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海信集团战略分析报告（打印）

时间：2011-01-14 20:10:57 下载该word文档

海信集团战略分析报告

一、企业基本情况…………………………..（2）

（一）海信集团简介………………………….....（2）

（二）主要业务和产品……………………….....（3）

二、企业战略环境分析……………………（3）

（一）企业宏观环境分析(PEST）………….... （3）

（二）企业行业环境分析……………………….（6）

（三）企业内部分析…………………………….（9）

（四）SWOT分析………………………………（12）

三、海信集团发展战略的建议…………..（14）

（一）海信共用品牌战略面临的问题………….（14）

（二）战略选择………………………………….（14）

（三）发展战略建议…………………………….（15）

一、企业基本情况

（一）海信集团简介

1、企业基本情况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。 1994年，海信集团公司成立。

海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业版块。2008年海信集团实现销售收入489亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家分别在沪、深、港三地上市的公司，是国内唯一一家同时持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信是国家首批创新型企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委和中宣部共同推举的全国十大国企典型，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、南非、美国、荷兰等建有研发中心，初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。

目前，海信在南非、匈牙利、法国、阿尔及利亚、埃及等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

2、海信理念：

企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质。

企业愿景：建百年海信，创国际名牌。

企业品格：诚实、正直。

企业精神：敬人、敬业、创新、高效。

企业作风：严格要求，雷厉风行。

质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一损俱损。

科技宗旨：技术孵化产业、原创确保优势、科技服务人性；

营销理念：技术引领市场，速度保鲜技术；

品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求

国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化

服务宗旨：顾客至上，公平服务

服务承诺：一日承诺，立信百年

（二）、主要业务和产品

■ 主要业务：多媒体、家电、通信、IT、房地产、服务（与配套）六大产业版块

■ 主要产品：

A.多媒体：电视、专业电视机、机顶盒、交互电视系统、芯片、高清播放器、数字家庭

B.家电：空调、商用空调、冰箱、冷柜、洗衣机；

C.通信：移动终端、移动技术、光通信

D.信息：智能交通解决方案、商业管理软件解决方案、智能商用设备

二、企业战略环境分析

（一）企业宏观环境分析(PEST）

1.政治环境分析（Political）

加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。未来10年内，将是中国家电工业技术创新的活跃期。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。而国外则不同，例如意大利扎努西公司洗衣机厂，规模为年产滚筒洗衣机200万台，可同时生产十余个品种的产品，从用户定货到产品出厂，仅需七天时间。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。

由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的电冰箱、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5级，5级是最低标准，为强制限制指标， 1级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

2.经济环境分析（Economic）

出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱 2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。比如：2004年洗衣机出口只有64万台，冰箱只有200多万台，如果5年内占领全球10%市场，还应各增加600万-700万台的出口量。今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。

内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、制冰、多温区、人工智能等，空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。从城市市场的发展特点看，家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力，此外，城市中还有一个高收入群体，这类消费者约占我国人口的5%-10%，如以10%计算，为3000万户，他们将成为高档家电产品的消费群体。从家村市场看，家民约占我国人口的2/3（1998年农村人口8.69亿，占全国人口69.6%）。农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场

3.社会文化环境分析(Social)

降价的商品多是居民家庭已饱和或可买可不买的商品，据统计，2005年在列入商品零售价格指数统计的14类商品价格中，除中西药品、书报杂志、燃料等3类价格比上年上涨外，其它11类商品价格均呈下降趋势。其中家用电器下降了6%，机电产品下降4.9%。以上价格下降的商品多是居民的日常生活用品，在消费上具有很大的刚性，消费弹性系数不大，近几年消费量的增减已趋于稳定。因此，价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。

不少消费者已对降价销售失去兴趣，“买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。一些商家甚至急功近利，搞一些虚假的打折销售，严重影响了消费者的利益，使不少消费者产生“越是降价的商品越不购买”的消费心理。事实证明，“买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩张的重要“瓶颈”。

按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。

　　从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层

　总之，对于决策者和主管部门，当务之急是对有些消费性明显、对整体价格走势影响大的产品，实行更严厉的压缩与淘汰过剩生产能力的政策。

4.技术环境分析(Technological)

经历了2005年平板电视市场的发展与孕育，2006年将成为平板电视的普及年，国务院经济发展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国内市场平板电视的需求总量将超过500万台，增幅将超过150％。机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种“怪”现象：有些彩电的价格不断“高台跳水”，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。技术驱动：海信大平板演绎市场"航母舰队"海信打技术战不打价格战，海信是一家国有企业。从上世纪90年代初开始，海信一直坚持“技术立企”，走创自有品牌企业之路。今年6月26日，海信自主研制了高清晰、高画质数字视频媒体处理芯片———“信芯”（hiview），彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，并从7月2日开始大批量生产。

