海尔模式

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

 第一讲 海 海尔特色的企业文化

1.海尔的要紧业绩

2.什么是企业文化

3.企业文化的作用

第二讲 企业文化的内容及特征

1.企业文化测评指数

2.企业文化的内容

第三讲 如何创建优秀的企业文化

1.海尔企业文化的三个层面

2.三个层面的相互关系

3.海尔核心价值观的建设

第四讲 企业文化的传播方式及传播系统

1.企业文化建设的第一倡导者

2.企业文化的传播方式及传播系统

3.企业文化建设的系统

第五讲 海尔治理的四个进展时期

1.海尔治理的第一时期

2.海尔治理的第二时期

3.海尔治理的第三时期

4.海尔治理的第四时期

第六讲 OEC治理法

1.海尔进展定律——斜坡球体论

2.现代治理思想与治理思维

3.OEC治理法的差不多思想

4.OEC治理法构成

第七讲 OEC治理法表现形式与运行程序

1.OEC治理法的表现形式

2.日清工作三个原则

3.日清工作的两个目的

4.OEC治理法运行程序

第八讲 OEC治理法运作效果分析

1.OEC治理法中方法小结

2.可移植的OEC治理法

3.OEC治理法激活“休克鱼”

4.OEC面临的问题

5.学习海尔OEC注意点

第九讲 品牌制胜

1.海尔增长的三个背景

2.海尔的成长特点

第十讲 海尔的进展战略

1.进展历程

2.进展战略

3.国际化的秘诀

第十一讲 核心的治理体系

1.治理的进展时期

2.什么是企业治理

3.战略设计

4.核心治理体系

第十二讲 品牌战略

1.品牌作为差不多战略

2.服务提升品牌价值

3.以市场为导向建立品牌价值的治理体系

4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系

第十三讲 现代人力资源治理的比较和研究

1.企业真正的资源是人

2.人力资源治理与开发

第十四讲 海尔人力资源开发与治理的差不多形式

1.人人是人才，赛马不相马

2.公平竞争，任人唯贤

3.人力资源配置

4.人力资源治理

5.人力资源激励

6.配置与治理原则

第十五讲 动态晋升体制

1.设立各种奖项

2.三工并存 动态转换

3.农民合同工的进展之路

4.治理干部的晋升之路

第十六讲 培训体系

1.立体的人才培训体系

2.多种培训形式

3.培训内容

4.培训特色

5.建立互动的学习型团队

第十七讲 大企业业务流程再造模式的提出背景

1.1999年往常的组织架构及业务流程

2.流程再造往常的组织机构图

3.规避和医治大企业病

4.国际化战略

第十八讲 企业业务流程再造工程

1.企业流程再造的定义

2.适用业务流程再造的企业

3.企业流程再造的差不多观念

4.差不多原则与策略

5.新流程的特点

6.企业流程再造的问题及预防

第十九讲 海尔流程再造模式的内容与特征

1.市场链的定义

2.流程再造的内容与特征

3.负债经营理论与企业流程的重新设计

第二十讲 海尔流程再造的运作程序

1.重塑企业的价值观

2.结构调整和内部流程整合

3.流程再造后的物流

4.流程再造模式的效果评价

5.海尔流程再造给我们的启发

第一讲 营造奋发向上的企业文化

【本讲重点】

海尔的要紧业绩

企业文化的内涵

企业文化的作用

海尔的要紧业绩

【治理名言】

企业进展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。

———张瑞敏

海尔的进展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是600亿，每一天的产值是1．6亿多人民币。也确实是它今天一天的产值是当年(1984年)一年产值的40倍！那个数据是相当惊人的。海尔让全世界的客户关注它的品牌、使用它的产品、同意它的服务、谈论它的文化理念，同时都在研讨海尔的治理模式。

关于海尔的业绩见下表：

表1－1海尔的业绩表(一)

表1－2　海尔的业绩表(二)

(时刻：2000年)

表1－3海尔的业绩表(三)

