一汽大众新迈腾的成本控制分析

1.1一汽-大众新车型产品项目阐述

汽车作为推动社会进步的强劲动力，它不仅是这个时代发展的重要载体，

更是人们追求高品质生活的一个象征。随着经济全球化和汽车产业品牌激烈竞

争，国外各大汽车品牌推陈出新，紧跟客户需求的步伐，不断用新产品吸引用

户眼球占领市场。对于国内汽车企业来说，同样如此，为了在国内汽车市场的

份额中提高占有率，各大汽车厂商一直致力于不断研制开发新车型新产品。

长春一汽-大众汽车有限公司（以下简称“一汽-大众”）于1991年2月6日

成立，至今已有21年的历史。它是由中国第一汽车集团公司（60%股份）和德

国大众汽车集团（40%股份）共同出资建立的大型乘用车生产企业。经过21年

历史的不断发展，一汽-大众在国内长春、成都、佛山三地建有四大生产基地。

一汽-大众努力打造经济适用、性能领先和品质卓越的汽车，信奉“第一汽车，

第一伙伴”，树立科技价值的典范，正努力成为中国国内高品质汽车的代名词。

无论在哪里创新、质量和成本都是每个行业的生命线，一汽-大众也不例外。现

在，一汽-大众几乎每年都有新车型产品下线，每个新产品都经历由产品研发到

批量生产过程的成本控制，遵循着严格的项目体系管理流程。

总体来说，一汽-大众新产品诞生过程会经历6个阶段，分别是需求识别阶

段、制定方案阶段、规划阶段、控制阶段、启动实施阶段和结束阶段。具体如

下图：

1.2新迈腾成本控制问题

如今国内的B级车市场已经渐渐理性化，消费者购车时会充分考虑质量等

因素。一汽-大众的车型产品是以高品质著称，力争做中国国内高品质汽车的代?

名词。新迈腾作为一汽-大众汽车品牌的中流砥柱，销量上承载着承上启下的重

要使命，新迈腾把质量视为它的生命线，整车车身采用高厚的防腐镀锌钢板，

车内装有头部气囊、膝部气囊、侧气囊，前端保险杠特殊设计同时保护行人和

驾驶者等等一系列的质量安全措施，都印证着新迈腾从生产过程审核到批量生

产下线检测严把质量关。然而一直坚守着品质至上的观念，并且新迈腾质量明

显高于同类日系车型质量，为何新迈腾的销量还会落后于日系品牌和上海大众

新帕萨特。问题归根结底是因为新迈腾的材料成本高导致市场售价高，失去了

一部分以价格为导向的消费群体。新迈腾从2011年上市到2012年至今整整一年

的时间，销量从5000台到15000台，这是一个质的突破，说明消费者对于新迈

腾的品质认可上升到一个全新的层级，不得不说这是一个B级车的神话，但是

过于追求高品质，甚至不惜成本为代价，导致质量和成本失衡，毕竟得不偿失，

利润最大化也是企业的目标之一，如何在保证高质量的前提下，降低成本，更

好地进行成本控制，才是领跑国内B级车的关键。

第2章新迈腾市场竞争力

2.1国内B级车市场竞争格局概述

按照德国定义的汽车分级标准，分为A、B、C、D级别，一般说来遵照如

下标准：

A级车是指小型轿车，轴距在2.45-2.65米之间，排量在1.6-2.0升之间；

B级车是指中档轿车，轴距在2.6-2.75米之间，排量在1.8-2.4升之间；

C级车是指高档轿车，轴距在2.7-2.8米之间，排量在2.0-3.0升之间；

D级车是指豪华轿车，轴距大于2.8米，排量在3.0升以上。

在一汽-大众内部，B级车有新迈腾和迈腾CC，他们同属于PQ46平台，一

汽-大众的B级车新迈腾和迈腾CC进行混线生产，都在长春第二工厂生产。为

了相互区别，新迈腾的代码是PQ471，P表示平台，Q代表发动机横置，4代表

B级轿车，7代表是欧洲迈腾系列的第七代，1代表中国迈腾第一代。说明新迈

腾是中国迈腾B级车的第七代产品。

目前，国内B级车品牌主要有凯美瑞、锐志、帕萨特、迈腾、天籁、雅阁、

君越、君威。B级车市场份额基本上主要被日系丰田和德系大众两大品牌分割开，

其它品牌市场比重较小。2012年5月份，整体中国国内乘用车市场B级车销量

111,070台，同比去年同期增长9.2%，但是新迈腾2012年市场表现与2011年相

比增长比例仅有2.7%，说明整体国内B级车市场在扩大，但是新迈腾品牌增幅

小于同类新帕萨特或日系B级车品牌。

2011年4月份上海大众在中国市场隆重推出新帕萨特，同年2011年7月份

一汽-大众主打B级车新迈腾相继成功上市，一汽-大众新迈腾比上海大众的新帕

萨特在国内市场上晚推出3个月。截止到2012年上半年，一直被日系车型垄断

的前三强新天籁、雅阁和凯美瑞的B级车市场格局渐渐被打破，2012年5-6月

连续两个月，在整个中国B级车市场上新迈腾和新帕萨特销量之和已经超出了

日系B级车销量的总和，这说明现在中国用户更加理性，购车时考虑的不仅仅?

是外观，还有质量和性能，新帕萨特、凯美瑞、新迈腾分别位居B级车销量的

前三名，同时本是同胞兄弟的一汽-大众新迈腾和上海大众新帕萨特之间的较量，

却一刻都没有停止过。

2012年的上半年，各大汽车厂商开始了价格战，纷纷打出降价和促销的策

略，尤其日系品牌尤为明显，日产天籁降价30,000元，别克君威优惠28,000元，

凯美瑞最高降价幅度达到18,000元，日系车型降价目的是以此来提高销量。但

是新帕萨特和新迈腾依靠品质这条生命线，坚挺价格，销量却不断攀升，让日

系以往热销的B级车型备感压力。因为成本是价格战的支柱和基础，必须具备

合理的成本结构才经得起价格战的考验，否则以利润为代价的价格战，以此换

来的销量是得不偿失的。此前，雅阁、凯美瑞、天籁这三款日系主流车型一直

占据着中国B级车市场的份额，现如今逐渐被竞争对手蚕食，日系车的冠军宝

座也被迫让给了大众汽车。但是从一汽-大众的新迈腾市场表现看，他不仅与日

系车凯美瑞有些差距，而最主要的是与上海大众新帕萨特在市场占有率上还相

差了5.3%，这在中国整个B级车市场的大蛋糕中，5.3%是一个不小的差距，为

什么一汽-大众的新迈腾和上海大众的新帕萨特销量差距会那么大呢？一汽-大

众必须仔细反省并分析其原因。到底是输在了价格、品质还是更深层次的成本

控制上。

2.2新迈腾市场分析

?6

新迈腾从2011年7月上市以来，截止到2012年7月，上市一周年之际，新

迈腾热销12万辆，达到月均10,000台的记录。新迈腾自上市以来，就以“大气、

高品质、新科技”形象定义此款B级车。今年年初，一汽-大众又推出迈腾2012

年型新款，在科技装备上进一步提升，巩固了迈腾品牌在B级车中的领导地位。

在2012年前6个月中，迈腾品牌总销量超过了7万台，其中5月份单月突破13,000

台，6月份达到15,000台，这也是新迈腾单月最高的销售记录。增长势头强劲，

成为中国B级车中最受欢迎的车型之一。

新迈腾2012款是国内动力配置最齐全、科技含量最高的车型之一。共有4

款发动机可供选择，包括1.4TSI、1.8TSI和2.0TSI三款涡轮增压缸内直喷发动

机和一款拥有VR系列的3.0LV6缸内直喷发动机。与优秀的发动机相匹配的变

速箱全部采用DSG双离合手自动一体式变速箱，形成了独具特色的TSI+DSG（涡

轮增压和双离合变速箱）黄金动力组合与3.0V6的顶级动力组合。高效的动力系

统使新迈腾2012款成为B级车中的典范。新迈腾2012款中动力组合形成4种

不同风格的车型，全面引领了国内B级车市。1.4TSI车型动力充沛，节能环保，

较低的价位使其性价比一流，是一款优秀的入门级B级车。而1.8TSI车型在保

持较低油耗的前提下，动力更加出众、价格却相对较低，是购车者的首选车型

之一。2.0TSI旗舰版是一款颇具运动能力的B级车，配合6速DSG变速箱，是

B级车中最具运动天赋的豪华轿车之一。新迈腾V6 3.0L是迈腾车系中集大成者，

不仅动力强劲非凡，而且V6发动机带来的尊贵更是无语伦比。

除此之外，新迈腾搭载的人性化配置也令其它竞品车型望尘莫及。它所配

备的Easy Open后备箱自动开启功能不仅方便日常使用，更是科技的完美体现。

使用Easy Open功能，只要钥匙在身上，在后保险杠的下端有个传感器，然后在?

