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某机械厂年度生产计划的编制

时间：2020-05-20 00:38:13 下载该word文档

1 课程设计任务书

1.1 设计题目

某机械厂2018年度生产计划及生产作业计划的编制

1.2 设计任务

1、编制主流产品的综合生产计划与主生产计划(全年)；

2、编制机加工车间甲、乙、丙三种主要产品(零件)的生产作业排序。

1.3 设计要求

根据所提供的材料，按设计任务要求进行分析、计算和设计，并在2周内独立完成1份完整的课程设计报告。

1.4 设计具体内容

1、编制综合生产计划，运用三种策略进行分析比较，选择最优方案；

2、计算设备组的生产能力；

3、编制主生产计划；

4、计算1-12月每周的现有库存；

5、十张订单在单台机器作业顺序的安排。

1.5 原始数据

1、该公司主要产品主流型机械的有关资料：

该产品2018年度各月出产计划见表1。

该产品的投入批量为600，期初库存为400，设备组车床数15台。

2、机加工车间主要产品甲、乙、丙、丁四种零件的有关资料：

四种零件结构、工业和劳动量构成差别较大，月产量分别为200，300，400和100件。

四种零件在主要工序的加工时间见表2。

每月工作天数见表1，每月份后面括号内为实际工作天数。

3、其他相关数据

有关于成本的数据见表3。

关于订货量的预测，见表4。

十张订单情况见表5。

表1 主流型产品2018年度各月出产计划

月份（天）

1（22）

2（18）

3（23）

4（23）

5（20）

6（22）

7（22）

8（21）

9（21）

10（20）

11（23）

12（23）

产

品

预

测

出

产

量

方

案

940

960

840

880

900

920

840

860

960

800

820

1000

表2 主要零件在车削工序上的加工时间

零件名称	月产量	台时定额（台时/件）
甲	200	10
乙	300	25
丙	400	40
丁	100	15

表3 相关数据

成本类型	成本值
招聘成本	200元/人
解聘成本	300元/人
库存成本	2元/件月
缺货成本	5元/件月
材料成本	100元/件
分包成本	20元/件
单位产品加工时间	5小时/件
正常人工成本	4元/小时
加班人工成本	6元/小时

表4 十二个月的订货量

一月				二月				三月
1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周
100	100	150	200	100	300	150	100	120	100	200	150
四月				五月				六月
1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周
120	110	130	180	110	180	150	100	130	120	160	100
七月				八月				九月
1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周
130	120	150	150	120	250	150	180	160	150	160	250

续表

十月				十一月				十二月
1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周	1周	2周	3周	4周
120	160	150	300	150	260	100	100	150	120	200	120

表5 十张订单加工情况

订单	交货期（天）	加工时间（天）	剩余制造提前期	作业数
A	15	2	1	5
B	12	3	3	3
C	10	4	2	2
D	9	5	5	1
E	7	2.5	4	4
F	6	3.5	6	6
G	11	1.5	7	7
H	5	4.5	9	9
I	19	2.2	10	8
J	16	3.2	8	10

2 综合生产计划的编制

2.1 综合生产计划概述

1、综合生产计划的概念

综合生产计划也称生产大纲、年度生产计划或年度生产大纲。综合生产计划是企业根据市场预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内生产的产品、产量以及为保证生产所需的劳动力水平、库存等措施的决策性描述。正常的制定总和生产计划指标，既可以满足社会和用户需求，又能充分发挥企业的人力、物力和财力，还可以在提高劳动生产率和降低成本的基础上增加利润。

2、综合生产计划编制步骤

确定计划期生产产品的市场需求；

分析外部约束条件和企业内部的生产条件；

拟定生产指标方案，方案优化；

综合平衡，编制计划草案；

审核批准综合生产计划。

2.2某机械厂2018年度策略分析

1、综合生产计划编制策略

3种策略的特点：

追逐策略：通过调整员工的数量来达到满足生产要求，以适应变化的生产需求。

平准策略：保持工人数量不变，将超出能力之外的工作外包出去，以满足最小需求预测。

外包策略：通过改变库存量、订单积压和减少销售来消化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量和产品的生产量。