海信在技术研发上舍得投入。截至2004年底，海信投入技术研发的资金达13．6亿元，每年的研发投入约占销售收入的5％。由此，使海信CDMA终端设计技术在国内处于领先水平，并使海信通过今年上半年国家主管部门组织的3G手机测试。同时，海信还在国内率先推出了1080P高清制式的数字电视。去年第四季度，海信液晶电视增长率高达596％，占据全球液晶电视0．5％的市场份额。今年第一季度，海信平板电视继续保持了296％的增长。目前，海信平板电视已经进入法国、意大利、德国等国的一些著名连锁超市进行销售，并成为法国销量最大的平板电视品牌。具有世界领先水平的LCOS数字液晶背投电视在海信研制成功并一次性通过鉴定，填补了世界背投显示技术领域的一项空白，海信又一次站到了世界彩电技术的巅峰。据统计，今年上半年海信共自主研制出73项新产品、新技术，其中有9项达到了国际领先水平，31项达到国际先进水平，新品贡献率达到100%。今年5月海信电视全国第一个通过了CCC权威认证，拿到了国际市场的通行证。近日从海信获悉，今年上半年海信电视销量增长50%，出口量增长100%。海信电器股份有限公司总经理汤业国讲：“彩电市场竞争空前激烈，海信取得大幅度增长与坚持技术创新是分不开的，技术创新使海信跑赢了国内国外两个场。”打造“技术海信”

（二）企业行业环境分析

1.海信所在行业的基本情况分析

家电行业的特点：家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：

一是竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求，如特定的造型、颜色、功能等。

二是对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场，产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。

三是对价格和成本的高度敏感：家电产品的价格变化频繁，而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。

四是多部门、多专业协同，大量依赖外包：家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同，集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业，而这些部门和专业又有很多是分布在不同地区的。这要求企业必须统筹资源，统一信息交换和处理。

五是严格的环保法规：各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规，以减少电子产品中使用的有害化学品量，进而减少有害化学品进入环境。如欧盟的ELV（废弃车辆指导纲要）、WEEE（废弃电子和电气设备指令）、RoHS（有害物质限制条例）；美国加州的SB20；日本的绿色采购法案；中国的清洁产品推广法等。

在这样的环境下，家电企业就必须围绕产品研发的整个过程，思考并解决以下几个重要的问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新？如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决？如何将集成电路（IC）、印刷电路板（PCB）、机械（MCAD）以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合？如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队？如何符合环保法规的严格要求（如RoHs WEEE）？企业要获得成功，就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力，让企业能够以最有效的方式，更快速地带来创新、更高效率地管理产品，并将风险降至最低。

2、农村市场和国际市场潜力巨大　

　　从２０世纪９０年代后期开始，我国城市主要家电产品市场普遍进入饱和期。从１９９７年起，我国城镇居民百户彩电拥有量就已超过１００台，而同期农村居民百户彩电拥有量却只有２７．３２台；１９９７年末城镇居民家庭百户洗衣机拥有量已达８９.１２台，而同期农村市场百户拥有量只有２１．８７台，与城市市场相差甚远，冰箱、空调、微波炉等较高档的家电产品普及水平相差更大,由于我国农村人口数量约是城市人口数量的３倍，尽管家电产品普及水平较低，但农村市场的容量已经达到了比较高的水平，从去年开始，农村彩电市场的销量就超过了城市市场。在家电产品售价逼近成本、城市市场竞争日趋激烈的状况下，向农村进军成了多数有远见的家电企业的中长期战略展方向。尽管目前农村市场整体购买力仍然偏弱，但本着边培育边开发的长远市场拓展思路进入农村市场，必将会为日后的市场竞争占据一块生死攸关的战略空间。　

　　在世界家电产业分工体系中，由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减，目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。经过２０年的发展，我国的家电行业现已颇具规模，基本上具备了国际化运作的条件，如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机，加快技术进步步伐，并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势，相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。　

在加大出口力度的同时，部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位，使我国家电中国家电市场仍有较大空间，中国家电产业从八十年代发展到今天，已经形成了一定规模，是中国目前发展比较成熟、市场化程度比较高的产业之一。目前我国电冰箱年产量已达到目的1400万台，洗衣机产量1400万台，空调器产量2000万台，分别占到世界产量的20%、21%、50%，同时各类小家电也具备了相当大的生产规模。但大量的重复建设导致目前我国主要的几种家电的产量均处于供大于求的态势。数据表明，我国家电产品的生产和消费只用了近10年的时间就赶上了一些发达国家几十年走过的路。