?7

后保险杠的下方用脚给一个横向晃动的动作，就能开启后备箱。车主接触最多

的车钥匙同样融入了智能科技，如果车钥匙放在后备箱中忘记拿出，后备箱关

上后会立刻自动弹开，提示车主拿好钥匙。还有新迈腾按下Engine Start后是可

以一键启动发动机的，无需钥匙嵌入式打火。但是如果中途更换司机，钥匙不

在车内，车会有提示，但是车不会熄火，提示驾驶者返回或者把车钥匙给予驾

驶者。这些智能的提示让购买者备感舒心，智能科技令人印象深刻。第二代自

动泊车系统也是新迈腾2012款中的一大亮点，其在原有的水平泊车基础上增加

了垂直车位的识别功能，而且精度也更高，可以将车泊进仅比车大0.8米的狭窄

车位，而且动作又快又准，令人叹服，遥遥领先于同级车型。

一汽-大众创立迈腾品牌只有短短的5年时间，经历了两代车型，从上一代

迈腾伊始，高品质的品牌形象成功铺垫了迈腾在国内B级车市场科技上的领导

者地位，5年的积淀成就了今天的成功。在一汽-大众不懈努力下，迈腾成为国

内唯一可以在设计、科技与品质上统领B级车的车型，每一次迈腾的升级均走

在行业的前列，新迈腾的热销也是众望所归，它带领中国汽车市场走进高品质、

高科技竞争的时代。

在B级车用户心中，新迈腾与新帕萨特产品形象较为接近，新迈腾是德国

帕萨特品牌纯正血统的第七代，无论从外形还是全新科技的运用上都打造了一

个大众品牌高端的B级车形象。而帕萨特是德国迈腾品牌的第五代，虽然我们

从产品外观上看新迈腾和新帕萨特无论是前脸还是后尾部都极其相似，但是在

最核心的底盘技术上，它们却大相径庭，新迈腾采取的是高端的B级车底盘技

术，柔性的前后轴链接，但新帕萨特却是普通A级车底盘技术（B级车底盘优

于A级车底盘），操控性上新帕萨特劣于新迈腾。新迈腾主要吸引的客户群体年

龄多半集中在从30岁到50岁男性，他们大部分是以沉稳、大气、低调、内敛

的形象著称。

2.2.1新迈腾的优势

首先，一汽-大众新迈腾的品质和技术是吸引目标客户群体的根本优势，它

大胆启用了ACC自适应巡航、PLA自动泊车、数字电视等车载高科技。这给驾?

驶者增添了驾乘乐趣，无疑也是给新迈腾向高端客户群发展提供了很大的空间。

其次，一汽-大众的品牌效应，大众的品牌在乘用车行业里是高品质汽车的

代名词，它享有德国大众75年的历史积淀，精益求精的造车态度，严格的质量

保证，为了达到良好的舒适操控性，一遍又一遍地做着测试和改进，这些都致

使客户对大众品牌有着一个良好的口碑。

最后，是相对于欧版和美版的迈腾，一汽大众对中国版的新迈腾进行车身

加长10cm的处理，这10cm明显加大了车内驾乘空间，尤其是对于后排腿部空

间，给足了很多老板宽敞的乘用空间。而且外观因为车身加长后更显得大气有

派头，吸引了一部分以车的外观而决定购买意向的用户。

总之，新迈腾在很多细节的设计上更偏向于豪华、商务的风格，给人一种

不计成本的高级感。成熟之余不失活力与激情，使得新迈腾更有诱惑力。

2.2.2新迈腾的劣势

新迈腾在成本方面是劣势，价格战是国内汽车各大厂商惯用的策略，价格

战考验的是一个车型的成本结构水平。由于新迈腾还采取了以上吸引用户眼球

的措施，例如高科技装备、品质至上和车身加长等处理，市场定位向B级车的

高端发展。高端品牌同样对零售价很是敏感，同类B级车横向比较，一汽-大众

新迈腾在市场零售价上要比同等装备水平的其它B级车高3%—5%左右。售价

至今还是中国汽车市场用户购车时首先考虑的因素，尤其对于A级车和B级车，

有调查数据表明，价格每高出同类竞争对手1%，客户群体减少1.7%，即市场份

额变动大于价格本身的变动。归根结底，新迈腾市场销量一直位居新帕萨特之

后，是因为市场价格高，而价格高是因为成本高，所以整车材料成本高才是新

迈腾真正的劣势，新迈腾为了抢占中国B级车市场销量份额的第一名，就必须

加大力度做好成本控制，这才是制胜的根本。

第3章新迈腾成本控制的现状分析

?10

3.1供应商分析

企业竞争优势归根结底产生于其为客户所能创造的价值。如果用户愿意支

付的价值超过企业提供产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利，具

有经济性。成本越低，经济性越好，企业更敢于压低价格占领更多市场份额。

企业的成本地位源于其价值活动的成本行为，成本行为取决于其上游供应商的

成本构成因素。

任何一个制造行业，从供应商生产材料的投入到制造商加工成半成品，最

后产出品由分销商销售，每个行业都是价值链上的一个结点。新迈腾之所以在

国内整体B级车市场上竞争处于劣势，竞争力不足，首先是因为企业在整个价

值链的上游供应商没有做好成本控制工作，一汽-大众新迈腾项目的供应商在成

本控制方面存在以下问题：

第一，一汽-大众新迈腾项目配套供应商的采购成本高。

一汽-大众总共有570家配套供应商，外协件采购都是要从570家供应商中

择优选择。技术开发部和质保部会定期到供应商跟踪2日生产情况，然后根据

实际生产情况和管理状况对供应商进行打分。打分分为A、B、C三类，其中A?

?11

类供应商是指最符合大众供应商体系标准的，无论生产能力还是管理水平上都

不存在任何问题，认定是优质A类供应商。B类供应商是指在生产能力上存在

产能不足、废品率较高等问题，但是短时间内通过整改能够杜绝此现象，称为B

类供应商。C类供应商是指生产能力不足，管理混乱，短时间内无法改善的，此

类供应商评审结果最差，短时间内无法给一汽-大众实现配套生产，需要供应商

内部进行整改。针对以上三类供应商，A类和B类供应商可以给一汽-大众供货，

C类供应商不能供货。在采购部与外协厂家签署供货协议时，技术开发部和质保

部为了保证新迈腾零件的进度和质量，会联合建议选择A类供应商。但是进度

快和品质好就意味着厂家采用高质量进口原材料、高性能设备、先进制造工艺、

管理正规，时下国际大部分原材料基价跳水式上涨、人工成本高，这些要求都

直接导致供应商制造成本上涨，羊毛出在羊身上，供应商采购成本高直接导致

新迈腾材料成本高，原材料涨价是一汽-大众采购部面临的一大问题。

第二，无法分享供应商生产成本优化成果

一汽-大众在新迈腾项目上与供应商约定，每年零件平均降价5%，理论上是

想强调当一种零件进行重复性生产时，供应商对零件的熟练程度增强，工时减

少，废品率降低，供应商生产成本也会逐年递减，一汽-大众采购部是想把供应

商成本下降带来的结余利益共享。然而一汽-大众采购部不了解供应商真正的生

产情况，也无法仔细分析供应商详细报价中的成本结构，大多数供应商在拿到

项目时已经把每年降价5%考虑到零件价格中，浑水摸鱼地在报价中放在某一个

成本构成里一起考虑了。这样年降5%就形同虚设，所以供应商零件成本构成不

透明，新迈腾项目无法分享到供应商实际生产成本优化后带来的利益。

以上两点是新迈腾上游供应商成本控制出现在的问题，即供应商自身的高

采购成本和隐蔽的生产成本，致使新迈腾对国产化外协件成本控制能力不足，

整车材料成本居高不下。

3.2制造商分析

一汽-大众是新迈腾的制造厂商，它在生产制造上存在自制过程转为外委现?