不管从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济进展史上一个罕见的成功案例。今天我们学习海尔，确实是要学习是什么缘故、什么样的治理思想、治理模式使海尔在过去的17年中取得如此巨大的成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么样的治理模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关怀的问题，也是我们

通过学习特不希望达到的目的。

海尔昨天解决的问题，可能是专门多企业今天所面临的问题；海尔今天正在做的情况，可能是专门多企业改日将要遇到的问题。因此我们要紧应从以下几个方面来研究海尔成功的治理模式：

①海尔特色的企业文化；

②海尔严格的基础治理，即OEC治理模式；

③海尔成功的品牌战略；

④海尔独创的人力资源开发与治理模式；

⑤海尔的组织构架。

企业文化的内涵

1．企业文化的含义

【自检】

在学习海尔特色的企业文化之前，请考虑一个问题：到底什么叫做企业文化？

那个地点专门重要的一条确实是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为规范。

【案例】

在培养人、特不是选拔人的时候，松下集团有一条标准，确实是最熟悉松下文化、理念和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，确实是符合其企业文化的人。那个标准确实是松下企业文化的一个方面。

丰田在全世界汽车行业位居第三位，其职员共同地遵守着如此一条原则：

不管你到全世界任何地点，只要你开的或坐的是丰田生产的车，当车停在路边的时候，在全世界3万多丰田职员中的任何一位假如在那个时候通过，他一定走上前去问候一声：“我是丰田的职员，有什么需要我关心的吗？”

这确实是企业文化，确实是所有职员共同遵守的一种行为和价值观。

2．海尔的企业文化

在海尔文化中有几个特不闻名海尔的精神文化：海尔的作风、海尔的治理以及海尔的目标。下面是海尔的企业文化：

海尔的企业文化

(1)企业精神：追求卓越、敬业报国。

(2)工作作风：迅速反应、立即行动。

(3)集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能。

(4)治理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。

(5)市场观：名牌战略，制造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”。

(6)内部治理模式：OEC治理、市场链。

(7)质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户中意的产品，满足用户潜在的需求。

因此，海尔要紧的工作原则是：

①ISO9001标准；

②市场目标下不断的质量改进；

③最新技术和先进标准；

④OEC治理法；

⑤用户的期望与要求。

(8)海尔国际星级服务新标准：

①不断向用户提供预料之外的满足。

②让用户在使用海尔产品时毫无怨言。

(9)海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。

(10)人人是人才。

【自检】

你的企业有明确的企业文化表述吗？假如有，写出来并与海尔文化对比，看看各自的优缺点是什么。

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假如没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。

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企业文化的作用

1．企业文化的魅力

假如你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发觉，海尔有特不独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地点，它处处都透着海尔文化。

【案例】

在海尔流传着一个故事：有一位小姐在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，那个小姐的名字叫王俊晟。她同意3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这讲明了什么呢？只有一点，确实是海尔文化的魅力使得海尔人如此热爱那个集体。

前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时刻之后离开海尔，到深圳的一家特不闻名的大企业集团当了部门经理。但是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上讲，我现在在深圳的这家公司工作，收入专门高，然而我总觉得我缺了点什么，我认真地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这确实是海尔。

【自检】

你的企业文化的魅力如何？请依照你的感受和推断，在下表中划出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。

做完后请考虑一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能发觉什么问题？

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2．“吃休克鱼”

海尔在1998年的时候，有一个特不闻名的叫做“吃休克鱼”的讲法，确实是以无形资产来坚决有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。

张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例确实是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我们明白关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？确实是关于一个企业，假如不管从设备上，依旧资金上都能够，仅仅是治理模式不行，那么这条“鱼”能够讲临时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就能够吃。激活休克鱼的方法，确实是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资

产。

人们讲美国是霸权主义，他们最想做的确实是兼并不人，没想到海尔还能够不用钞票而是用文化、用理念、用治理模式就能够去兼并不人。

【案例】

海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个特不闻名的洗衣机厂。在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于治理不善，到1995年初期它差不多是资不抵债，当时的亏损达到一亿多元，同时3500多名职工差不多上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。关于海尔来讲，这是一个特不重大的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发觉红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地点呢？就在一点———治理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，因此海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：

