一汽_大众汽车有限公司客户满意度

第三章一汽,大众客户满意度现状分析 3.1一汽,大众客户满意度调查

一汽,大众目前采用的客户满意度测评体系比较完整，包括战略层面、执行 层面以及深度调研层面的测评体系。

3.1.1战略层面客户满意度测评体系

一汽,大众客户满意度管理的战略层面测评体系包括两部分，一部分是由 J.D.POWER公司发起的客户满意度调研，另外一部分是由德国大众发起的客户 满意度调研。

由J.D.POWER公司进行的客户满意度调研已经在前文中详细解读了，本章 不再赘述。由德国大众发起的客户满意度调研符合战略层面的调研原则，都是国 内各汽车品牌间的横向调研，目的在于了解行业内不同品牌的排名情况。德国大 众的战略层面客户满意度调研是在2009年开始在全球范围内进行，但根据测评 的结果及流程来看，由于其测评体系执行期较短，在采集样本和数据分析的过程 中还存在一定的风险性和不准确性，目前这种测评体系还在逐步的完善中。 3.1.2执行层面客户满意度测评体系

一汽,大众目前使用的执行层面测评体系分为销售CSS调查和服务CSS调 查，自2007年开始在公司内部执行，在历经三年的执行过程中，进行了三次改 动，由于执行层面的测评体系是为了能够更好的支撑战略层面测评体系，这种需 求就要求CSS的考核项目要更紧密的贴近CSI的调查问卷，如果两者之间有较大 差异，则不能进行较好的辅助功能。2007年一汽,大众开始实施的CSS问卷中， 与CSI的匹配度不是很高，经过几次微调后，效果都不是很明显，故，在2009 年进行了一次较大规模的调整，使得两部分内容能够尽可能的进行匹配，同时还 要保留一汽,大众自己关注的信息。

调整的内容涉及到三部分:

第一是对考核点的调整。原来的CSS问卷中考核点只有8个，而且询问方式 和CSI调查中也不尽相符。更改后，新问卷CSS的考核点增加至12个，和CSI 的16个考核点进行了大幅度的匹配。

第二是对打分方式进行了调整。原问卷中采用非常满意、满意、一般、不满 意、非常不满意的打分方式，由于地域不同，这种打分方式不能够准确的反映客 户真实感受。更改后，新问卷采用1,10分的评分方式，简洁、客观的反映实际 情况。

第三是对问卷的时间长度进行了调整。原问卷在电话调研过程中要持续20 分钟，由于时间过长，反而回导致客户不满意。更改后，新问卷的时间控制在8 ,10分钟，缩短了访问时间，能够更好的完成问卷。

3.1.3深度调研层面客户满意度测评体系

一汽,大众的深度调研层面测评体系了神秘访客和客户座谈会相结合的方 式进行。神秘访客主要考核经销商流程执行情况，客户座谈会则是深度挖掘客户 的真实想法，了解不满意度原因所在。

在实施的神秘访客问卷中，完整覆盖了服务核心流程、硬件环境、设备设施 工具以及工作人员状态的考核内容。在2009年，由于公司改革导致飞行检查一 度中止，在后期客户满意度的分析中，发现仅仅采用CSS调研的方式过于单一， 同时由于把握不了经销商层面的执行情况，导致无法有效的解决问题，提升客户

满意度。从2010年开始，一汽,大众恢复了对经销商的流程检查，并且采用全 年执行8次的大力度考核制度，从一年的实施过程中来看，大部分经销商都能够 对流程有个清晰的认识，并按照主机厂的要求严格执行。

以服务神秘访客为例，考核问卷以流程的顺序划分考核环节，包括预约、接 待与预检、服务需求评估、顾客关怀与信息交流、交车、人员状态、服务跟踪7 个部分，共101个考核点。在实施了一年之后，经销商对流程的要求都相对了解， 预计在2011年的神秘访客执行中，重新规划考核点设置，总体考核问卷不超过 80个项目，以便于经销商能够更好的抓住重点。

客户座谈会也是2010年一汽,大众针对提升客户满意度新开启的项目，在 全国16个城市开展35场次的座谈会，邀请客户超过300人。

以在上海进行的单店组座谈会为例，分析客户不满意原因:

(1)预约:被动预约，用户普遍反应不知道有提前预约的功能，也不太了 解预约的好处(如折扣优惠、时间节省等，在场仅有一位女士表示有预约功能， 并享受过预约9折优惠);主动预约:主动提醒保养的情况也比较少，在当次保 养完毕之后很少有用户被告知下次需要保养的时间和项目。

(2)接待和预检:一汽大众在上海的布点偏少;停车位少且乱，附近车子 很多，不知道该停哪里，也没有人指引;接待人员不热情，普遍反映没有见到过 迎宾员;接待的服务顾问态度比较拽，感觉傲慢，没有感觉自己是客户;在接车 时，服务顾问不主动记下油表、公里数、车上物品及车辆现有基本状况等找用户 确认，有些让用户自己报公里数，用户感觉不诚信;等待时间长，而且等待的过 程中没有人主动关心和询问。

(3)服务需求确认及评估:推荐方法不当，指定保养做完了，又说要做推 荐保养项目，而且推荐的过程带有一些恐吓性质;对维修类项目的解释不足，感 觉服务顾问不是很专业;对维修的过程以安全为理由不允许观看，让人感觉很不 诚信;更换的件也不会当着用户的面打开外包装，整个过程透明度不足;维修现 场的设施感觉很落后，不太像一个4S店。

(4)顾客关怀与信息交流:服务区都设有饮料，但部分用户反映服务区的 饮料不知道是否免费;服务区也有可以上网的电脑，但都不太好用。 (5)服务交付:结算单有两位客户反应没有敲章，客户索赔的时候还要跑 回来敲章;免费和非免费项目不太清晰;车辆清洁度不高，换机油的时候机油都 漏到底盘上了，也没有清理;没有服务人员主动引导自己去提车，车子要自己找， 有时候就拿着车钥匙在大堂喊是谁的，缺乏流程;服务人员乱说话，用户的东西 遗失在4S店也不主动提醒。

3.2一汽,大众客户满意度分析

3.2.1数据分析

一汽,大众根据满意度分析的需要建立了满意度数据平台，所有涉及到满意 度的相关数据及报告都可以在平台上展示，根据一汽,大众的组织机构划分，不 同大区、小区及经销商的权限不同，可以根据具体的需要在平台上下载相关信息。 平台上展示的信息包括:数据报告、分析报告、服务顾问样本得分、改进措施制 定。

与此同时，一汽,大众根据CSS考核指标的内容编辑了满意度导读手册，在 手册中详细的分析了不同考核指标的具体含义、考核点、用户声音以及相应的对 策。通过对考核点的详细解释，让经销商能够真正了解用户的需求是什么，进而 提高满意度。

销售CSS导读手册包括:销售人员专业知识、主动提供试乘试驾、交车后是 否联系并询问对车辆满意情况等

销售人员专业知识:

指标含义:销售人员对产品的特性、优点的合理介绍，是吸引、说服顾客购 买的重要因素。一方面帮助顾客对产品产生喜好、信赖的良好印象，一方面利于 顾客打消对产品的疑虑。

考核点:

第一是服务人员的专业知识，经销商须在人力、物力、财力上对销售人员的 专业知识培训予以大力而持久的支持，把人才建设和培养做为一项长期的基础工 作来抓;建立店内自学机制，熟背各车型产品知识、性能参数及维修保养常识。 第二是对产品知识的熟悉程度，建立规范产品介绍模式，将重要卖点和产品 特性以通俗易懂的形式熟练表述，从而提高介绍技巧疑难问题处理能力;利用道 具演示，讲解产品的抽象理论和概念，强化顾客对产品的信心，激发其试乘试驾 的欲望;无法通过静态讲解或在试驾过程中无法表现的特点和性能，利用影视化 的方式，从多方面更加直观的来展现产品的优良特性。

第三是讲解的方法，根据商品知识和销售要点编写六方位FFB销售话术集; 收集顾客在产品介绍过程中的典型问题，集中研讨应对话术，并贯彻应用到日常 销售工作中去;建立晨会演练，夕会检查的专业知识演练机制，能够将自己掌握 的专业知识熟练的讲解并运用到实际销售工作中。

用户声音:

“在介绍车辆的配置附件方面做得不够好，你每一款车推出来，你增加了什 么东西，减少了什么，这个实际上他应该是很了解的，可他说不清楚这些东西， 我自己买完车了以后我都不知道我这个车是否带蓝牙功能，后来我查说明书我才 知道随行转向、大灯、蓝牙都是选配的，这都是自己拿到车自己比的时候才知道 的”;