2、三种编制方案的分析

（2-1）

式中：——每月实际需求量；

——每月需求预测量；

——每月初期需求量；

——每月安全库存量；

每月的期末库存公式为：

（2-2）

式中：——每月月末库存量；

——每月实际需求量；

——每月初期需求量；

——每月需求预测量；

通过上述公式得出表6：

表6每月的实际需求量与库存量表

月份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
期初库存量	400	235	240	210	220	225	230	210	215	240	200	205
需求预测量	940	960	840	880	900	920	840	860	960	800	820	1000
安全库存量	235	240	210	220	225	230	210	215	240	200	205	250
实际需求量	755	965	810	890	905	925	820	865	985	760	825	1045
期末库存量	235	240	210	220	225	230	210	215	240	200	205	250

策略一：追逐策略，即满足需求量变化，以改变工人数调节生产能力，假设每班次工作8h。

安全库存量=需求预测量×25%

每人月工时=月工作天数×8h

满足需求所需时间=实际需求量×5小时/件

所需人数=满足需求所需生产时间/每人月工时

招聘成本=新招收的人员×200元/人

解聘成本=解聘人员×300元/人

自制材料成本=实际需求量×100元/每件

库存总成本=期末库存量×2元/件

正常人工总成本=满足需求所需时间×4元/小时

通过上述公式得出表7:

表7 追逐策略成本分析表

月份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
实际需求量	755	965	810	890	905	925	820	865	985	760	825	1045
满足需求所需时间	3875	4825	4050	4450	4525	4625	4100	4325	4925	3800	4125	5225
每月工作天数	22	18	23	23	20	22	22	21	21	20	23	23
每人每月工时	176	144	184	184	160	176	176	168	168	160	184	184
所需人数	23	35	23	25	29	27	24	26	30	24	23	29
招聘人数	0	12	0	2	0	2	0	2	4	0	0	6
招聘成本	0	2400	0	400	0	400	0	400	800	0	0	1200

续表

月份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
解聘人数	0	0	12	0	0	0	3	0	0	6	1	0
解聘成本	0	0	3600	0	0	0	900	0	0	1800	300	0
材料成本	75500	96500	81000	89000	90500	92500	82000	86500	98500	76000	82500	104500
库存成本	470	480	420	440	450	460	420	430	480	400	410	500
正常人工成本	15500	19300	16200	17800	18100	18500	16400	17300	19700	15200	16500	20900
总成本	1283960

由表7得出，招聘成本为5600元，解聘成本为6600元，自制材料成本为1055000元，正常人工成本为211400元，总成本为1283960元。

策略二：平准策略，保持工人人数不变，变动库存，既不加班也不外包。固定工人人数。

人数=[5h×总预测量]/[258天×8h]=[5h×10500(总预测量)]/[258天×8h]=26人

可用生产时间=总人数×工作天数×工作时间

安全库存量=需求预测值×25%

月末库存量=实际生产量-需求预测量

多余库存成本=多余库存量×2元/件

自制材料成本=实际需求量×100元/件

正常人工总成本=可用生产时间×4元/小时

通过上述公式得到表8：

表8 平准策略成本分析表

月份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
月初库存量	400	375	164	281	358	290	285	360	374	287	319	456
月工作天数	22	18	23	23	20	22	22	21	21	20	23	23
可用生产时间	4576	3744	4784	4784	4160	4576	4576	4368	4368	4160	4784	4784
实际生产量	915	749	957	957	832	915	915	874	874	832	957	957
需求预测量	940	960	840	880	900	920	840	860	960	800	820	1000
月末库存量	375	164	281	358	290	285	360	374	287	319	456	413
缺货成本	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
安全库存量	235	240	210	220	225	230	210	215	240	200	205	250
多余库存量	140	0	71	138	65	55	150	159	47	119	251	163
自制材料成本	91500	74900	95700	95700	83200	91500	91500	87400	87400	83200	95700	95700
多余库存成本	280	0	142	276	130	110	300	318	94	238	502	326
正常人工成本	18304	14976	19136	19136	16640	18304	18304	17472	17472	16640	19136	19136
总成本	1194797