?12

象，外委成本高于自制成本，造成总成成本高。例如新迈腾的总装车间原计划

单独划拨出一块区域进行仪表板上的散件装配，但是生产部门简单为了降低人

工工时和加快生产节拍，将新迈腾仪表板的装配过程外委给富奥江森来做。一

汽-大众外委富奥江森装配一辆新迈腾仪表板的装配费是54.3元，自已装配一辆

仪表板的自制成本是26.8元。一辆份外委成本高于自制成本27.5元，所以单纯

考虑人工效率和生产工时是片面的，还要考虑外委厂家所需要额外的设备投资

和厂房租赁费，而这些对于一汽-大众都是现成的，现有的工厂场地和设备即使

不用也会日常闲置折旧摊销，所以一汽-大众的外委成本高于自制成本。这是整

车在制造过程中出现生产作业成本高的一个典型问题。

3.3经销商分析

车型的竞争是企业所在的供应市场之间的竞争，从供应链角度说，新迈腾

的整车材料成本=采购成本+制造成本+销售成本。成本高问题要延伸到销售成本

上进行分析。

在供应链环境下，各个环节应该是相互合作关系，经销商增加销量和制造

商降低成本在利润影响上的效果是一致的。销售成本控制越合理，销量越高，

效率越高，盈利水平越强。销售成本由交易成本、物流成本和服务成本三部分

构成。

第一，新迈腾上一汽-大众与经销商之间的交易成本高。

经销商每销售出去一台新迈腾，都会从一汽-大众得到两部分回馈。一方面

是从零售价中抽取7.5%作为经销商佣金，另一方面是新迈腾的销售支持，这部

分销售支持是根据每年年底经销商对新迈腾销量的表现进行排名，然后按照地

区区域名次差异给予相应的销售支持。拿一台232,800的新迈腾为例，经销商每

卖出一台这款新迈腾，经销商佣金是14,625，平均销售支持是3,439，一台车总

共给经销商18,064元。如此高的交易成本也是新迈腾销量低的原因之一。

第二，新迈腾物流成本高。

物流成本是指企业物流活动中所消耗物化劳动的货币体现，具体是指货物?

在运输、仓储、包装、装卸、流通加工、信息处理过程中所消耗的人力、物力、

财力的总和，物流成本是整车成本里的一部分。在一汽-大众生产基地整车的出

厂价格称为A价，到达经销商的价格称为B价，B价与A价的差异是整车物流

成本。一汽-大众在全国拥有470多家4S零售店，遍布全国各地，汽车是属于物

品较大、价值量较高的货物，需要专业的设备进行仓储和运输。运输物流成本

受公路、天气自然情况、4S店距离长春远近、第三方物流运输能力和效率等多

种因素影响。诸多因素作用物流成本忽高忽低，没有一个定数，目前很难得到

有效控制。

总之，无论是供应商、制造商，还是经销商，都存在成本控制不得当的方

面，新迈腾整车成本高导致其在销售市场上竞争力不足。只有通过对项目活动

过程和成本构成的分析，及时发现问题、分析问题，才能对不足之处加以改进，

进一步解决整车成本控制上存在的问题。

第4章新车型量产前的成本控制

一汽-大众新迈腾批量之前的成本控制环节主要包括产品研发设计、采购、

生产制造环节，需要对每一个环节进行分析，做好计划、协调、监督工作，实

施成本控制，才能赢取成本优势。?

?15

4.1产品研发成本控制

在轿车刚刚走进中国家庭的时候，客户对产品外观、功能等方面的需求较

少，那个时代轿车仅仅是家庭的代步工具，几乎没有人会对它提出自己的想法。

因此，传统意义上的成本控制只注重制造过程或者是批量之后的成本控制。但

是随着世界经济迅猛发展，高科技产业多元化，用户需求多样化、个性化，以

需定产才能赢取市场上的销量，产品的研发必须以满足目标客户的需求和期望

为基本出发点。所以近几年企业开始把人力、物力和财力的重心也向产品研发

上倾斜，产品研发成本控制作为事前控制的一个开端，良性的产品研发成本控

制是新项目成功运行一个好的基础。虽然研发成本在总成本中所占比例不高，

但是产品的设计研发决定了新车型的尺寸、工艺、原材料、消耗定额、制造工

时等方方面面。可以说，企业研发新产品的同时就给批量成本规划了一个范围，

那么对新产品研发成本起步控制是十分重要的。

满足汽车市场个性化的需求，迎合消费者心理，提高新产品研发能力，争

取抢跑在汽车新车型研发成本控制的最前沿。成立产品研发中心部门，设计师

能够通过计算机模拟软件设计车身外观、内饰、装备，这样不受制于其他外部?

?16

股东的因素。目前一汽-大众自主研发了一款新宝来的电动车，新宝来本身就是

一汽-大众的自主研发车型，现在为了满足南方市场对电动汽车的需求，就在新

宝来的基础上进行动力总成的改动研发，将燃油动力改装成以蓄电池发电为前

进动力，车身也做了相应的轻量化处理，新宝来电动车代表了一汽-大众向新产

品研发的一个进步。产品的研发能力是企业的生命线，不断有新产品推出才是

企业得以壮大发展的基础。无论是德国来的拷贝车型还是一汽-大众自主参与研

发的车型，都要力争把产品研发这第一块做强做大，让产品部参与到新产品的

研发当中，即使是母公司德国大众或一汽集团的研发，也要力求参与，给出建

设性的建议，从而在产品真正的源头上进行成本控制

产品设计研发立足于用户需求，在开发新车型之前，组织市场调研是必不

可少的。一汽-大众在分析新迈腾项目技术内容时，基本上沿用了德国设计内容，

另外，由产品管理部组织了一次VOC（Voice of Customer）客户之声市场调研。

虽然一汽-大众根据市场调研的需求进行新迈腾的开发设计，但是现在发现是开

发的隐形质量和功能过于强大，致使一部分功能过剩，客户不可见，销售公司

很难对这部分形成卖点进行宣传，造成新迈腾产品设计成本较高，单月销量还

不如新帕萨特。

虽然开发成本没有控制好，但是市场调研的过程还是有必要的。具体操作

是一汽-大众组织销售、产品、控制、质保、生产制造、规划部门的项目负责人

和相关业务员，去往全国4个一线城市—北京、上海、成都、广州进行用户调

研，倾听主流城市的用户对B级车的一个期许，毕竟新迈腾是作为中高端品牌，

主打城市就是一线城市。在调查样本中，以小组形式4个人为一个组，一个当

地用户和3个一汽-大众员工（不让用户事先知道采访者的身份，否则他们说的

话或给出的建议可能有所保留）互相交谈，即使客户说的有些观点不一定完全

正确，采访者在采访中也不进行纠正，目的是为了让客户畅所欲言，到采访结

束后再把正确观点渗透给用户。用户样本的选取群体可能是老迈腾的车主，也

可以是竞品车型天籁或凯美瑞等日系车型的车主，还有上海大众老帕萨特的车

主。性别上有男有女，年龄层次分布在28岁至50岁，以此来保证样本的多样?