“车的性能，比较专业的方面，他们应该增加这方面的知识。比如说和同类产品相比较的时候，自己的优点在哪，和对方车相比的缺点，这个要更加深入的 比较，这样更有说服力。你说我们的销量如何，比富康如何，比桑塔纳如何，这 种没有说服力。他们最典型的和富康比较气囊这款车，他们说气囊就是摆设，我 认为这么说就不客观。应该详细的解释你省油省在哪。”

参考话术:XX先生/小姐，您对车辆的„比较看重，必须要„配置，没错吧, 我们一汽-大众的„车型能够切合的满足您对„的要求，而且日常行使中同时保 证了安全与高速，这一点是竞争对手无法比拟的。

根据您的购车要求，我来给您做一个绕车介绍吧，先生/小姐，请从这个角度 看„配置，这一配置能够满足您对„的要求。

先生/小姐请坐在这儿，我为您做个产品介绍吧。在介绍过程中，如果您有任 何疑问，都可以提出来，以便我及时给您解答。

主动提供试乘试驾:

指标含义:该项指标考查了销售人员是否向客户主动提供了试乘试驾服务， 反映了销售人员的主动提供服务的意识，同时在一定程度上揭示出经销商在服务 设施上的配备情况及服务的提供能力。

考核点:

第一是接待能力，对全体销售人员进行试乘试驾流程与标准培训，经考试合 格给结业者发放资格证书，未结业者不可操作试乘试驾;设立专业试驾陪驾员制

度，对他们进行全面系统的试乘试驾专业培训，回店后由其负责组织试乘试驾活 动与专训。

第二是服务的主动性，定期由专人负责车辆的保养与检测，确保车辆处于良 好的状况，给顾客留下良好的试驾印象;设计合理试驾路线，使其能最大限度的 展现产品的优点;在试乘试驾区域设置专业的试乘试驾标识和试乘试驾路线图; 经销商应建立试乘试驾服务项目，主动提出或满足顾客试乘试驾的要求;在试驾 前必须签定并讲解试乘试驾协议书，试驾后必须填写试乘试驾意见调查表。 用户声音:

“试驾车型比较少，最起码应该有两种车。不能单个试这一个车，没有对比; 另外，试驾的路线比较简单，我当时就开着转了一圈，没有出去”; “各种车型都有，高端的、中档的和普通的。试驾选择的线路也很好，另外 33

陪同我进行试乘试驾的师傅经验挺丰富的，在比较短的时间里，给我进行了详细 的讲解，这些我都感觉到挺满意的”。

参考话术:XX先生/小姐，您来了，试驾车辆与相关物件都为您准备好，就 等您来驾御我们的良驹了。这是《试驾确认书》，请阅读相关事项，然后请填写 相关栏目最后在下面签字。

马上由XX先生/小姐，您来亲自试驾了，咱们俩换个位吧。您将按我刚才行 驶的路线试驾，全程最高时速不超过XXkm/h，到了闹市区我们要注意一下视野 和穿行的便利性，请低速缓行，合理避让行人和非机动车，最后回店停车时注意 一下方向的准确性和倒车的视野。

好，如果XX先生/小姐没有什么问题的话，那就开始享受一下XX车的驾驶 乐趣吧。前面可以给一点油门，体会一下推背感和变速平顺性。减速～感觉一下 刹车～看来，您很喜欢我们迈腾车提速性能的灵敏，和您年青朝气、热情似火的 性格很配啊。咱们回展厅好好聊聊，怎么样,

服务CSS导读手册包括:维修保养后车辆干净程度、对维修保养工作的解释、 收费合理性等内容。

维修保养后车辆干净程度:

指标含义:该指标不仅反映了车辆内外部的清洁程度，还体现出经销商对维 修保养工作做得是否彻底，对于客户车辆维修保养后的清理工作是否认真对待， 以及这家经销商的服务人员工作的专业性等。

考核点:

第一是车辆整洁程度，配置车辆清洗专用区域、自动洗车机、防水举升机; 预检时铺好座椅套、脚垫套、手刹套、方向盘套、排档套，共五件套;旧件统 一包装;外部不应该有在维修、保养、清洗过程中服务人员造成的损坏; 第二是服务人员的专业性，强化服务意识，把客户的车辆当成自己的来爱护; 落实操作规范，维修前做好防护措施再开始施修;不应穿着已污浊工服进入车内 或坐在未罩防护套的座椅上;提高员工素质，做好自身5S管理，提高企业形象。 第三是设备齐全性，配置水压清洗机/配置泡沫机/配置吸尘器;预检时铺好 座椅套、脚垫套、手刹套、方向盘套、排档套，总共五件套;维修前铺好叶子 板护罩;加强管理确保清洗设备正常使用。

用户声音:

“有一次弄得确实有点脏，就是把油弄到车内部，我提个建议，就是每次我 做维修的时候，人家别的服务站，他们都是拿一个塑料套给你套到车座上，拿一

个纸壳垫到脚底下。这家服务站就没有把方向盘，或者是各个部位套上塑料袋， 有一次弄得我们车里面有两块油，很难清理掉”;

“在这方面他们做得不好。有的服务站维修时，他们拿一个塑料袋给你套着 坐垫，工作人员进行修理时要换白手套。这家不行，他们有油的黑手就进去了， 把我里面的装饰都蹭的不干净了”。

参考话术:接待服务环节:您的车保养得真干净～让我先给它装套防护用品 吧,别一不小心给弄脏了。

工单制作环节:待会儿车子保养完，我们这里有免费的洗车服务，大概需要 XX分钟的时间，您有空吗,

对维修保养工作的解释:

指标含义:该指标不光只是指服务人员对维修保养跟踪进行了解释，还包括 服务人员在解释过程中的态度、解释的内容以及解释的方式。

考核点:

第一是解释内容的全面性，根据实际维修量合理配置服务顾问;维修前提供 多种维修方案供客户选择，并做详细解释;说明故障的原因、维修方案及所需的 工时及配件;服务人员要掌握厂商索赔业务的相关内容和要求

第二是解释主动性，设置工时价格看板/设置服务流程图、公布配件价格看板、 配件查询手册;印制日常保养小常识宣传海报;制作客户FAQ手册找出客户最 常问的问题，制定标准回答话术练习;定期举办车辆维护保养讲座，增加与客户 之间的互动。

第三是解释内容的可信度，前台设立接车预检工位并配备简易检测工具;价 格发生变动时即时更新;定期举办车辆维护保养讲座，增加与客户之间的互动; 掌握厂商索赔业务的相关内容和要求。

第四是解释内容的针对性，服务顾问接车时使用问诊工单;完善的车辆维修 档案。

用户声音:

“解释的不是太详细，感觉他们一知半解的。也就是我们这就他们一家4S 店，如果有第二家店，我肯定就会上第二家店。他们应该解释得更透彻、更清楚 一点，将具体的故障原因，前因后果解释得更透彻、清楚一点”; “有一次我倒车雷达坏了，开车感觉到声音有报警，我去他们那，他们总说 没事儿，我一直跟他们解释说有报警有问题了，他们就说没事儿就是这样了。后 来我拿出来给他们看，他们才说有问题了，让我们消费者自己检测出来跟他们说， 那他们检测仪器是干什么使的,”

参考话术:为什么我的车子经常启动困难,XX先生/小姐，您看电压表显示 您的发电机发电的电压只有11V，而正常电压应该是xx伏。完全达不到正常发 电的水平，更不能及时为您的蓄电池充电，因此才导致您的车辆经常出现启动困 难的现象，我给您的建议是先给蓄电池充电，再对发电机做进一步检测，看看问 题到底出在哪里，检测的时间在30分钟左右，费用XX元，您觉得可以吗, 收费合理性:

指标释义:该指标是客户综合考虑服务质量与价格收费、花费时间后的评价 结果。同时，客户也对经销商日常的一些相关服务的质量以及细致性方面提出了 要求。

考核点:

第一是收费合理性，接待区明显摆放一汽-大众的维修服务流程看板，工时

标准看板，以及配件价格目录，查询手册等;摆放正、付厂件的对比样;客户在 休息室应能看到服务区情况;组织服务顾问对服务项目进行FFB的话术练习及考 核，确保应用FFB方法向客户进行解释;加强与客户之间的互动，了解客户的疑 虑，并给予充足的解释。

