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案例：GE变革20年GE变革20年：杰克·韦尔奇的领导艺术在1999年3月通用电气（GE）的年度大会上，杰克·韦尔奇满脸荣光。因为今年公司的总收入首次超过了1000亿美元，营业利润率达到了有史以来的最高水平16.7%，而且每股收益超过了1997年的记录，增长了14%。作为对通用电气过去20年来突出的业绩表现以及成功变革的肯定，美国《财富》杂志在对美国公司主管的第二次评选中，授予通用电气“最受赞赏的公司”；《金融时报》授予通用电气“世界上最受尊敬的公司”的荣誉。尽管通用电气年度大会上的气氛非常热烈高涨，但是有些股东仍在为2000年底韦尔奇打算卸任而担心。如今的通用电气已远不同于1981年韦尔奇接手时的通用。大多数人的疑问在于是否有人能够让韦尔奇时代快速的变革和业绩增长持续下去。这将是一个艰难的历程。通用电气的遗产1878年，托马斯·爱迪生创办了通用电气。经过一百年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务包括能源生产、家用设备、照明，到了1978年，公司涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和内燃机车。通用电气一直被视作美国管理实践方面的领导者，而且通用电气一直在不断变革。20世纪30年代，通用电气是那个时代高度集中、严密控制的公司形式的模范。到了50年代，通用电气赋予了部门经理更多责任，引领了分权化的趋势。然而，随之而来的60年代的“无利润增长”使得公司加强了对公司员工的管理以及发展了复杂的战略计划系统。通用电气又一次发现自己站在了管理实践的前沿。1973年韦尔奇的前任——瑞吉·琼斯成为通用电气的CEO，他接手的是一个刚完成重大组织变革的公司。公司在原有的10个集团、46个分支和190个部门之上增设了43个以管理过程为中心的战略事业部。琼斯把战略计划提升到了艺术层次，于是通用电气再一次成为楷模，其他公司纷纷效仿以战略事业单位为基础的结构以及复杂的计划过程。然而不久，琼斯就发现他无法应付从43个战略事业单位提交上来的大量信息。为了使审阅信息的担子分配到更多人的肩上，在1977年，琼斯在分公司、系统、集团以及战略事业单位之上又增加了一层组织——“事业部”。事业部代表了宏观业务集团，如消费者产品、动力系统或者技术产品。琼斯不仅关注战略计划，而且在政府关系上花费了大量时间，这也使他成为当时国内数一数二“商业政治家”。在20世纪70年代，琼斯三次当选年度最佳CEO。在1979年，一份有影响力的商业杂志还授予他“十年内最佳CEO”的称号。当琼斯在1981年退休时，《华尔街日报》称他为“管理传奇”，而且报道称，当他把通用电气的管理大权交给韦尔奇时，传奇传到了一个活力四射的管理者身上。韦尔奇早期的工作重点：通用电气的重构1981年4月，45岁的韦尔奇担任了通用电气的CEO，而此时的美国经济正处于衰退中。高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。1
案例：GE变革20年就任后不久，韦尔奇就对各个事业部提出要求，要求他们争做行业的第一或第二，否则做第一或第二：不然整改、出售或关闭就退出这个行业。当被问及是否这个简单的理念就代表了通用电气的整体战略，韦尔奇回答到：像GE这样一个大规模的企业，你不可能只用一个概括性的发展主题或是单一的战略就能框定它。到1983年，韦尔奇将这个“争做第一或者第二”的目标发展成了“三个圈概念”。他将所有事业部划分为三块：核心类（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、高科技类（通过研发的投入保持领先地位）、服务类（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。当被问及韦尔奇想把通用电气建设成为什么样子时，他的回答是：从现在开始的十年内，我希望通用电气能发展成为一个独一无二、情绪高涨、具有企业家精神的公司……一个世界上最具盈利能力、高度多元化的公司，同时是一个在各个产品线上都具备世界一流领导力的企业。尽管通用电气的管理层努力去实现韦尔奇所提出的“争做第一或者第二”的目标，但在美国经济衰退的环境中以及面对着来自全球尤其是日本的激烈竞争，在韦尔奇那句“要么整改，要么出售、要么关门”的警告中，一些部门最后往往只能被迫选择后两种：大量的公司被出售，包括中央空调、家用产品、采煤，最终还出售了通用电气非常著名的消费者电器部门。在1981到1990年间，通用电气通过出售200多个业务部门盘活了110亿美元的资产，相当于1980年销售额的25%。在同样的战略框架下，通用电气进行了370起收购，投入了多达210亿美元，其中包括西屋公司的照明部门、安裕再保险公司、RCA公司、基德公司以及法国医疗成像公司汤姆森放射学公司。在公司内部，韦尔奇坚持使通用电气变得更加“倾斜和灵活”（leanandagile），于是针对所有大集团的总部进行了大规模的裁员，还对200人的战略管理部门裁减了50%的员工。韦尔奇这样描述了他的动机：我们不需要那些阻碍流程的提问者、检查者、吹毛求疵者……每一天，员工都应该问自在大刀阔斧地削减官僚机构的进程中，韦尔奇紧接着又除掉了那个麻烦费力的战略规划己：我如何为公司增加价值？我如何使得这条流程线上的其他人更有效更有竞争力？系统，包括该部门的所有剩余员工。取而代之的是一个建立在一份只有五页的战略手册上的“实时规划系统”。这份战略手册由韦尔奇和14名事业部经理通过没有员工阻碍的闭门会议共同讨论制定。每个事业部的手册上都用不超过一页的话语分别对以下五个问题做出简要的回答：当今市场格局，竞争者最近的主要活动，对此GE的对策，今后三年内最大的竞争威胁，GE的相应对策。同时，预算流程也进行了严格的重新设计。预算将不仅仅在公司内部与过去表现进行对比，还要根据外部的竞争条件进行评估。比如说需要考虑：销售的增长是否反映了市场份额的增加？与竞争对手相比，我们的利润是否反映了我们在成本上的优势。1985年，韦尔奇撤销了过去曾是战略控制核心的事业部。通过将管理层次从9级减少过去我们有分公司经理、部门经理、