性。在交谈中主要关注以下几个问题：

(1)当时购买您目前这部车时是怎么考虑的?

(2)现在这部车有什么优缺点?

(3)是否考虑购买家庭第二部轿车，如果考虑购买，你会怎么选择?

(4)购车时，你第一位考虑的因素是什么?

(5)您对一汽‐大众的迈腾车型了解多少?

(6)您对市场上现在的B级车，从动力性、内部空间、外形和装备上有什么

?18

通过这次B级车的VOC，为一汽-大众设计新迈腾产品设计输入了充足的资

源。其实应该在开发设计阶段，一汽-大众在欧版迈腾第七代的基础上，首先对

国产化的新迈腾做加长处理，整个车身比原先加长10厘米，尤其是加长了后排

空间。其次，外观设计大气、稳重，适合白领等成功人士做商务用车。再次，

动力总成匹配上，涡轮增压发动机，功率从97千瓦到184千瓦，变速箱上采用

国产7档的DQ200和进口的6档DQ250，动力性上属于黄金组合。最后，研发

高科技装备，例如ACC（自适应巡航）、PLA（可视倒车）、车载数字电视、老

板开关等，由于这几项装备开发成本和零件成本都较高，所以高端装备主要在

豪华或3.0L车型上装配，主打的车型是1.8T DQ200舒适型，价格在23万左右，

新迈腾主打经济适用、性价比相对较高的车型。

市场调研的良好开端为新迈腾准确定位B级车市场打下了坚实的基础。有

了市场需求，就可以着手进行新产品研发，要把新迈腾定性开发成什么样的，

初步有个雏形。定量的设计新迈腾产品成本，进行研发成本控制，这部分是个

空缺。项目管理不能只是定性设计新迈腾的产品装备功能后，就开始天马行空

无预算的进行研发，最后无论研发成本多高的装备只能被动接受，研发成本无

控制是新迈腾整车成本高的根源。

基于客户之声VOC的定性结果，一汽-大众应该按步骤进行定量分析。首先，

在新迈腾计算车型（预计销量最高的车型称为计算车型）固定利润率的前提下，

虚拟倒推一个整车材料成本，这个数值是新车型开发成本的上限。接下来产品

部设计师可以与开发商以项目成本为预算，共同开发撰写零件的设计任务书，

设计任务书中包括了新产品的制造工艺、名称、重量、尺寸、原材料名称及牌

号、零件性能、特殊要求等。接下来把以上技术状态和德国大众狼堡的产品设

计部门进行沟通，对以上零件具体详细的技术参数进行确认。确认后根据双方

达成一致的想法，设计零件图纸，在图纸上绘出零件的横纵XY方向切面图，标

注出零件分几部分的构成，每一部分的原材料、工艺、重量等信息，以及验收

时需要满足的抗腐蚀性等试验要求。有了具体的参数，就能估算出零件的成本，

估算开发后整车成本是否控制在预算范围内，如果不符合，重新优化成本高的?

部分，直至优化到预算范围内。

新迈腾产品开发成本里另外一部分是许可费。一汽-大众每个新产品的开发

都要遵循德国大众产品诞生流程手册，在德国大众，一个新车型从全新开发、

采购发包到批量生产，总共需要24个月左右的时间。在这24个月时间里，新

迈腾在德国大众已经做了一定的预开发，这个开发工作主要面向欧洲市场，但

是当一汽-大众经管会与德国大众董事会通过谈判决定把新迈腾B7L引进到中

国，经协商，一汽-大众需一次性支付给德国大众3千万欧元的许可费，而且随

着日后车型批量生产，每生产一台新迈腾还要额外支付德国大众170欧元的单

车许可费。许可费的含义是指一汽-大众这个合资公司生产的汽车是挂德国

Volkswagen这个标志LOGO，它代表着严格的高品质质量，是德国大众历史品

质沉淀下的象征。在把新迈腾引进到中国市场后，已经沿用了大部分欧洲迈腾

的设计，开发费支付的对象也就是相关的设计费用。当新迈腾转入到中国市场

后，长春一汽-大众为了迎合中国客户对B级车的需求，做了相应的改进。例如

说中国选择B级车的用户更偏向大气稳重的元素，所以一汽-大众在德国新迈腾

的基础上又加长了10厘米，这样使得车内驾驶舱和乘客舱内部空间变大，尤其

后排腿部空间得到了极大地改善，而且车身底盘都做了相应的调整，使得底盘

的操控性更好。

成本控制是全员参与的过程，新迈腾成立项目组，组织机构实行从上至下

垂直管理，整个项目组平台隶属于经管会，各个职能部门分别指派一名项目负?

责人进行总成负责，然后各个部门都下设5个专业小组，分别是动力总成组、

装备组、车身组、电器组和底盘组，每个小组会有若干名成员对具体的各个零

件进行负责。项目负责人和零件负责人都从属于各部门的二级经理，在业务层

面上是平级关系，都受新迈腾B7L平台项目组领导。

?20

如上图所示，清晰地描述了新迈腾的组织机构图，下面具体介绍一下各个

相关部门的职能：

产品管理部/项目组（全称Product Management,简称PM）

—对整个新迈腾项目进度负责；

—定期汇总信息，报告项目状态；

—协调各个职能部门

技术开发部（全称Technology Engineer,简称TE）

—负责新迈腾中国市场产品改造升级

—在明细表里维护产品技术数据清单

—整理整车产品定义详细清单

质保部（全称Quality,简称QA）?

?21

—对零件和整车分别进行试验、质量评审

—道路试验

采购部（全称Purchase Supply,简称SU）

—新迈腾国产化零件询价工作，

—和供应商谈判，给新零件定厂定价

控制部（全称Controlling,简称CT）

—分析新迈腾项目整体经济性

—控制整车材料成本和零件价格

物流部（全称Logistics,简称LO）

—进口CKD零件订货

—生产排序、控制各车间生产节拍

规划部（全称Plan,简称PL）

—建盖厂房、购进设备、铺设调试生产线

—划分外委和自制，

—协调各个车间（冲压、焊装、油漆、总装）的配合

销售公司（全称Sales Company,简称SC）

—根据市场情况，对新迈腾产品提出装备定义需求

—上市活动、广告宣传

车间

—组织生产?

?22

专业组层面的划分，是按照车上零件的属性进行归类的，比如说安全类的

零件就都属于装备组里的被动安全组，包括安全带、气囊、方向盘等。各专业

小组包含的大总成零件如下：

动力总成组：

—发动机、变速箱

车身组：

—冲压件、玻璃、油箱、保险杠、格栅、内外后视镜、冷却水管

装备组：

—座椅、(副)仪表板、顶棚、门板、柱护板、地毯、气囊、方向盘

电器组：

—导航、空调系统、组合仪表、车身控制器、电源、数字电视

底盘组：

—前副车架、后轴、转向机、刹车片、排气系统

如果想在源头就控制整车材料成本，就必须让各个部门在项目初期就以5

个专业组的形式全程参与新车型的开发工作，根据销售公司最新的产品定义，

大家小组内充分讨论、交换意见、头脑风暴，准确分解新项目的整车材料成本，

在不降低产品性能的前提条件下，做产品成本优化，或通过采用价格低廉的原?