由表8得出，多余库存成本为2716元，自制材料成本为1073400元，正常人工成本为214656元，总成本为1194797元。

策略三：外包策略。保持工人人数不变，将超出能力之外的工作外包出去，以满足最小需求预测。

人数=[5h×最小预测量×12个月]/[258天×8h]=[5h×800件(最小预测量) ×12个月]/[258天×8h]=23人

可用生产时间=总人数×工作时间×工作天数

实际生产量=可用生产时间/单位产品加工时间

外包件数=需求预测值-实际生产量

外包总成本=外包件数×20元/件

自制材料成本=实际需求量×100元/件

正常人工总成本=可用生产时间×4元/小时

通过上市公式得出表9：

表9 外包策略分析表

月份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
需求预测量	940	960	840	880	900	920	840	860	960	800	820	1000
月工作天数	22	18	23	23	20	22	22	21	21	20	23	23
可用生产时间	4048	3312	4232	4232	3680	4048	4048	3864	3864	3680	4232	4232
实际生产量	810	662	846	846	736	810	810	773	773	736	846	846
外包件数	0	0	0	0	120	110	30	87	187	64	0	128
外包成本	0	0	0	0	2400	2200	600	1740	3740	1280	0	2560
库存量	270	0	6	0	0	0	0	0	0	0	26	0
库存成本	540	0	12	0	0	0	0	0	0	0	52	0
自制材料成本	81000	66200	84600	84600	73600	81000	81000	77300	77300	73600	84600	84600
正常人工成本	16192	13248	16928	16928	14720	16192	16192	15456	15456	14720	16928	16928
总成本	1154988

由表9得出，外包成本为14520元，库存成本为1180元，自制材料成本为864800元，正常人工成本为189888元，总成本为1154988元。

2.3 综合生产计划的决策

将三种策略种花费的各种成本进行汇总，并对各成本进行比较得到表10：

表10 三种策略的比较分析表

成本项	追逐策略	平准策略	外包策略
正常人工成本	211400	214656	189888
招聘成本	5600	0	0
解聘成本	6600	0	0
外包成本	0	0	16520
库存成本	5360	2716	604
材料成本	1055000	1073400	949400
缺货成本	0	0	0
总成本	1283960	1194797	1154988

2.4 综合生产计划的编制

1、综合生产计划的编制

综合生产计划计划的编制方法：线性规划法、运输表法、动态分析法、模拟仿真法、试算法等。运输表法是应用普遍的生产计划优化方法。假定产量、成本等有关变量之间的关系是现行的，假定一个简单的生产系统有三种生产方式：正常班次生产、加班生产和外包生产，产品可在计划期储存，不允许缺货。

2、运输表法步骤

运输表法的基本假设是：每一单位计划期内正常生产能力以及外包均有一定限制；每一单位计划期的预测需求是已知的；全部成本都与产量呈线性关系。在这些假设之下图表法可算出整个计划中每一个单位最优生产计划。

检查方案是否可行原则：

未使用的能力不能为负数；

每一行的生产任务总额（包括未使用的能力）应等于该行的总生产能力；

每一列生产任务总额等于该列需求。

通过对外包策略的分析得出表11：

表11 外包策略成本运输表

月份	生产方式	需求/件												生产能力总件	总成本
月份	生产方式	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	生产能力总件	总成本
一	期初库存	400 (20)	270	0	6	0	0	0	0	0	0	0	26
	正常生产	810 (20)	270 (22)											1080	22140
	外包生产
二	正常生产		662 (20)											662	13240
二	外包生产		28 (20)											28	560
三	正常生产			846 (20)	6 (22)									852	17052
三	外包生产
四	正常生产				846 (20)									846	16920
四	外包生产				28 (20)									28	560