第二是服务效率，在经销商门口设置迎宾、维修引导员岗位;设置快速维修 绿色通道、预约通道;确保接待服务顾问所需的全部工具都准备好了;改善预约 服务系统，提高预约达成率合理分流;根据实际维修量合理配置服务顾问和技术 人员。

第三是附加服务和服务的细化要求，建议设立会员俱乐部;提供多元化的服 务，如保养提醒、代办代缴等服务;增加晨曦服务,夜晚服务延长至晚10点;加 强与客户之间的互动，了解客户的需求，提供客户期待的服务。 用户声音:

“我觉得就是定期应该把车辆的一些服务都做的很完善，比如说有一些特价 的时候，到夏天了免费给你检测空调等，给老用户一个优惠什么的，我觉得这些 比较好一些。因为4S店维修价格是比较贵的，如果可以打一个折，时间长了， 这样也算是比较好的”;

“我认为工作人员的服务态度，还有它的速度、效率都比较不错，没有婆婆 妈妈的，办事效率挺快。希望服务站能够把车修的快一些，早点解决问题，然后 价格该优惠的优惠一点，该是保修的就保修，该是什么样的就是什么样的，按照 流程走就可以了”。

参考话术:接待服务环节:为了提高服务的效率，我们的接待区分为:预约 通道、快速保养绿色通道、一般维修接待区、事故车维修接待„。您每次可以根 据自己的需要自行选择，当然为了能更好的为您提供高效率的服务，我们这里还 设有预约服务。您的车一到就可以马上进行维修，可以大大缩短您等待的时间„ 您的维修工单与结算清单，工时费XX元，材料费X元，合计XX元。不过我 们这有提供会员服务，如果您加入我们XXX俱乐部的话，您的工时费用就可以享 有X折的优惠，其他消费额还可用于积分，累计到一定分值的话还可兑换相应的 服务项目或礼品，并且享有一年X次的免费拖吊及紧急救援服务，俱乐部还会定 期的举行各种联谊活动，很多会员的反馈都挺好的，您要加入吗„ 3.2.2模型建立

一汽,大众公司目前常用的分析模型主要针对CSI调研、CSS调研和神秘访 客调研。CSI调研主要采用KANO分析法，CSS和神秘访客调查主要采用净值最低 法和与目标值差距法。

CSI分析:CSI的调研中涉及评分项16项，根据各项成绩开始建立KANO分 析模型。KANO分析法一般采用图片和数据相结合的表达方式，对于图片的构建 来说，分析模型横向是环节的权重从低到高进行排列，纵向是满意度得分从高到 低进行排列，每一个考核项都在KANO分析图中占据一个位置，代表了改环节的 权重和满意度的数据，图片分为四个区域，右上区域表示满意度得分较低，权重 较高的环节，是需要重点改进的项目。数据表现方式是用环节的权重乘以环节得 分将16个考核点进行排序，得分较高的环节点对应的就是图片中右上的区域，需要重点关注。

KANO分析数据:

SQ-3维修保养后车辆干净并且车况良好6.60

SQ-2维修保养完成的很彻底4.73

VP-2费用合理4.32

SQ-1完成整个维修保养所花时间4.04

VP-1提车过程迅速3.22

SI-3接车过程迅速3.02

VP-3有人协助我取车2.91

SA-3对维修保养内容的详细解释2.82

SI-1维修保养安排的便利性2.36

SA-1服务顾问礼貌/友善2.23

CSS分析与神秘访客分析:以CSS问卷为例建立分析模型如下，在这种分析 模型中，可以看出同样维修保养后车辆干净程度是净值最低的环节，急需改进。 但在该图表中，可以看出各环节均完成了目标值，所以无法采用与目标值差距法 进行分析。

3.3一汽,大众客户满意度存在的问题

通过对一汽,大众客户满意度调研结果的分析，可以发现在企业运营的过程 中也存在很多问题，同样采取5P的方式进行:

人员(people):服务网络容量不足,服务网络发展已经严重滞后于保有量的 快速增长，包括服务经销商数量、经销商第二车间、饱和经销商工位以及二级网 络规范性;人员配置问题，服务顾问数量及素质有待提高，技师数量及素质有待 提高;人员管理，包括人员流失管理，关键岗位人员管理，服务顾问和技师的数 量;洗车工位及人员配备