①给它制定的目标是用两到三年的时刻使红星电器厂成为同行业的老大；

②对它兼并的策略是用文化、用治理的输入来激活红星电器厂；

③对它做资源整合，确实是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合；

④立即行动。

我们讨论治理思想一般来讲都涉及这四个问题，一是目标，二是策略，三是资源，四是行动。

决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，差不多发觉红星电器厂有专门多的死帐、呆帐都难以收回。

海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件情况，确实是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的职员讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时刻里，海尔差不多积存出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的治理理念。

第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；

第二，发动所有的职员找问题，要降低成本，要增大盈利；

第三，给职员们定出自己以后的进展目标，确实是用两到三年时刻成为洗衣机行业的老大。

三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时刻，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。这确实是海尔兼并红星电器厂的特不闻名的案例，也确实是那个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。

3．海尔文化的重要性

你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔文化确实会有如此大的威力吗？那个地点有兼并过程中间发生的一件情况，从这件情况上你能够看到海尔文化的力量。

【案例】

漏检事件

在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的治理思想叫做日事日毕，日清日高。确实是所有的人，都要当日做的情况一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨天强，每天去清理，同时每天要有所提高。不管是海尔的生产线，还

是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条治理理念。他们自然就把这一套治理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进行质量检查的时候，发觉一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。谁出错谁罚款，这是一件专门正常的情况。

然而恰恰这件情况，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务副总经理，就决定抓住那个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大伙儿都能够讨论的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认为罚职员是正常的，然而海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，假如出差错的话，首先领导要承担责任。他们提出质量漏检是谁的缘故的问题。是你复检没有复检出来？依旧检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件情况在红星电器厂引起了专门大的震动，也确实是在这件事上红星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。

那么企业文化的重要性在哪里？

因此一个成功的企业一定有特不优秀的企业文化。

【总结】

企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化关于企业进展起着至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？事实上概括起来如此几条：

　　●是企业的灵魂；

　　●是企业经营活动的统帅；

　　●是企业行动的指南；

●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。

你可能会接触到有一些企业专门成功，然而并没有特不明确的企业文化。但事实上任何一个成功的企业，不管它承认依旧不承认，它一定都有特不优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失败的企业。

【心得体会】

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第二讲 企业文化的内容及测评方法

【本讲重点】

企业文化的内容

测评企业文化力

量指数的方法

测评企业文化力量指数的方法

海尔的文化是一个强势文化，也确实是讲海尔的文化是一个文化力量指数专门高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过如此一个调查，通过回答它给出的问题，能够推断被调查企业它的文化力量指数的高低。

(1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。那个问题企业治理者能够考虑一下，在那个测评的指数中专门重要的一条确实是公司一定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。

(2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。这一点是至关重要的。专门多真正成功的企业家，到任何一个地点，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？然而恰恰确实是如此的一种把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老总，表明他有一种坚强的意志、品质。

(3)公司经理是否严格要求自己和公司职员努力遵守公司的各种制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经讲过如此一句话，治理中最关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方治理学中对治理是如此的，“管”代表严格的治理制度，管人、管物、管财差不多上特不严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方治理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自己公司的职员努力地遵守公司的各项规章制度，那个地点有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在专门的情况下，也一定要有专门的执行方式。

(4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，依旧依照现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运作过程中，是依照公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、经营目标来做，依旧依照总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。海尔在那个问题上的回答确实是带有疑问性。因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在制造它的一种文化，制造它的治理模式，制造它的人力资源开发和治理模式。这一条测评讲明一个什么问题呢？讲明一个企业到位的治理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。

(5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会可不能随之改变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时刻在培养他的接班人，因此当他退居二线的时候，他的企业仍然能够特不顺利地正常地运行和进展。然而四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变化。在国外的专门多公司，特不像松下如此的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着如此一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪慧最能干的人。如此做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营方式运作下去。

【自检】

针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进打算。

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通过如此五条测评问题，你能够看到如此一个问题，确实是这五条里包含着企业要有文化，要有价值观，要有精神，要有治理模式，要有人力资源的开发与治理等一系列的治理问题。每一个企业都希望蒸蒸日上，而企业的进展有赖于一个良好的企业文化的建设。