?23

材料，或优化零件定额，尽可能的降低材料成本。

产品管理部门是个管理职能部门，它组织技术开发部、采购部、控制部、

质保部、销售公司等职能部门召开封闭会，共同讨论产品开发过程中的设计方

案、装备成本。每个set小组的中心思想就是如何在预算成本内，设计出具备成

本优势的零件，并在已有价值链的基础上持续寻找成本改善措施。

4.2目标成本控制

目标的两个重要属性是高度适用性和可分解性。先要是设定目标，目标要

兼顾高度和适用性，目标不是绝对地越高越好，而是要相对适用。是指目标不

能让其他部门轻易就完成，目标的高度要刚好能推动相关部门为了完成目标而

努力的寻找措施，形成一种驱动力，这是设定目标的高境界。成本目标还要具

备可分解性，整车成本目标按照set组分到各个零件上，这个过程由采购部和控

制部达成一致意见，共同对零件价格先期承诺，目标成本控制要从每个零件做

起，单独零件发包控制在目标范围内，整车材料成本也就在目标成本内。目标

成本控制需要贯穿一汽-大众从产品规划研发阶段到批量生产阶段，通过目标成

本的测算、设计状态、实际偏差以及机会和风险分析，使新迈腾的整车各个成

本模块保持可控和透明化。?

?24

?

国家每年会做中国未来五年规划，企业同样也会考虑各自未来五年内的经

营计划，一汽-大众每年编制未来五年的经营计划叫做Planing Round（简称PR）,

现在整个大众集团已经编到第61轮经营计划，简称为PR61。一汽-大众每年对

自己的经营结果即税前利润都有一个要求，比如说一汽-大众双方股东德国大众

集团和一汽集团要求一汽-大众在2012年销量达到130万辆，营业利润要求达到

280亿人民币，在这两个大前提条件下（当然还有很多详细的指标要求），每个

车型结合销量和实际情况按照利润要求分解单车目标成本。

利润=净销售收入-营运成本=销量*平均售价-（目标成本+制造费用），在很

多既定因素下，目标成本控制的好坏是利润指标能否完成的一个重要保证，需

要从上至下控制。

第一步，确定目标销售价格。首先销售公司对新迈腾有个市场定位，定位

新迈腾是中高端商务型轿车，对应的价位区间应该在19万到30万人民币之间。

其次是考虑它同类的竞争对手，大众集团认为大众品牌的轿车在质量上精益求

精，大众就是高品质汽车的代名词，甚至有时不吝惜成本而追求高品质汽车产

品，所以它要求在同等动力总成和装备水平的条件下，大众品牌市场零售价要?

比大众集团以外的竞争对手价格同比高出5%，即装备调整一致后竞争车型价格

是新迈腾价格的95%，称为价格指数95%。除此之外，考虑一汽-大众新迈腾是

欧洲迈腾系列第七代，上海大众新帕萨特只是第六代，所以新迈腾比新帕萨特

价格要再高3%，新迈腾的价格必须同时满足高外部竞争对手5%和南北大众内

部竞争高新帕萨特3%两个要求。综合考虑这两点，基本上就可以得到新迈腾的

目标销售价格。

?26

以上两步骤是展示目标销售价格和目标利润共同推导目标成本的过程。

第三步，确定目标成本。

主动正向计算新车型的目标成本。在每个年度末期，归集出本年度12月31

日实际现单台车材料成本作为下一年度的基准成本。在这个基础上，根据其他?

相关部门报的下一年度降成本措施，分别是采购部PP（谈判降价）、产品部LC

（进口ckd零件转国产化）、产品部的PKO（不改变零件功能和性能条件下，优

化零件成本措施）。

单台车目标成本=基准成本-降成本潜力金额=基准成本-（PP+LC+PKO）

从正面努力寻找降成本措施，主动出击挖掘降成本点，归集出单台车目标

成本，往往这种主动进行目标成本控制的方法更为有效。

最后，把用正向归集和反向倒推两个方式计算出的目标成本进行偏差分析，

取交集后把目标成本控制在一个相对合理适中的范围内。

制定目标成本的标杆并不意味着是单纯一味地寻求低成本，而是结合中国

汽车整个大环境，制定有战略性的成本目标。战略成本是指结合国内最新的汽

车市场需求，不断优化制造工艺，能够打造一款装备功能和外观都符合B级车

用户口味的新迈腾。一汽-大众已经充分认识到了成本目标的重要性，并且懂得

用发展的眼光制定成本目标是势在必行的。

?27

用发展的眼光制定成本目标是势在必行的。

目标成本的可分解性能需要把整车成本按照功能分解到5个set小组，每个

小组里再按相同模块细分为几个小组，具体组别名称如下：

装备组A组（全称Ausstattung或Equipment）

车身组K组（全称Karosserie或Body）

电器组E组（全称Elektrik或Electric）

底盘组F组（全称Fahrwerk或Chassis）

动力总成组M组（全称Aggregate或Power train）

每个小组下都设有一个总负责的组长，每一个总成零件也都有具体负责人，

每个小组组长把本组的成本目标分解到各个零件负责人负责的零件上，这样每

个零件负责人都承担零件成本指标，责任到人有助于成本管理，人人担负起目

标成本控制。具体目标数据做法有三种，一种是根据现有技术图纸资料等信息

计算零件价格。第二种是参考同类车型同类功能零件价格。第三种是参考欧洲

价格水平，用欧价乘以汇率，再考虑国产化深度后设定零件价格。基于以上三

种情况，归集每个小组目标成本。

?28

目标成本要经得起自下而上和自上而下的反复验证。首先，自下而上是以

SET小组的形式组织讨论，每个零件负责人针对自己负责的零件做出零件的目

标价，set小组负责人进行汇总，最后归集出每个小组的材料成本，这样归集出

来的成本叫自下而上制定目标成本。但是自下而上的成本过高，一般往往满足

不了利润率和投资回报率的要求，例如新迈腾整车目标成本是15万的时候满足

股东利润率12%的要求，但自下而上归集出16万成本，超过目标成本7%，实?

际成本高于目标成本后，要再根据目标成本要求进行自上而下压缩成本，在现

有每个零件价格基础上平均降价7%作为零件目标VSI预算，SET小组内寻找成

本递减措施，可以通过改动设计方案、或者提高国产化率等多种手段优化零件

价格，满足整车目标成本要求。

?29

4.3采购成本控制

采购成本控制的范围一方面是国产化零件成本发包控制，另一方面是采购

供应商控制。其中零件国产化采购成本占新迈腾整车材料成本的比例是81%，

根据二八法则，控制车型的采购成本对于降低整车材料成本，扩大利润空间有

关键性作用。

在上一节的目标成本控制中，已经给每个零件设了一个自下而上Bottom up

预测值和自上而下Top Down的目标值，自下而上Bottom up的价格是每个零件

各自的VSI预算，自上而下Top Down的分解是更具挑战性的目标。原则上我们?

在采购这个零件时，可接受价格是大于Top Down而小于VSI，有效地把零件价

格都控制在一定的区间内，采购价格大于或等于VSI，超过预算的部分在SET

小组内消化，用低于Top Down的价格去弥补。最后控制整车材料成本靠近Top

Down，低于VSI。

一汽-大众的采购发包零件原则是公开询价，公平竞价，公正定厂定价。具

体实施起来是分为2个部分，一部分是长春采购决策委员会CSC（Changchun

Sourcing Committee），另一方面是全球采购CS（Common Sourcing）。之所以这

么分是因为一汽-大众新迈腾和上海大众新帕萨特同属于B级车平台，它们有相

通的底盘和其他部位相通件（COP拷贝件），这部分由大众中国总部（VGC）一

起联合发包定厂定价，相同件可以捆绑新迈腾和新帕萨特的产量一起进行询价，

同样一台设备在新迈腾和新帕萨特通用件上一同分摊，具有规模效应，联合发

包的价格一般比南北大众各自单独发包的价格有很大优势。

?30

无论是CSC还是CS的零件，都需要按照同样的流程去询价和定厂定价。

采购部在组织机构上分为前期采购科和专业采购科。前期采购科负责和一汽-大

众设计师沟通技术资料和图纸，统一标准后将报价基础发给供应商询价，一般

找同一个材料组的供应商发送图纸，如果厂家还对技术细节存有疑问，那么前

期采购科召集设计师、厂家、控制部零件负责人召开技术会谈，厂家充分和设?