续表

月份	生产方式	需求/件												生产能力总件	总成本
月份	生产方式	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	生产能力总件	总成本
五	正常生产					736 (20)								736	14720
五	外包生产					164 (20)								164	3280
六	正常生产						810 (20)							810	16200
六	外包生产						110 (20)							110	2200
七	正常生产							810 (20)						810	16200
七	外包生产							30 (20)						30	600
八	正常生产								773 (20)					773	15460
八	外包生产								87 (20)					87	1740
九	正常生产									773 (20)				773	15460
九	外包生产									187 (20)				187	3740
十	正常生产										736 (20)			736	14720
十	外包生产										64 (20)			64	1280
十一	正常生产											846 (20)	26 (22)	872	17492
十一	外包生产
十二	正常生产												846 (20)	846	16920
十二	外包生产												128 (20)	128	2560
需求		940	960	840	880	900	920	840	860	960	800	820	1000

通过对运输成本分析表进行分析计算，编制总和生产计划表，得到表12：

表12 综合生产计划表

月份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	总计
需求量	940	960	840	880	900	920	840	860	960	800	820	1000	10720

续表

月份	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	总计
计划量	941	960	843	884	905	926	847	868	969	810	831	1012	10796
正班生产	1080	662	852	846	736	810	810	773	773	736	872	846	9796
外包生产	0	28	0	28	164	110	30	87	187	64	0	128	826
库存量	235	240	210	220	225	230	210	215	240	200	205	250	2680

3 设备组生产能力的测定

3.1 生产能力概述

1. 生产能力概述

生产能力是指企业的固定资产，在一定时期内和一定得技术组织条件下，经过综合生产平衡后所能生产的一定种类产品最大的量。工业企业的生产能力是指直接参与产品生产的固定资产的生产能力，在确定生产能力时，不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常的现象。

企业的生产性固定资产；

生产能力是在企业可能达到的技术组织条件下确定的，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象；

以实物指标为计量单位；

一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。

2. 生产能力的种类

设计能力是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。

计划能力是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。

实际能力是指企业固定资产、协作关系、和生产技术组织条件下所能达到的生产能力。

3.2 生产能力测定(计算)分析

1. 测定生产能力的程序

确定企业的专业方向和生产大纲；

做好测定生产能力的准备工作；

计算（计算设备组、工段和车间的生产能力）；

进行全厂生产能力的综合平衡。

2. 生产能力的计量单位

具体产品：单品种的企业以其产量来核定生产能力。

代表产品：多品种生产企业中，在结构、工艺和劳动量相近的产品中选择有代表性的产品的时间定额或者产量定额来计算生产能力。

假定产品：产品品种较多时，结构、工艺差别较大时，采用假定产品来核定。

3.设备组生产能力的计算

在单一品种生产情况下，采用设备组的生产能力来核定生产能力。

在多品种生产，且加工对象在工艺、结构上相似时，采用代表产品核定生产能力。

在多品种，结构、工艺差别较大时，采用假定产品计算产品的生产能力。

由于加工甲、乙、丙，丁四种产品的结构和工艺相差较大，故代表产品不能代表全部产品，所以采用假定产品计算单位进行设备组生产能力的计算。已知设备组有15台车床，每台车床全年有效工作时间为8×258=2064h，通过假定生产产品方法计算得出表13：

单位假定产品台时定额=单位产品台时定额×各产品占产量总数的比重；

假定产品表示的生产能力=258×8×(1－设备维修率)×15/单位假定产品台时定额；

设备维修率为10%。

表13 生产能力分析表

产品名称	计划产量	单位产品台时定额	各产品占产量的比重	单位假定产品台时定额	假定产品标识的生产能力	具体产品的生产能力
				=×
甲	200	10	20%	2		206
乙	300	25	30%	7.5		310
丙	400	40	40%	16		413
丁	100	15	10%	1.5		103
总计	1000	90	1	27	1032	1032

4 主生产计划的编制

4.1 主生产计划概述

主生产计划是在综合生产计划的基础上确定各种产品的生产数量和时间进度，是综合生产计划的具体化的指标，是进一步编制生产作业计划的依据。主生产计划是以综合生产计划、市场需求预测和客户订单等作为输入，安排计划周期中的生产数量和生产时间，将生产计划转换成产品计划，是一个详细的进度计划。