【总结】

今天，在企业治理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始把人文因素提到首要的位置，企业文化逐渐成为企业治理的核心和企业快速进展的基础。

许多大企业的进展表明，一个企业要想快速进展并立于不败之地，关键的一点确实是要能够成功的制造具有自身特色的企业文化。通过企业文化的内容及特征的学习，加深对企业文化的了解，必将有助于企业快速、持续的向深层进展。

【心得体会】

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企业文化的内容

企业文化包含的内容专门多，归纳起来，要紧有以下几点：

1.企业的价值观

【治理名言】

理念的领先几乎决定企业的命运，能够如此讲，没有思路就没有出路。

———张瑞敏

企业的价值观是指企业及其职员的价值取向，即对事物的推断标准。

所有职员的价值取向，确实是企业对事对人一个统一的推断标准，所有的职员应该达到共识。那个标准是什么呢？那个标准确实是：什么情况是重要的，什么情况是不重要的；什么情况是正确的，什么情况是不正确的；什么情况你要放弃，什么情况你要争取。在海尔整个进展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的进展时期，

总会及时地给所有的职员建立一个统一的价值观标准。

【案例】

海尔特不闻名的OEC治理模式，简单地讲，确实是日事日毕、日清日高两条。具体地讲，确实是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的操纵和清理，这是一件特不苦恼的情况。海尔的职员，不加班的专门少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点违反人权吗？张总裁讲，所有的岗位我都制定了应该完成的指标是多是少，我考评是能够完成，没有完成工作加班是自己的情况。海尔有如此一种文化，有如此的价值观，所有的人都自觉地去做。为了去落实OEC的治理，张总裁特不费心的推出一个海尔人特不认同的斜坡球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论确实是告诉海尔的职员什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上接着向上走，第一，要克服内部职员的惰性；第二要研发最好地产品。克服内部职员惰性的最好的方法确实是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做他们的OEC治理，在每天工作，每天填表。

【自检】

描述一下你企业的价值观。想一想，如何样才能使你的职员认同企业的价值观？

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2．企业的经营哲学

企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任。

表2－1　几种企业的企业经营哲学

一般来讲，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的：

◆它是长期形成的；

◆是全体职员共同同意的；

◆反映领导的信念及工作的重点；

◆是对企业成功经验的高度总结；

◆是企业一切活动追求的最高目标。

海尔有成功的八大秘诀，事实上确实是海尔的经营哲学。它包括：

(1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须要达到这些标准才去兼并。什么缘故呢？张总裁讲，假如它不达到这些目标，你去兼并，看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。因此他有一句专门闻名的话叫东方亮了再亮西方。在多元化经营方面，专门多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。因此海尔从1995年开始走了如此一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。

(2)改日的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的第二条。

(3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升制度，所有的人只要时刻充足，只要达到海尔集团的提升指标，都能够来竞选海尔的领导岗位。

(4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫职员做情况是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。

(5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在产品开发上走到专门前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是它的研发能力，是它的创新精神。在市场中，海尔有专门多产品例如小小神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等差不多上它结合市场开发出来的特不新的产品。

(6)先卖信誉再卖产品。这是它的一种真诚服务。1997年北京的夏天是专门多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时北京天气特不地炎热，专门多人集中迅速地购买空调，安装的人员不够，如何办呢？海尔派了架专机从青岛送来了100名安装工人。“真诚到永久”是海尔一句特不闻名的广告词。

(7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就能够用无形资产盘活有形资产，用文化和治理的输入去扩大海尔外部的市场。

(8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略。专门多企业在竞争国内的名牌，海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先难后易的道路。例如1990年它的产品第一次出口到德国，为拿到批文整整用了一年的时刻。然而今天海尔差不多成为特不驰名的品牌。