计师沟通后，确认相关技术难点，最后整理会议资料以会议纪要的形式发给相

关零件负责人，将此作为零件发包的基础。询价后，所有厂家的报价、控制部

的目标价、产品部打分和质保部的打分都发给前期采购科，前期采购科整理信

息后做成上会展示的资料。接下来专业采购科负责根据控制部的目标价和厂家

进行谈判，压缩供应商报价水分，谈判捆绑其它项目降价、未来3年的采购业

绩、逐年降价。

成本控制在零件采购价格控制环节中，价格在CSC会议上由采购和各相关

部门共同签订协议价格，并且标注当时零件供货价所对应的基价。但是在零件

实际供货过程中，往往原材料价格会有波动，原材料价格上涨导致零件价格上

调，价格上调导致整车成本上涨，这是一系列的连锁反应。例如，从2011年年

初到2012年年初，中国整体原材料价格都在上涨。特别是橡胶类、贵金属、铜、

钢板原材料，都有跳水式的涨价，有的涨幅甚至达到50%以上。这时候厂家供

货后价格还是按照以前涨价前的价格进行结算，供应商逐渐会有些开始不堪重

负，对于原材料占零件价格超过70%以上，供应商提供原材料发票，当原材料

市场价比发包时基价涨幅超过15%时，一汽-大众对供应商进行原材料补偿。由

于原材料价格经常波动，所以在CSC发包定点时要规范写好基价，补偿的金额

单独一次性支付给厂家，不走供货价，不影响材料成本。

建议采购部定期组织技术开发部、质保部、控制部的零件负责人一同到工

厂的实际生产现场观摩，共同寻找降成本点，提升供应商控制成本的能力，还

可以把一家生产厂商好的降成本经验推广到另外一家生产厂商，这样现地现物

的管理，一方面能降低新迈腾的采购成本，另一方面也提高了供应商成本控制

能力，加深主机厂和配套厂之间的联系，步步共赢。

?34

式方法。

首先，对于双方股东参股的企业，谈判的尺度要把握好，在同类供应商中，

供应商对零件的技术实力比较均衡，那么我们会优先选择一汽或大众投资参股

的企业。因为一汽-大众是由一汽和大众两个集团进行控股，在供应商同等价格

水平下竞标的时候，自然会优选选择自己好控制把握的旗下企业，一汽-大众会

与这样的供应商建立紧密合作关系。

其次，良性合作关系是指一汽-大众与供应商建立良好的合作伙伴关系，实

现集中采购的规模优势。双方基于供货项目，相互理解，沟通顺畅，合作良好，

形成良性的共同进步关系，主机厂和配套厂是相互共赢的。

最后，对于战略合作伙伴关系的企业，一汽-大众可以与供应商建立战略同

盟，形成战略性的合作伙伴关系，共同进退，共同谋求发展。一是在主机厂销

量不好的危难时刻，供应商不为难一汽-大众主机厂，不随便要求涨价，共渡难

关。二是在主机厂销量一片大好阶段，主机厂也回报战略合作供应商伙伴，共

同开发研究新零件，提高产品性能和高科技含量。这样供应商同盟战略既能够

保证主机厂的产能供应，又能保证供应商准时化供货，提高产品设计水平，共

同进行采购成本控制。

不同供应商关系到不同的采购价格，针对不同特点的供应商，不同对待。

充分考虑供应商能力和主机厂的战略布局，通过谈判和不同的措施以完成主机

厂的目标采购成本。

总之，对于不同供应商关系采取不同的策略。对于能力强的供应商要利用

其优势，拿到质量好价格低的零件，但是也要防止其形成市场垄断局势。对于

核心供应商重点培养，共同优化供应商成本结构。在供应商的选择上切忌选择

那些妄想盲目低价进入并且综合实力较弱的供应商。以往有过这种先例，即供

应商往往会以低价竞标，这个价格基本没有利润空间，达到血拼的状态，这样

供应商自然会以较大的优势拿到这个项目，但是在这家真正接近供货阶段时侯，

厂家会以各种理由要求涨价，比如说原材料价格上涨、人工成本上涨、设计技

术状态发生变更等等，如果不涨价厂家要求停止供货，因为零件供货是有一段?

实验和认可周期，临时换厂家是来不及的，所以此时主机厂不得不无条件接受

厂家要求涨价的无理要求。所以要坚决杜绝有疯狂低价竞标倾向的供应商，以

免日后批量供货后得不偿失。

另一方面是供应商战略。根据零件材料组对一汽-大众业务影响程度，依据

具体零件发包和供应商选取的情况而定，把零件材料组进行分类，分为战略型、

瓶颈型、次要型和利用型四类。

?35

对待战略型材料组涉及的供应商，供应商管理策略应该以战略合作为导向，

投入更多的管理资源，在更多方面给予优惠政策，并要培养有潜力的供应商，

建议供应商数量不超过3家。

对待瓶颈型材料组涉及的供应商，供应商管理策略应该以保证供应为导向，

建议供应商数量保持在3家左右。

对待次要型材料组涉及的供应商，供应商管理策略应该以简化管理流程减

少管理成本为导向，在满足交易需求的前提下尽量减少管理资源，建议供应商

数量维持在3-5家。?

对待利用型材料组涉及的供应商，供应商管理策略应该以鼓励充分竞争为

主，挖掘竞争后带来的利益。建议供应商数量保持在5家左右。

根据以上供应商关系定位模型，对体系内供应商进行分类，分为核心、紧

密、协同三类供应商，列入供应商未来三年滚动的发展计划。

?36

核心供应商是指战略型材料组的主要供应商，供货绩效优异，能力全面。

一汽-大众与核心供应商建立战略合作伙伴关系，双方能基于长期发展目标相互

信任，共创价值，风险共担，利益共享，共同实现可持续发展。建议对于此类

供应商，一汽-大众应该投入更多的资源，快速提升能力，使其能够与一汽-大众

在长春、成都、佛山跨越发展中实现同步发展。核心供应商可以介入一汽-大众

新车型的开发工作，在商务条件接近情况下，在发包过程中给予核心供应商倾

斜，在资金、技术和管理上给予其全面的支持。但同时也要考虑平衡材料组的?