4.2 主生产计划编制分析

1、主生产计划计算

主生产计划制定步骤：

计算现有库存量。

确定主生产计划的生产量和生产时间。

主生产计划和生产时间应保证现有库存为非负，要及时为补充库存而启用主生产计划生产。为了使生产计划满足需求量而得出表14：

表14 主生产计划表

月份项目	一月				二月				三月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
需求预测	235	235	235	235	240	240	240	240	210	210	210	210
订货量	100	100	150	200	100	300	150	100	120	100	200	150
毛需求	235	235	235	235	240	300	240	240	210	210	210	210
现有库存量(400)	165	530	295	60	420	120	480	240	30	420	210	0
主生产计划量		600			600		600			600
月份项目	四月				五月				六月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
需求预测	220	220	220	220	225	225	225	225	230	230	230	230
订货量	120	110	130	180	110	180	150	100	130	120	160	100
毛需求	220	220	220	220	225	225	225	225	230	230	230	230
现有库存量(400)	380	160	540	320	95	470	245	20	390	160	530	300
主生产计划量	600		600			600			600		600

续表

月份项目	七月				八月				九月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
需求预测	210	210	210	210	215	215	215	215	240	240	240	240
订货量	130	120	150	150	120	250	150	180	160	150	160	250
毛需求	210	210	210	210	215	215	215	215	240	240	240	240
现有库存量(400)	90	480	270	60	445	230	15	400	160	520	280	40
主生产计划量		600			600			600		600
月份项目	十月				十一月				十二月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
需求预测	210	210	210	210	215	215	215	215	240	240	240	240
订货量	130	120	150	150	120	250	150	180	160	150	160	250
毛需求	210	210	210	210	215	215	215	215	240	240	240	240
现有库存量(400)	90	480	270	60	445	230	15	400	160	520	280	40
主生产计划量		600			600			600		600

2、计算现有库存量

现有库存量指每周的需求被满足之后剩余的可利用的库存量，其计算公式为：

(4-1)

式中：——t周末的现有库存

——t-1周末的现有库存

——t周的主生产计划量

——t周预测需求

——t周准备发货的订货量

通过上述公式并进行分析计算得到表15：

表15 现有库存表

月份项目	一月				二月				三月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	400	165	530	295	60	420	120	480	240	30	420	210
需求预测量	235	235	235	235	240	240	240	240	210	210	210	210
订货量	100	100	150	200	100	300	150	100	120	100	200	150
主生产计划量	0	600	0	0	600	0	600	0	0	600	0	0
现有库存	165	530	295	60	420	120	480	240	30	420	210	0

续表

月份项目	四月				五月				六月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	0	380	160	540	320	95	470	245	20	390	160	530
需求预测量	220	220	220	220	225	225	225	225	230	230	230	230
订货量	120	110	130	180	110	180	150	100	130	120	160	100
主生产计划量	600	0	600	0	0	600	0	0	600	0	600	0
现有库存	380	160	540	320	95	470	245	20	390	160	530	300
月份项目	七月				八月				九月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	300	90	480	270	60	445	230	15	400	160	520	280
需求预测量	210	210	210	210	215	215	215	215	240	240	240	240
订货量	130	120	150	150	120	250	150	180	160	150	160	250
主生产计划量	0	600	0	0	600	0	0	600	0	600	0	0
现有库存	90	480	270	60	445	230	15	400	160	520	280	40
月份项目	十月				十一月				十二月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	40	440	220	20	320	115	455	250	45	395	145	495
需求预测量	200	200	200	200	205	205	205	205	250	250	250	250
订货量	120	160	150	300	150	260	100	100	150	120	200	120
主生产计划量	600	0	0	600	0	600	0	0	600	0	600	0

现有库存	440	220	20	320	115	455	250	45	395	145	495	245

3、计算待分配库存

待分配库存计算分两种情况：一是第一期的待分配库存量等于期初现有库存量加本期的主生产计划量减去直至主生产计划量到达前各期的全部订货量；二是以后各期只有主生产计划量时才存在待分配库存量，计算方法时该期的主生产计划量减去从该期至下一主生产计划量到期前各期全部订货量。如表16所示：