3．企业精神

企业精神是个性化特不强的文化特征，每个成功的企业都有自己独特的企业精神，是企业拥有一种积极向上的信念。

表2－2　几种企业的企业精神

企业精神要紧包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等。

4．企业的道德规范

企业的道德规范是用来调节和评价企业和职员行为规范的总称。它以公正、正直、老实等道德范畴来评价企业和职员的行为。能够调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在职员与职员之间形成良好的企业风尚。

【案例】

海尔治理中有一条叫做三工并存、动态转换。也确实是关于海尔所有的职员在工作岗位上都处在一个动态转换的过程中。职员有试用职员、合格职员和优秀职员三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。那个动态转换让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种特不强烈的紧迫感和竞争意识。也确实是你在一个试用岗位上，假如考核时刻是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格职员、合格班组长、合格主管。但假如合格的职员在考核的时刻段内没有达标，就变为见习职员；在见习职员上假如仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的等这差不多上海尔的道德规范。

5．企业详细的规章制度

企业制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。

表2－3　企业详细的规章制度作用

例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。

6.企业的产品

企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化，它的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的品位。

企业的产品、企业的服务以及那个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化中的一部分。

7.企业的生产环境

企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在专门大程度上阻碍职员的情绪。良好的环境可激发职员“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。

【案例】

在海尔的日清体系有一个看板治理。看板治理把海尔所有的事和物都按照一定的模式分成特不细微的目标，然后每一件情况，每一个物品都分到人治理。例如在海尔制造冰箱的车间，一共有两千多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做那个检查。那个小纸条确实是海尔的看板治理的一个体现。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该如何样对玻璃进行清理，多长时刻清理一次；检查的人标准也定得特不清晰，多长时刻来进行检查一次，假如检查结果不行，应该出具什么样的清单列出来。在如此一种治理体制下，海尔整个厂区内特不清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布置。例如车间最不处有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的职员在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀职员，当月表现最差的职员也要上榜。在如此的体系下，海尔建设一个特不优秀的企业环境，走进海尔处处能够感受到一种企业的活力，一种奋发向上创新的企业文化。

【自检】

你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地点？

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8.传统的文化

企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企业文化又折射出一个民族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永久战战兢兢，永久如履薄冰。海尔17年的成就能够看出要紧不在于有形的东西，而在于无形的东西———文化理念。海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业———CCO。

张瑞敏讲他最喜爱的书是《老子》和《道德经》。他常跟不人讲，天下所有的事，有形的情况是来自于无形的情况。他经常讲一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？确实是首先要把一做好，一能够生出二，假如我们把二再做好，二能够生出三。一个人的一生假如做好三件情况，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的传统文化来指导企业的建设及完善企业的文化。这一系列的文化理念，也确实是海尔的企业文化。海尔文化确实是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到能够看到、能够听到、能够感受到的表象层。

第三讲 海尔创建优秀企业文化的方法

【本讲重点】

海尔企业文化的三个层面及相互关系

海尔企业文化的建设———核心价值观的建设

海尔企业文化的三个层面及相互关系

【治理名言】

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。

———张瑞敏

海尔人讲海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们讲海尔的成功是海尔创新的治理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越治理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】

海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。假如问他什么缘故在这黄线内走？他会专门自然地告诉你，我应该走在那个地点。因为从到海尔那一天，他就同意过如此的文化培训，这种文化差不多深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到洁净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到职员的精神面貌，你会感到海尔确实有特不行的、使人积极向上的环境。

什么缘故海尔会有如此的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

1．海尔企业文化的三个层面

按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它要紧表现在三个层面，能够用下面的图来表示：

图3－1　哈佛商学院企业文化的测量标准

表3－1　海尔企业文化的标准

【自检】

从海尔文化的三个层面中能够归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对比表格，填写你的 业文化，看是否发觉不明确或不合理的地点？写出改进打算。

海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的职员会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇讲，一旦你有了一个方法，只要你坚决的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有职员都专门珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。假如走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的职员精神风范，好的产品和好的服务。什么缘故海尔会如此？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，职员的行为规范等。最关键的确实是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有专门多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使宽敞职员认同和同意。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；

●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着那个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。

海尔新职员进厂上的第一堂课确实是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化确实是如此不断的传播而熏陶出来的。