竞争性，防止其形成垄断。

紧密供应商是指战略型材料组的次要供应商，利用型材料组和瓶颈型材料

组的主要供应商，次要型材料组的主要供应商。供货绩效良好，能力强。一汽-

大众对其设定目标，要求其持续提升供货绩效，同时对有较强市场竞争力、有

共同发展意愿的供应商也投入必要的资源提升其能力，培养其成为核心供应商。

对产品技术领先，有较强卖方主导能力的供应商，要寻找替代资源，打破其垄

断地位。

协同供应商是指战略型材料组的补充或边缘供应商，利用型材料组和瓶颈

型材料组的次要供应商，次要型材料组的非绝对主要供应商。供货绩效能够达

到一汽-大众的基本要求。一汽-大众主要关注于其供货绩效的表现，但对于供货

绩效优秀、有发展潜力、有共同发展意愿的供应商可以适当投入资源，提升其

研发能力，培养其向紧密供应商发展。对于供货绩效较差、经整改仍达不到要

求的供应商要予以淘汰，取消其预选供应商的资格。协同供应商共同降低成本，

实现企业内外部整个价值链的成本控制，才会实现战略伙伴的“双赢”。

4.4制造费用控制

生产成本是指企业为了生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括

各项直接支出和制造费用。按照传统意义，也可以将生产成本划分为料、工、

费三大部分，即直接材料、直接人工、制造费用。直接材料是指原材料成本，

在采购成本控制中已经讨论了对零件采购的控制。直接人工是指企业在生产产

品和提供劳务的过程中，直接从事产品生产一线员工工资、养老保险、公积金

和福利津贴。制造费用是指企业各车间为组织和管理生产所发生的各项费用，

包括间接人工、折旧费、维修费。在本节中，主要是针对直接人工和制造费用

进行分析控制。

?38

首先，直接材料成本控制

材料成本是生产成本中的重中之重。直接材料成本包括三大部分—国产化

成本、进口ckd成本和自制成本。国产化成本部分在上一节采购成本中说明如何

控制，这里不赘述；CKD进口零件部分是一汽-大众从德国大众购买的进口零件，

ckd零件购买价格由双方股东约定规则，在欧价（德国大众采购价在欧洲采购零

件的价格）基础上加收17.5%的利润作为ckd出厂价，然后按照实际的包装费

14%比例、德国狼堡到中国大连海运运费2.65%、大连到长春的内陆运费2%、

关税10%、汇率8.75计算ckd到岸价。例如某个盖板ckd欧价是5.2欧元，那么

这个盖板的到库价是53.81元，计算过程如下：

5.2*1.175*1.14*1.02*1.0265*1.1*8.75=53.8

CKD进口零件成本加价和费用高，这也是建议新迈腾零件多做国产化、加

大国产化深度的原因。

自制部分主要涉及冲压件，一汽-大众有自己的冲压车间，车身上的冲压件

基本上自己生产，一汽-大众把这一部分的成本称为自制成本（In-house material

cost）具体是考虑用钢板的单价、面积、利用率定额及电泳工序来核算。自制成

本是由一汽-大众自己控制，只要通过冲压车间加大冲压机的开动率，优化模具

降低废品率，就能降低工时，减少废品损失，从而降低冲压件的自制成本。

其次，直接人工成本控制

直接人工成本测算要考虑属地原则，因为不同地域的收入水平和物价消费

水平都是不一致的，现在一汽-大众分别在长春、成都、广州佛山设有工厂，每

个城市当地人员平均工资水平也有区别，所以人工成本测算是要考虑当地的实?

际情况。控制直接人工成本要恰到好处，若人工工资偏低会降低企业的吸引力，

留不住人才；若人工待遇优厚，招工人数增加，闲置人员较多会引起人力资源

浪费，组织机构臃肿。直接人工控制要能够既满足生产线开动率，又使每个人

都要人尽其才。不断培训新员工，提高劳动生产率，使生产和人员配比达到最

优比例的状态。

最后，制造费用控制

制造费用是指企业各个生产单位（工厂、车间）为组织和管理生产所发生

的各项费用，其中包括管理人员工资、职工福利费、担保费、房屋建筑维修费

等多项费用。在会计制度下对所发生的费用进行核算，通过系统监督各个部门

和科室相关费用使用情况，必须对发生费用承担责任，控制不必要费用的发生。

新迈腾费用控制主要是控制研发费、模具费用、启动费、广告费、担保费等几

个方面，分别由产品部、采购部、产品管理部、销售公司、质保部负责各自的

科目。费用控制实施过程是先编制各个部门对每一项费用年度预算，上报给公

司董事会，董事会考虑一汽-大众年度利润指标后设定各车型费用目标，新迈腾

压缩各部门费用金额，再次提交，直至此预算科目能满足经管会要求通过为止。

?39

?

目前一汽-大众工厂费用控制处理的比较简易，当各部门有具体费用发生时，

填写预算管理单（全称Budget Management）简称BM单，控制员审核一下BM

单内容是否符合需求科目，仔细确认金额无误后，在SAP 3系统中释放BM单，

然后财务部受理此BM单，在3个工作日后即可支付该项申请费用。每个月对?

于实际发生的费用和预算相比较，只要每一个BM单内容都属于年初预算范畴，

并且费用需求总数在年底前不超过预算总额，那么费用控制与预算管理的结合

就能做到口径一致，表里合一。

?41

第5章新车型量产后的成本控制

5.1标准成本与实际成本

新车型在经历过产品设计、造型确认、采购发包、生产准备之后，新产品

就可以在满足德国大众标准下启动批量许可，到达一个新的项目结点—批量生

产阶段。从新车型转换到批量生产车型后，SOP时的材料成本已经夯实，整车

外协件部分按照发包价格和供应商结算。意味着可以从SAP R3系统分别下载各

个车型的实际成本清单，归集每个月当月的实际成本。标准成本是以上一年度

12月31日的实际成本为基础，考虑下一年度的降成本措施后，作为本年度的标

准成本。批量车型的成本控制不是纯粹的降低成本，而是立足于整个企业价值

链体系当中，从成本和综合经济效益中考虑成本最小化。在每年的年末制定下

一年度成本指标的时候，主要从以下3方面考虑下一年度降成本措施：

第一方面是国产化(Localization简称LC)，是指把原来CKD进口的零部件

在国内做深度国产化，进口零件的价格中包含了很多费用，所以进口零件到岸

价格比国产化价格高很多。CKD的到岸价格是由下面的公式算的：

CKD到库价=(CKD出厂价+包装费)*德国到大连运费*大连到长春运费*关

税*汇率

从公式中我们不难看出，新迈腾为采购的ckd零件所支付的价格除了零件价

格本身以外还有很多其它税费，这些附加值变相地增加了新迈腾的材料成本。

如果我们在条件允许的情况下，把零件做深度国产化，大部分国产化零件价格

远远低于ckd价格，甚至有些国产化深度高的LC零件价格是进口价格的1/2，

新迈腾的ckd价格大概占到整车材料成本的11%，所以大力度把整个ckd部分做

深度国产化，对成本控制和利润影响会都有至关重要的效果。

第二方面是产品成本优化（全称Product Kosten Optimierung）简称PKO，是指

在原有零件技术状态上改良，即在不改变产品性能、不影响整车装备水平的情

况下，优化零件设计方案甚至是取消多余的零件，来达到降低标准成本与实际?

成本差异。

例如，在不影响车身B柱外盖板支撑强度的条件下，将新迈腾上外饰的B

柱盖板从原有金属件改成有机玻璃（PMMA）注塑件。有机玻璃在车身强度和

外观效果上都不差于金属件，用一种便宜零件替代原方案，做到成本节约就是

PKO。产品设计师给出更改的零件号及其部位示意图，描述具体的技术参数，

原有每个B柱盖板金属件价格122元，有机玻璃塑料件成本价格是110元，此

项PKO措施后单车节约额是12元，做这样的产品成本优化，还有相关开发费

用、规划投资和模具投资，总共762万，新迈腾生命周期规划产量是678000量，

对于新迈腾采取B柱盖板改为有机玻璃措施后整体经济性节约748万元。

?42

?

第三方面是国产化外协零件谈判降价（Product Performance简称PP），每个

零件在发包的时候通常会签订一个降价协议，一般每年平均是降价3%，连续持

续3年。降价的意义是推动厂家在拿到零件后，不断提高劳动生产率，减少废

品损失，提高管理水平，提高厂家成本控制无小事的概念，这部分节约的成本

由外协厂和主机厂收益共享。

在本年度最后一天实际成本的基础上，考虑所有降成本因素LC、PKO、PP?