表16 待分配库存表

月份项目	一月				二月				三月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	400	165	530	295	60	420	120	480	240	30	420	210
需求预测量	235	235	235	235	240	240	240	240	210	210	210	210
订货量	100	100	150	200	100	300	150	100	120	100	200	150
主生产计划量	0	600	0	0	600	0	600	0	0	600	0	0
待分配库存	300	150	0	0	200	0	230	0	0	150	0	0

续表

月份项目	四月				五月				六月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	0	380	160	540	320	95	470	245	20	390	160	530
需求预测量	220	220	220	220	225	225	225	225	230	230	230	230
订货量	120	110	130	180	110	180	150	100	130	120	160	100
主生产计划量	600	0	600	0	0	600	0	0	600	0	600	0
待分配库存	370	0	180	0	0	170	0	0	350	0	210	0
月份项目	七月				八月				九月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	300	90	480	270	60	445	230	15	400	160	520	280
需求预测量	210	210	210	210	215	215	215	215	240	240	240	240
订货量	130	120	150	150	120	250	150	180	160	150	160	250
主生产计划量	0	600	0	0	600	0	0	600	0	600	0	0
待分配库存	0	180	0	0	80	0	0	260	0	40	0	0
月份项目	十月				十一月				十二月
周次	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
期初库存	40	440	220	20	320	115	455	250	45	395	145	495
需求预测量	200	200	200	200	205	205	205	205	250	250	250	250
订货量	120	160	150	300	150	260	100	100	150	120	200	120
主生产计划量	600	0	0	600	0	600	0	0	600	0	600	0

待分配库存	170	0	0	150		140	0	00	330	0	280	0

5 十张订单在单台机器作业排序

5.1 作业排序概述

作业排序是指在多品种生产任务中，决定生产任务进入生产的顺序，以解决对关键设备或关键工作重心环节需求的矛盾。尽可能满足各种约束条件下做出最佳排序方案。

5.2 作业排序规则

作业排序九种规则：

FCFS（先到优先）：按订单到达的先后顺序进行加工；

SPT（最短工时时间优先）：优先选择最短加工时间的任务；

EDD（交货期优先）：最早交货期最早加工；

SST（最松弛时间）：松弛时间是指距交货期前所剩余时间所得差值，优先权给剩余时间最短的任务；

MWKR(余下加工时间最长优先)：优先选择余下加工时间最长的任务；

SCR(关键比最小优先)：优先选择关键比最小的任务；

LWKR(余下加工时间最短优先)：优先选择余下时间最短的任务；

MOPNK(余下工序最多优先)：优先选择余下工序最多的任务；

RNDOM(随机挑选)：随机挑选任务。

5.3 十张订单作业分析

延迟大于0代表有延迟，小于0代表无延迟，总延迟时间为所有延迟的工位延迟时间之和。

平均流程时间=总流程时间/工位数

平均延迟时间=总延迟时间/工位数

根据以上公式并按照9种不同规则得到以下各排序表17~25。

表17 FCFS（先到优先）规则排序表

订单	加工时间	交货期	开始时间	结束时间	延迟	误期
A	2	15	0	2	-13	0
B	3	12	2	5	-7	0
C	4	10	5	9	-1	0
D	5	9	9	14	5	5

续表

订单	加工时间	交货期	开始时间	结束时间	延迟	误期
E	2.5	7	14	16.5	9.5	9.5
F	3.5	6	16.5	20	14	14
G	1.5	11	20	21.5	10.5	10.5
H	4.5	5	21.5	26	21	21
I	2.2	19	26	28.2	9.2	9.2
J	3.2	16	28.2	31.4	15.4	15.4

根据表17可知，流程时间为结束时间总和为173.6天，平均延迟时间为173.6/10=17.36天；其中仅有A、B、C订单无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为84.6天，平均延迟时间为84.6/10=8.46天。