流程(process):流程执行不彻底，监督、管理系统相对薄弱;车辆清洁执 行较差;服务顾问解释及及有求必应执行较差;服务预约推广效果不佳;新经销 商培训及辅导;事业部管理及促进。

产品(product):产品质量问题，对于满意度目前及未来表现有十分重要的 影响;维修规范性较差，一次修复率改善;技术管理AUDIT;备件供应(一次 供货率、品种供货率)。

价格(price):备件供应商外销，扰乱备件价格;工时价格不透明影响客户 感知。

政策(policy):服务网络硬件设施老化;质量担保政策;经销商满意度较 低;区域服务管理结构不够优化;落后区域满意度述职;投诉及危机公关支持。

第四章一汽,大众客户满意度提升对策 4.1一汽,大众客户满意度提升战略准备

4.1.1组织机构设置

考虑到客户满意度管理的重要性，一汽,大众设置了专门的满意度管理项目 团队，从公司高层领导到具体业务部门都涵盖在团队的框架下，针对满意度的各 种提升措施，团队中的成员都必须积极配合并提报相应的改进成果。一汽,大众 的项目团队包括指导小组及核心小组:指导小组，由经管会五大成员构成，指导 小组每两个月对满意度改进的效果进行监控;核心小组，由负责满意度管理的部 门高层作为负责人，公司内其他各相关部门作为小组成员，需要针对满意度分析 出来的弱项制定相应的整改措施，并跟进措施的执行效果，定期向指导小组进行 汇报。这样设置的目的是将客户满意度管理和各业务部门紧密关联，每个部门都 应该意识到自身在满意度提升工作中的重要作用。

同时，为了能够有效的监控满意度提升措施是否有效的执行，一汽,大众将

客户满意度指标进行分解，根据不同业务部门的实际情况，和部门的业绩进行挂 钩。即，在年初设定客户满意度分解环节的年度目标，目标必须是可衡量的，以 季度或者年度的时间间隔来考核该分解目标的执行情况，是否达到既定要求，考 核的结果和年度绩效关联。客户满意度提升环节中的关键部门设定目标的权重就 要高，辅助提升部门设定的权重相对小一些。公司内市场部、培训部、区域团队、 大用户部等部门都纳入到满意度的提升团队中来。

4.1.2“卓越经销商”流程制定

由于客户需求的多样性，一汽,大众结合自身产品线和企业发展特点，联合 J.D.POWER公司共同为一汽,大众打造了一套专属的标准服务流程，为一汽,大 众的用户提供世界一流的服务体验。通过修改其经销商流程，根据客户要求来调 整服务，使得整个组织(包括零售网络)具有强烈的客户导向。 目标:提供世界一流的客户体验。

目的:在一汽-大众中打造客户服务文化;在一汽-大众经销商中打造客户服 务文化。

关键结果:

对于客户而言:令客户感受更加愉快兴奋的销售体验;令客户感受更加舒适 自信的服务体验;经销权经认可的、客观的第三方机构认证，令客户产生信心。 对于经销商而言:提高成交率;提高满意度;更好的经销环境;改善销售服 务资源效率;降低服务缺陷程度。

对于区域而言:提高区域代表的辅导和理解水平;提高现场人员的自信心。 对于一汽-大众而言:通过更加有效的销售活动提高销售;提高服务水平和 零部件销售;通过提高忠诚度销售降低订单获取成本。

在这个项目中，包含了中国市场的五个“第一”:

第一个定义品牌和经销商层面销售流量以及顾客成交率的系统化方案。 第一个JDPA“卓越经销商”认证，用于一汽-大众经销商资质认证。 第一个JDPA“VoC组织”认证，用于一汽-大众及其价值链环节资质认证。 第一个“经销商效能排名”:基于JDPA经销商效能模型TM，这是一个全方 位工具，能够制订基于效能的多标准绩效水平。

第一个“基于VoC的在线价值链KPI改进系统”:在这个系统中，客户要求 与价值链职能部门和流程链接起来，这些职能部门和流程必须提供能够达到客户 要求的特定绩效水平。

4.2关键环节提升措施

从目前客户满意度的数据分析来看，维修保养后车辆干净程度、接车迅速、 交车迅速三个环节较为薄弱，一汽,大众将其作为改进重点列入满意度提升工作 中。下面就以此三项环节的措施坐定作为示例。