?43

后，作为下一个自然年度的标准成本。把每个月用当月实际发生的成本与标准

成本做比较，逐月完成指标，对于每个月没完成部分查找原因，做偏差分析，

争取在年底使新迈腾实际成本低于标准成本。控制新迈腾每一项降成本指标

（PP\PKO\LC）都能够完成。

5.2产品成本对标

产品对标有助于新迈腾查找比同类车型成本高的根源。尽管在市场上新迈

腾和新帕萨特是竞争对手，但南北大众毕竟是一个大众供应商体系下的，而且

一汽-大众的新迈腾和上海大众的新帕萨特同是德国B级车帕萨特的衍生车型，

它们在发动机、变速箱、底盘以及内外饰等部位有比较多的相同或相似零件，

我们可以进行拆车对标，比较零件重量、尺寸、材料、定点价格、年降，发现

各自车型的优势和劣势，扬长避短，对于自身价格低的部分，持续发挥成本优

势。对于产品国产化价格高的可以和厂家谈判，优化零件降价；对于对方已经

做国产化，但自己还在ckd进口范围的零件要尽快启动国产化工作。

以1.8T新迈腾和1.8T新帕萨特舒适型为基础，整车拆解进行详细对标，逐

个零件价格进行比对。结果显示以新迈腾为基础，新迈腾比新帕萨特材料成本

高出4614元，一汽-大众将比对后的结果4614元差异分别归集到SET小组，其

中装备A组成本差异571元；电器E组成本差异286元；底盘F组成本差异1361

元，车身K组成本差异1818元，动力总成M组成本差异578元。价格差异只

是对标的初步结果，接下来把差异按逐个零件进行细致分析比对。

?44

为了从技术专业根本角度上解决成本差异，一汽-大众的产品部买了一部新

帕萨特，决定和新迈腾进行实际拆车比较。经过一番拆车比较后发现，把新迈

腾比新帕萨特成本高的原因归集为以下几个方面：

（1）新迈腾装备好功能多，新迈腾有无钥匙进入功能、后盖舒适性开启功

能、降噪包等，装备多成本就高。

（2）新迈腾的底盘是B级车底盘，前后轴都是进口的柔性连接，是为了在

行驶过程中尤其是坑洼路面，驾驶者都不会感到太过晃动和颠簸。而新帕萨特

采用的是A级车底盘，采用的是国产化钢性后轴连接，没有进行柔性化处理，

相对而言，新帕萨特驾乘者感受到的操控性和新迈腾相比会差一些。进口柔性

连接后轴比国产化钢性后轴贵350元左右。

（3）新迈腾采用的是激光焊接工艺，自制件成本相对较高。而新帕萨特采

用的是普通焊接工艺，工时少，自制成本低。

以上是新迈腾整车材料成本比新帕萨特高的主要原因，差异原因找到后，

在不影响整车性能的前提下，下一步工作就是把降成本的任务具体落到实处，

下达降成本指标，在不影响整车性能的前提下，组织各个部门开展对标后的降

成本工作，降低用户看不见的成本。??

5.3降成本KPI指标

为支撑公司年度经营目标，在车型SOP批量生产后要制定相应降成本KPI

指标，通过对材料成本的跟踪和分析，有针对性的采取措施，从而保证目标的

实现。对于新迈腾和新帕萨特对标后挖掘出的降成本潜力点，要通过各部门努

力实施。尤其新车型在批量生产之后，一般零售价每年都在下调，为了保证利

润指标的逐年上升，材料成本也是要做持续性的优化，才能提高整车边际贡献。

在每年年末的时候，会让各个部门统计汇报下一年度降成本的措施，控制

部核算整个年度降成本金额，结合股东对一汽-大众汽车有限公司利润的要求，

控制部会分别给出更有挑战性单车降成本指标（简称KPI），指标分解为PP采购

业绩、PKO产品成本优化、LC国产化和Others其它降价。指标落实到人，每个

部门的高级经理和二级经理对指标总成负责，再指派一名协调员。指标是否完

成是考核各位高级经理和二级经理工作业绩的一部分。成本控制是一个系统工

程，需要各部门紧密协作。

?50

5.5规范成本控制管理体系

随着中国市场经济快速发展，高科技产品更新换代加速，汽车市场也呈现

多元化的竞争格局，早已打破了日系汽车品牌和德系汽车品牌垄断国内汽车霸

主地位的时代，民族品牌也异军突起，比如说奇瑞、吉利、比亚迪等快速成长

的中国汽车品牌，市场销售份额比例逐年递增，虽然在品牌影响力上没有大众、

丰田影响力大，但是民族品牌在自主研发，品牌竞争力方面也有愈演愈强之势，

关键是民族品牌的材料成本都相对较低。在竞争激烈的汽车市场中要使产品畅

销，必须同时满足高品质、低成本、品种全三个要素。品质是产品第一生命线，

越发理性消费的中国市场消费者，越来越看重汽车质量这一块。整车成本中材

料成本比重最大，大约占总成本的80%左右，根据二八原则，材料成本控制的

好坏决定了整车成本控制成功与否。成本递减就约等于利润递增，低成本是为

了保证高利润，最终占领市场，赢取销量。品种全可以吸引不同层次的消费者，

打造一汽-大众A级、B级、C级汽车形成从低端到高端的多元化局面，产品不

断创新，使得不丢失任何一个级别的消费群体。

结合以上一汽-大众成本控制的现状及不完善的地方，以新迈腾成本控制的

过程为例分析，在此对于一汽-大众新迈腾车型成本控制给出几点合理化建议，

希望对于日后新车型成本控制不完善的地方能有所改善，甚至是对今后汽车行

业内部成本控制有所借鉴。

成本管理是以经济效益为导向，优化收益为目的，提供理性决策支持，协

调计划生成，检查计划完成状态并协调制定纠偏措施的过程。成本管理体系是

指在成本方面建立目标后，指挥、控制并实施这些目标的组织管理体系，它是

企业所有管理体系中的一个核心体系。成本管理体系作用于成本方面，它的基

本职能是引导成本控制方向并完成成本控制目标。

首先，成立公司级别的成本控制机构。控制成本是一个系统工程，需要各

个部门紧密协作，有必要形成公司级别的成本控制小组，明确各个部门的成本

控制职责和协调人。每个部门指定一名协调人，授权其对成本目标负责，召开

每周一次例会，跟踪目标成本的完成情况。利用这个组织结构用来计划、监督?

?51

和跟踪控制成本，以此支持成本管理决策和成本管理行为。

其次，统一成本管理系统。成本控制工作本身是一个信息不断交流的工作

过程，需要不断收集相关信息，以便核查实际成本状态。目前一汽-大众新项目

在批量投产之前整车清单一直没有计算机系统化进行成本管理，是人工用excel

维护零件号、装车数量、获取方式、零件发包价格等信息。人为管理整车清单，

负责成本核算，出错概率大。所以需要在现有财务系统SAP R3建立接口，建立

一个项目生命周期各车型的成本系统模块，提升系统管理成本清单的能力，减

少人为因素影响，形成规范化系统化成本管理。

最后，通过企业培训教育使全员提高成本节约意识，企业初级成本管理是

用机制有效约束考核员工开展降低成本工作，企业高级成本管理是用文化理念

管理员工形成一种凡事成本优先意识，工作不互相推诿，勇于承担成本责任。

提高企业员工的成本意识，有效地控制浪费，实现企业利润最大化，公司级别

达到企业经营目标，提升企业竞争力，不断完善成本管理控制体系，成本控制

做到内外兼修，促使一汽-大众不断发展壮大，从做大到做强，进军年度百万辆

销售目标。?

1.随着经济全球化，中国汽车市场多元化竞争加剧，销量的竞争等价于成

本的竞争，利润最大化是企业追求的目标，任何一个汽车企业的成本控制都是

至关重要的。

2.无论是新车型的研发阶段还是批量生产的阶段，总之在项目的生命周期

内，都要充分考虑成本控制。在新车型设计研发阶段，把客户作为公司的一项

战略资源，开展市场调研，倾听客户声音，根据客户的消费需求设计和开发新

产品，赢在起跑线上，同时成本控制小组在新产品起步阶段全称参与，针对不

同需求给出对应成本方案，从优选择，进行目标成本管理，在新车型开发设计

源头有效控制成本。在车型批量生产阶段，成立降成本小组，分别从进口零件

转国产化、产品成本优化、采购谈价三方面开展成本递减活动。

3.成本控制作为一种现代化成本管理手段，越来越受到各大汽车制造厂商

的重视，本文结合新迈腾的成本控制过程，对整体成本控制体系的建立提出以

下几点建议：

（1）形成成本战略意识，转变成本控制理念

（2）成立产品研发中心，更主动地进行产品成本设计

（3）建立成本考核体系，力求考核制度化

（4）供应商战略与成本控制相结合