要极为复杂的调度和合作。

组装过程中，飞机在各个位置之间的移动是依照时刻表进行的。即使飞机在一个位置上的组装作业没有在规定时刻内完成，而时刻表又要求它接着转移到下一个位置，或者组装飞机所需的零部件没能及时到位，飞机也必须按照时刻表上的指示转移到下一个位置，原来没有完成的工作将放到最后进行。能够想象，在工程的最后将飞机拆开，补充未安装的部件，然后再把它重新组装起来，如此做专门可能导致质量和工期问题。然而整个飞机制造业差不多上如此做的，没有人对此置疑。这就像三年级的小学生早上8点上学，下午三点放学一样，没有什么可讲的。你因此也可不能例外。

Koz从一开始就给C-17项目制定了明确的目标，那确实是在质量、工期和成本上做到最好。那个目标特不明确，也正是我们所需要的。我打赌他确信就那个目标跟项目组里的每一个成员都谈过，而且赢得了大多数人的支持。“因此，头儿。”而且我打赌大多数人也专门想实现那个目标，而且确实比从前更加努力。然而，许多人认为现有的生产流程是情况唯一的解决方法，因此也坚信有些问题是不可幸免的。“是的，假如我们总是能及时得到需要的零部件因此专门好，然而在那个行业里，这是不可能的。”如此一来，尽管人们积极的作出了一些小的改进，但整个的生产策略仍然没有能力指导他们去实现Koz制定的目标。

因此，在一次治理层会议上，他站出来宣布：“我们就在一个位置上组装飞机。质量是第一位的，也是我们工作的重点。在飞机正确地组装完毕之前，决不移动它。完了。”

每个人都觉得他的脑子出了问题。这可不是做情况方法。几个他的手下尤其觉得他是在发疯。他们坚持认为假如如此做的话，我们确信不能按时完成组装。绝对不可能完成，任何人都明白这一点。总会有些意外导致所有工作都停滞下来，结果只能让公司花大价钞票聘请的职员在一旁干等着。要希望原地组装飞机能成功，还不如希望文案职员在59楼上制造汽车更现实。

我们往常也听过关于质量的讲法，但现在难道有个家伙在告诉我们假如方法不对，一切差不多上无稽之谈。Koz大概特不确信那个出格的主意是完全正确的。而且假如他不能讲服我们的话，我们就得一整天看着那架不完工不能动的飞机。它就待在那儿——不，坐在那儿——整整一天。

Koz的宣言公布之后，情况开始发生专门大的变化。既然飞机必须原地组装，那么零部件的及时供应就变的尤为关键了。我从没见过采购部的人像现在这么积极。他们开始制定各种新的采购策略。而且，更出人意料的是，他们甚至开始讲服我们的供应商采取新的运作方式。因此，零部件按时供给的问题解决了！总之，人们都不想因为自己的缘故让飞机组装停滞下来。他们不想让自己难堪，让公司受损失，阻碍自己的事业进展，而且他们也不想让Koz失望。因此，他们只有打破成规。随着事实慢慢证明那个离奇的方法的确可行，越来越多的人参与到了项目中来。更多的人找到了打破成规的方法。当他们无法自己实现某些方法的时候，就会去和Koz商量，把自己的具体方法——有时是特不聪慧的方法——和相关的需要和问题告诉他。然后，Koz就会和他们一起排除这些障碍。因此，假如需要Koz去和某种零件的供应商公司总裁交涉，那么他就一定会去。

原地组装飞机让人们克服了许多不行的适应。我们再也不能讲，“因此会有一定比例的零部件不能按时送到。情况总是如此的。”不，情况并不是那样的。那样的情况都差不多过去了。