4.2.1“维修保养后车辆干净程度”措施制定

根据第三章的分析，“维修保养后车辆整洁程度”这一环节考核的是三部分 内容，车辆整洁程度、服务人员的专业性、设备齐全性。

首先，制定洗车人员及洗车工位的要求。要保证车辆能够干净整洁，达到客 户要求，则必须先有足够的人员和专用的场地开展这项服务，否则一切全都是空 中楼阁，无法实施。一般工位及人员的设定会按照日洗车台次的数量进行核算， 按照标准的三人作业法洗车流程，洗车流程需要5-7分钟，擦车流程需要10-12分钟，洗车工位和擦车工位的配比应该是1:2，工位的使用率按照每天8小时 计算，一套洗车/擦车工位每天能够清洗车辆32台次。

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另一侧同上操作流程

乙:调试打泡机，准备打泡沫，打泡沫(车头顺次向后打沫) 乙、丙:擦沫(两人先用擦车上部海绵擦拭车上部，对称作业，步调统一， 节奏划一)

乙、丙:更换擦车下部工具，从保险杠开始，一次擦车身腰线下部、车前保 险杠

乙、丙::使用轮胎清洗工具(工具刷、海绵)进行清洗

甲:用水抢将泡沫清洗干净，调试水抢，冲水，部于车门中线部位，由一 侧开始冲水?顶部??前、后部??侧门???轮台及车身腰下线部 另一侧同上操作流程

二、擦车区作业流程:3人擦车流程(甲、乙、丙)

甲、乙:刮水，两人专业的刮水板对称作业将车身上的余水刮去。 (两人用刮水板擦拭车身上部，对称作业，步调统一，节奏划一) 丙:在A、B刮水时将脚垫清洗、甩干

甲、乙:用擦车毛巾擦干车身(两人对称作业，步调统一，节奏划一) 甲:使用风抢吹车缝隙中的积水

乙:用擦车毛巾擦干车身

甲、乙:专业的擦车毛巾，细致的打亮车漆(两人对称作业，步调统一，节 奏划一)

丙:对车内室、后备箱进行吸尘

甲、乙:更换专业擦玻璃毛巾，先对称作业，步调统一，节奏划一，从外 到里

甲、乙:更换内室毛巾，清洁仪表盘、座椅、门内侧(两人对称作业，步调 统一，节奏划一)

甲、乙:更换地板毛巾擦试地板、门边、后备箱边等处(两人对称作业，步 调统一，节奏划一)

甲、乙:使用擦试轮胎毛巾，擦拭轮胎(两人对称作业，步调统一，节奏划 一)

甲、乙:进行细致检查

甲、乙:放入清洗后的脚垫，进行交车

所以，在制定“维修保养后车辆干净程度”环节的改进措施时，应满足以下 流程:

首先，找出弱项产生的原因:车辆清洗不干净影响客户满意度、服务人员衣 着不专业或不整洁影响客户满意度、洗车设备工具不专业影响客户满意度; 其次，根据找出的原因制定提升措施。针对车辆清洗情况和设备情况，制定 标准洗车流程，要求按照流程的要求统一设备及流程，给用户提供好的洗车服务; 针对服务人员衣着的问题，制定经销商人员服装标准，要求所有的经销商人员统 一着装。

最后，实施各种措施，并有效监控。

4.2.2“接车过程迅速”措施制定

按照同样的逻辑进行该环节措施的制定。

首先，必须设置引导员，引导进厂车辆前进方向及停车位置; 其次，维修高峰期，实施快速有效的接待方式。接待员接待安排，并引导到 服务顾问处，或，助理服务顾问接待并环检(仅记录)，并引导到服务顾问处; 最后，要求经销商配备最新的工时价格手册，并对服务顾问掌握情况进行检 查与指导，加快估价环节。

4.2.3“提车过程迅速”措施制定

首先，维修工人给服务顾问传递完工任务委托书，必须保证服务顾问第一时 间知晓工作完成;

其次，维修高峰期，安排助理服务顾问陪同顾客结账与取车; 再次，维修高峰期，保证收银快速、不排队;

最后，服务顾问对维修时间进行充分的预估，避免不能履行承诺。 这样，通过简要的措施，先将部分急需改进的环节进行措施的制定，快速执 行，进入到提升客户满意度的行动中。