表18 SPT(最短加工时间优先)规则排序表

订单	加工时间	交货期	开始时间	结束时间	延迟	误期
G	1.5	11	0	1.5	-9.5	0
A	2	15	1.5	3.5	-11.5	0
I	2.2	19	3.5	5.7	-13.3	0
E	2.5	7	5.7	8.2	1.2	1.2
B	3	12	8.2	11.2	-0.8	0
J	3.2	16	11.2	14.4	-1.6	0
F	3.5	6	14.4	17.9	11.9	11.9
C	4	10	17.9	21.9	11.9	11.9
H	4.5	5	21.9	26.4	21.4	21.4
D	5	9	26.4	31.4	22.4	22.4

根据表18可知，流程时间为结束时间总和为142.1天，平均流程时间为142.1/10=14.21天；其中仅有A、B、G、I、J订单无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为68.8天，平均延迟时间为68.8/10=6.88天。

表19 EDD(交货期优先)规则排序表

订单	加工时间	交货期	开始时间	结束时间	延迟	误期
H	4.5	5	0	4.5	-0.5	0
F	3.5	6	4.5	8	2	2
E	2.5	7	8	10.5	3.5	3.5
D	5	9	10.5	15.5	3.5	3.5
C	4	10	15.5	19.5	9.5	9.5
G	1.5	11	19.5	21	10	10
B	3	12	21	24	12	12
A	2	15	24	26	11	11
J	3.2	16	26	29.2	13.2	13.2
I	2.2	19	29.2	31.4	12.4	12.4

根据表19可知，流程时间为结束时间总和为189.6天，平均流程时间为189.6/10=18.96天；其中仅有A订单无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为80.1天，平均延迟时间为80.1/10=8.01天。

表20 SST(最松弛时间)规则排序表

订单	加工时间	交货期	松弛时间	开始时间	结束时间	延迟	误期
H	4.5	5	0.5	0	4.5	-0.5	0
F	3.5	6	2.5	4.5	8	2	2
D	5	9	4	8	13	4	4
E	4.5	7	4.5	13	15.5	8.5	8.5
C	4	10	6	15.5	19.5	9.5	9.5
B	3	12	9	19.5	22.5	10.5	10.5
G	1.5	11	9.5	22.5	24	13	13
J	3.2	16	12.8	24	27.2	11.2	11.2
A	2	15	13	27.2	29.2	14.2	14.2
I	2.2	19	16.8	29.2	31.4	12.4	12.4

根据20表可知，流程时间为结束时间总和为194.8天，平均流程时间为194.8/10=19.48天；其中仅有H订单无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为85.3天，平均延迟时间为85.3/10=8.53天。

表21 MWKR(余下加工时间最长优先)规则排序表

订单	加工时间	交货期	剩余制造提前期	关键比	开始时间	结束时间	延期	误期
I	2.2	19	10	1	2.2	-16.8	0	I
H	4.5	5	9	2.3	6.7	1.7	1.7	H
J	3.2	16	8	6.8	9.9	-6.1	0	J
G	1.5	11	7	10	11.4	-0.4	0.4	G
F	3.5	6	6	11.5	14.9	8.9	8.9	F
D	5	9	5	15	19.9	10.9	10.9	D
E	2.5	7	4	20	22.4	15.4	15.4	E
B	3	12	3	22.5	25.4	13.4	13.4	B
C	4	10	2	25.5	29.4	19.4	19.4	C
A	2	15	1	29.5	31.4	16.4	16.4	A

根据表21可知，流程时间为结束时间总和为173.6天，平均流程时间为173.6/10=17.36天；其中仅有订单H、J无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为86.5天，平均延迟时间为86.5/10=8.65天。

表22 SCR(关键比最小优先)规则排序表

订单	加工时间	交货期	剩余制造提前期	关键比	开始时间	结束时间	延期	误期
H	4.5	5	9	0.1	0	4.5	-0.5	0
F	3.5	6	6	0.4	4.5	8	2	2
D	5	9	5	0.8	8	13	4	4
E	2.5	7	4	1.1	13	15.5	8.5	8.5
G	1.5	11	7	1.4	15.5	17	6	6
J	3.2	16	8	1.6	17	20.2	4.2	4.2
I	2.2	19	10	1.7	20.2	22.4	3.4	3.4
B	3	12	3	3	22.4	25.4	13.4	13.4
C	4	10	2	3	25.4	29.4	19.4	19.4
A	2	15	1	13	29.4	31.4	16.4	16.4