同时，从我国的国情来看，家电市场虽然发展很快，但并未真正饱和，目前出现的只是相对短缺时期的饱和。目前我国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%，空调器的普及率为30.8%，录像机为20.1%，家用电脑仅为9.7%，相比之下农村的普及率更低。据测算，1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。若农民收入年增长率为6%-7%。农村在本世纪末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。因此，从长远一点的眼光来看，中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。目前中国正处于城市化的加速期，到2010年我国的城市将达到50%左右，每年将近有2000万至5000万的农村居民转化城市人口；加上目前我国实施的扩大内需的积极财政政策，以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力，相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。

另外，农村市场仍是潜在的大市场。相对于经济发达的东部沿海地区而言，我国中西部广大农村居民家庭对家电产品的需求尚处于起步阶段。据测算，如果以家电产品每百户拥有量为衡量指标，目前中西部地区农民消费水平大致相当于城镇居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。随着中央“西部大开发战略”的实施，这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善，那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展，为家电企业带来更广阔的市场空间。企业最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。

3、企业行业竞争环境分析（五力模型）

1 买方讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。消费者是上帝，我们每天的日常工作都在围绕这一点来进行

2 卖方讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，彩电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。

3 替代品的威胁力

随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。

一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。　

4 潜在竞争者的威胁力

此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入家电行业，由于技术的要求的加大，家电生产的资金也不断的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。生产需要自动化技术不断加强，然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先进项目，研究开发这些项目需要比较高精尖的技术性人才。进入家电行业的进入壁垒较高,所以说新进入者进入的难度加大,潜在行业新进入者的威胁相对小些。

5 行业内企业的竞争力

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。

（四）企业内部分析

1.海信集团组织体系及架构分析

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团.创业三十多年,从最初的青岛无线电二厂,到青岛电视机厂,海信电器公司,发展成为国内著名的大型高新技术企业集团. 目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，并对科龙人事做重大调整。海信集团将全面入主科龙电器其中执行董事几乎全部来自于海信方面。

2. 海信集团市场营销能力分析

　企业营销从企业的产品竞争力、销售能力、新产品研发能力和市场决策能力四个方面分析。海信电器分析如下：

市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以12.67%和10.76%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。

06年10月四城市空调市场销量分析（市场占有率）

     销售能力分析：在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。1、品牌是海信营销之魂；2、产品是海信营销之本；3、市场是海信营销之源；4、服务是海信营销之信；5、利润是海信营销之终。

    新产品研发能力：海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。海信陆续推出了个性化外观与人性化功能兼备的金香槟色纯平电视、环保电视和智能去磁电视、背投电视、工薪变频空调、海景因特网电脑、海贝学生电脑等高新产品，成为消费者热选的品种，使海信集团上半年的销售收入与利润分别比去年同期增长63.36%和94.79%。2006年6月底海信推出的“信芯”是国内彩电企业自主开发的首枚高清数字视频媒体处理芯片，据了解海信今年批量使用信芯的数字高清彩电将达到30万台。海信克服了多数竞争对手的“畏难”情结，经过4年多的集中研发投入，获得核心的视频芯片技术基础。信芯对于海信的意义不在于完全替代芯片进口，意义在于海信取得在芯片开发的源头(所谓一次开发)自主开发的能力。

市场决策能力分析：为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。决策层就是由集团经理班子成员及相关职能部门的负责人组成的技术委员会，负责重大技术创新问题的决策、指导与检查监督，如集团的技术创新规划、研发计划、重点技术创新工程项目和重大研究开发课题和有关经费预算等。决策咨询层是从山大、青大、西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成的专家咨询委员会，负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术质量推进部、技术中心及各子公司的总工程师、技术管理职能部门组成，负责技术创新的日常管理工作。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。

　  3.海信集团的生产管理能力

（1）生产概况：

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产商业等领域。海信在国内外拥有20多个公司，总资产158亿元。目前已经形成了年产1100万台彩电、380万套空调、470万部手机、180万台冰箱、100万台计算机及数码设备的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个销售与服务网点。目前，海信已在法国、匈牙利、南非建立起完善的生产基地，聚集了全球顶级的研发、设计和运营人才，其产品销售到包括法国、德国、美国、日本等发达国家的84个国家和地区，并取得了骄人的业绩。在法国，海信的市场占有率达到了5%-6%；在南非，在这个非洲唯一的发达国家，海信得到了从政府到百姓一致的赞誉。并且在2004年，海信的“77”系列作为国礼赠送给副总统祖马。除此之外，海信自主研发的核心部件也受到了国际上极大认可，我国唯一一个拥有自主知识产权的芯片，需要年产7200万个来满足市场需求。如今，全球正在涌动着一股强大的“中国潮”。同样，一股曾经暗涌的“中国家电潮”，也形成了蓬勃的海浪正在击打着世界各国的海岸，而海信就是推动海浪的主力之一。