4.3企业长期发展措施制定

根据客户满意度分析，制定企业未来2,3年的发展方向，在一个长期的时间内，系统的、稳定的提升客户满意度。在一汽,大众的客户满意度分析中，网 络能力的滞后已经成为阻碍客户满意度发展及公司可持续发展的巨大阻力，在 2010年，一汽,大众启动了车间升级项目。

根据统计，约52%的用户有进入车间观看的习惯。对维修车间进行升级，提 高车间维修效率及车间形象，有助于提高用户满意度。随着维修服务的飞速发展， 对车间的维修效率，维修功能及车间形象提出了更高的要求。由于大部分经销商 入网时间较早，维修车间现状已无法满足要求。为提高经销商服务能力，提高用 户满意度，需要对车间进行升级。

一汽,大众车间现状:

(1)车间维修效率低下，设备落后;

(2)车间形象落后，标准不统一;

(3)各功能区(洗车、美容)设置不完整;

(4)车间生产安全及环保意识有待提高;

(5)员工工作环境较差，员工满意度需提高。

根据目前现状，针对六部分进行车间升级:提高维修效率;提高经销商盈利 能力;提升形象，规范功能区;提高车间面积利用率、环保;安全生产为导向; 员工关爱。

第一，提高维修效率。机电快修优化及标准化;电子测量设备;钣喷快修流 程;无尘干磨工艺;钣喷工序流水作业

第二，提高经销商盈利能力。优化流程，提高效率;规范装饰美容车间，贴 膜率提高;引入先进设备，提高劳动效率;

第三，提升形象，规范功能区。统一形象;统一标识;统一灯光模式;统一 设备颜色;统一人员服装;规范洗车间、装饰美容车间。

第四，提高车间面积利用率、环保。合理规划车间布局;新增美容贴膜区， 提高经销商盈利能力;新增洗车区，规范洗车流程，提高用户满意度;规范工位 大小及两工位间距。

第五，安全生产为导向。引入环保设备;采用先进生产工艺;更换车间陈旧 设备

第六，员工关爱。改善车间工作环境;引入环保设备;改善员工休息区环境; 完善休息区设施。

通过对车间进行升级，目前一汽,大众网内很多经销商车间的面貌都焕然一 新，客户满意度也在逐步提高。

截至目前，客户满意度已经形成一套完备的理念及测评方式，各行各业都意 识到客户满意度带来的丰厚利润，上至制造业，下至小经营门店，都以提高客户 满意度为发展口号和经营目标，而在竞争越来越激烈的汽车行业中，客户满意度 研究项目已经列入各汽车企业的核心竞争目标，通过提升客户满意度进而争夺客 户资源的战役已经打响。

汽车行业客户满意度体系研究包括三个部分的内容:测评体系的建立、分析 模型的建立、满意度改进提升措施的制定和实施。

5.1测评体系的建立

在测评体系建立的环节中，可以分为不同层级的测评内容，最终目的是建立 符合各品牌发展战略的要求，同时能够真实了解客户感受的一套方法。不同层级 的测评体系研究的深度不同，受众对象也不尽相符，对于整体运作体系建立较为 完整且汽车保有量较大的品牌，最好能够应用不同层面的测评方式，以便深度挖 掘客户需要，为企业的发展提供详实的参考依据。对于品牌建立时间较短、保有 量不大的品牌来讲，则采用最适合企业目前现状的测评体系，不要以为追求全面 实施，以免由于品牌初期建立时期存在的不确定因素导致不同测评体系调研出来 的结果不相符，影响企业下一步发展措施的制定。

5.2分析模型的建立

分析模型建立的环节中，强调的是要建立一套从产品到销售再到服务的完整 分析系统，环环相扣的分析模型才能够将深层次的原因挖掘出来，进而避免制定 出浮于表面的改进措施，达不到既定的改进效果。目前大部分企业中，只是针对 满意度测评体系调研出的结果进行单项改进，每个部门都没有进行关联性分析， 导致部门间各自为政，不能很好的统一思想、统一步调，集中力量攻克症结所在。 建立成体系的分析模型，将影响满意度的各个环节进行细致的解剖、分割，逐级 逐步的发掘原因，才能制定出有针对性的解决方案。

5.3满意度改进提升措施的制定和实施