根据表22可知，流程时间为结束时间总和为187.8天，平均流程时间为187.8/10=18.78天；其中仅有订单H无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为78.3天，平均延迟时间为78.3/10=7.83天。

表23 LWKE(余下加工时间最短优先)规则排序表

订单	加工时间	交货期	剩余制造提前期	开始时间	结束时间	延期	误期
A	2	15	1	1	2	-13	0
C	4	10	2	2.1	6	-4	0
B	3	12	3	6.1	9	-3	0
E	2.5	7	4	9.1	11.5	4.5	4.5
D	5	9	5	11.6	16.5	7.5	7.5
F	3.5	6	6	16.6	20	14	14
G	1.5	11	7	20.1	21.5	10.5	10.5
J	3.2	16	8	21.6	24.7	8.7	8.7
H	4.5	5	9	24.8	29.2	24.2	24.2
I	2.2	19	10	29.3	31.4	12.4	12.4

根据表23可知，流程时间为结束时间总和为171.8天，平均流程时间为171.8/10=17.18天；其中仅有订单A、B、C无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为81.8天，平均延迟时间为81.8/10=8.18天。

表24 MOPNK(余下工序最多优先)规则排序表

订单	加工时间	交货期	作业数	开始时间	结束时间	延迟	误期
J	3.2	16	10	1	3.2	-12.8	0
H	4.5	5	9	3.3	7.7	2.7	2.7
I	2.2	19	8	7.8	9.9	-9.1	0
G	1.5	11	7	10	11.4	0.4	0.4
F	3.5	6	6	11.5	14.9	8.9	8.9
A	2	15	5	15	16.9	1.9	1.9
E	2.5	7	4	17	19.4	12.4	12.4
B	3	12	3	19.5	22.4	10.4	10.4
C	4	10	2	22.5	26.4	16.4	16.4
D	5	9	1	26.5	31.4	22.4	22.4

根据表24可知，流程时间为结束时间总和为163.6天，平均流程时间为163.6/10=16.36天；其中仅有订单I、J无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为75.5天，平均延迟时间为75.5/10=7.55天。

表25 RNDOM(随机挑选)规则排序

订单	加工时间	交货期	开始时间	结束时间	延迟	误期
J	3.2	16	1	3.2	-12.8	0
I	2.2	19	3.3	5.4	-13.6	0
H	4.5	5	5.5	9.9	4.9	4.9
G	1.5	11	10	11.4	0.4	0.4
F	3.5	6	11.5	14.9	8.9	8.9
E	2.5	7	15	17.4	10.4	10.4
D	5	9	17.5	22.4	13.4	13.4
C	4	10	22.5	26.4	16.4	16.4
B	3	12	26.5	29.4	17.4	17.4
A	2	15	29.5	31.4	16.4	16.4

根据表25可知，流程时间为结束时间总和为171.8天，平均流程时间为171.8/10=17.18天；其中仅有订单I、J无延迟，其他订单均有延迟，总延迟时间为88.2天，平均延迟时间为88.2/10=8.82天。

通过对上述表格数据进行汇总，得到表26：

表26综合排序比较分析表

规则	订单顺序	平均流程时间	平均延迟时间
FCFS	A-B-C-D-E-F-G-H-I-J	17.36	8.46
SPT	G-A-I-E-B-J-F-C-H-D	14.21	6.88
EDD	H-F-E-D-C-G-B-A-J-I	18.96	8.01
SST	H-F-D-E-C-B-G-J-A-I	19.48	8.53
MWKR	I-H-J-G-F-D-E-B-C-A	17.36	8.65
SCR	H-F-D-E-G-J-I-C-B-A	18.78	7.83
LWKE	A-C-B-E-D-F-G-J-H-I	17.18	8.18
MOPNK	J-H-I-G-F-A-E-B-C-D	16.36	7.55
RNDOM	J-I-H-G-F-E-D-C-B-A	17.18	8.82