海尔企业文化的建设——核心价值观的建设

企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。因此研究企业文化的建设，最关键的确实是核心层面的建设。

1．市场观的建设

那么核心层面的建设要紧是哪些呢？研究一个企业的文化建设离不开研究那个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，因此海尔有一句名言：

只有不断地观念更新，才有企业持续地进展，因此我们研究海尔的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。

【案例】

1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发觉了如此一个问题：每年6月到10月的时刻段是洗衣机生产的淡季，淡季的缘故是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，差不多上大洗衣机，5公斤大的洗衣机，专门多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得白费水，白费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。因此在这种思想指导下，对市场通过调研，通过上百次的论证，通过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这确实是小小神童洗衣机。应该讲小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时刻销量差不多突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。

这差不多上海尔的市场观带来的，海尔的市场观确实是制造市场。在海尔的研发部门，经常讲如此一句话：市场的难题确实是我们的课题，我们的研发确实是要不断地满足消费者的需求，制造消费者价值。也确实是讲海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。因此海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。

2．质量观的建设

海尔的质量观是有缺陷的产品确实是废品。

【案例】

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的职员讲，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。因此海尔的职员就树立起严格地质量观。所有的职员都明白，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出如此一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的要紧措施是什么？当时被调查的500名经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，然而100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的那个观点来讲，中外的企业家观点差不比较大，然而海尔专门早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。

3．营销观的建设

海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖产品，制造产品的功能价值。

【案例】

有如此一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把那个外机罩罩上，它能爱护外机的压缩机。然而有如此一个都市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不明白的情况下，悄悄地把外机的爱护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在那个都市流传开来。

这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来制造市场。

4．竞争观的建设

海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。

【案例】

大地瓜洗衣机

有一次，海尔关于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经销商讲过如此的话，我们那个地点的农民，有的时候叫我们去修洗衣机的时候，就发觉他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民，农民讲我们用那个洗衣机洗地瓜。这件情况被反映上来之后，研发部门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。

因此海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。

5．服务观的建设

海尔的服务观是用户永久是对的。用户假如错了如何办？参看第一条，海尔的市场观。

6．出口观的建设

海尔的出口观是先难后易。

【案例】

早在20世纪80年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看到德国市场上的产品十分精巧，就暗暗下定决心，我们一定也把我们的产品打入德国市场。因此在20世纪90年代刚刚拿到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出国的预备。他们用了整整一年的时刻，才通过各种各样的认证和许可证。就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们就能进来吗？你们确信不行，因此就拒绝中国的商品进入德国的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做如此一个尝试，我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿下来，我们共同把它放进商场里，假如客户不认同我们就拿回去修正，假如客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商同意了这条建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起的时候，消费者更多的认同中国的商品。同时当年德国的一家(英文)杂志上登出，它的多项指标里，海尔80%的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名，德国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。

7．资本观的建设

海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和专门多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，然而海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，因此是东方亮了再亮西方。具体讲有以下几点：

(1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的治理模式，对外产品

要有市场，行业内要名列前茅。

(2)重组是为了质的进展，而不是为了形式上的大。

(3)海尔15年的兼并及重组了18家企业，总额5．5亿元，家家成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估量的进展空间。

8．技术改造观的建设

海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建市场。

9．创新观的建设

海尔的创新观，确实是海尔的全体职员不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们关于全国的市场通过调研之后发觉，上海的用电有一条制度，确实是夜间12点以后，电费能够大大地降价。因此针对那个制度，海尔及时地生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时刻段内，就能够自动启动热水器。因此这种热水器一到上海，就特不被消费者认同。

10.人才观的建设

海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。

【自检】

从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观，与海尔比较，看有哪些需要改进的地点。

海尔的文化建设确实是从那个核心的观念层开始的。因为海尔有了如此的核心观念层，才有了职员的认同，从而有了海尔一系列地制度，才有了今天的海尔。因此17年来海尔始终坚持创建文化，传播文化，同时以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。

【总结】

海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题，海尔的企业文化专门有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体职员内心的精神和调动全体职员智慧的力量。

【心得体会】

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