（2）库存分析：

    海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。而且海信早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上总共有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都有能一清二楚，这样使调配资源有充分的依据。同时，为确保各管理环节的落实，他们还实行百分制考核，包括市场销售人员，每个月都要打分，对每个人的任务的完成时间，完成程度都落到实处，绝不能有虚假。由于实施零库存管理，海信一直没有积压过时的高价产品，海信目前的库存只有20万元，它拿出来的都是新的，而新产品的价格和市场的价位水平是相匹配的，而这种价格对于其他企业已经形成库存的产品是有优势的。也正由于此，海信在价格战中根据市场环境及自身实力做出相应的调整。

（3）劳动力分析：

    海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。

在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。

海信质量分析：

   4.海信集团财务管理能力分析

    在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。

5. 海信集团文化能力分析

作为一家传统的国有企业，海信能够脱颖而出，海信能够健康、持续、稳健地发展，它的原动力就是海信优秀的企业文化。集团董事长周厚健认为：企业文化是企业增长力的源泉，是企业取得成功的收获土壤。企业家不仅是经济专家，也是文化专家。只有把文化融入企业，塑造企业形象，光大企业精神，才有辉煌的未来。

（四）SWOT分析

1. 企业面临的机遇

1)消费者对海信无倾向性认知概念;

2)入世后，对中国家电产的最大挑战来自对流通渠道的开放。国际市场空间巨大,增长速度快;

3)拥有海信者对其有非凡信心;

4)国家加快了数字化电视转换时间表工作进程，推动国内平板电视市场需求；

5)产品具创新特色,品质于生活；

6)平板电视3C化将成为平板电视市场发展的必然趋势，消费者对平板电视功能需求从“看”电视发展到“用电视”，海信倡导家庭电子娱乐中心提供市场机会；

2. 企业面临的威胁

1)三星等外资品牌纷纷在中国设立生产基地，本土企业为了争得市场份额纷纷进入“价格战”;

2)黑白家电交叉发展;

3)新兴家电企业介入(南方)

4）进口许可证和进口清单的取消和关税的降低。

5）在核心技术的知识产权方面还存在很多的问题。

3.企业优势

1)成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团;

2)海信成功研发了具有自主知识产权“信芯”，走在国内家电企业的前列；

3)拥有强大的技术资源支持，独家研发了1080p新亮彩魔镜引擎；

4)以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度;

5)品牌稳健发展；

6)海信与CCTV高清频道达成战略伙伴关系;

7）通过劳动密集型生产降低成本，扩大规模经济效益

4.企业劣势

1)企业技术创新仍不够，消费者对品牌个性的认知不够清晰;

2)品牌知名度低,所掌握的核心技术少于三星和日立;

3)品牌无通体统一整和,缺乏灵魂策;

4)海信坚持宁缺勿滥的原则舍弃了会对总体规模造成影响的低端市场；

三、海信集团发展战略的建议

（一）海信共用品牌战略面临的问题

1、进一步扩大品牌的涵盖力，与提炼、聚焦品牌的核心价值或核心竟争力之间的矛盾。

目前海信横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、软件等19个门类。在如此宽泛的行业和产品上使用海信品牌，首先要求品牌具有广泛的涵盖力，在每一个行业和产品门类上都要让人觉得专业、可信赖、值得消费。这势必要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，与品牌专家倡导的提炼和聚焦品牌核心价值的经验形成矛盾。一个企业的资源毕竟有限，只有将资源组合利用实现少数单纯的目标才可能获得成功。而且越是跨行业、跨产品多，越需要在品牌塑造时注意

2、如何正确处理共用品牌和产品品牌间的关系，也就是如何增强共用品牌管理的执行力度。　　无论在概念上还是实际执行上。共用品牌和产品品牌都存在较大的区别，例如“海信”是企业的共用品牌，而“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌。共用品牌因为统领产品的高度比产品品牌高，所以在内涵包装、宣传方式上更显宽泛，最终造成的品牌印象就不尽相同，比如人们会对“保洁”和“飘柔”作出不同的联想和描述。两者属性不同。而且操作的部门又不一样，共用品牌由企业、集团市场部或品牌部负责，产品品牌由产品公司的市场部负责，所以处理两者关系、协调操作规范就成了品牌运作中的主要问题，而且由于现实中本位主义的影响，解决这个问题尤显棘手。

3、如何保持品牌延伸的理性，避免过度延伸和多元化陷阱。

企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，然而，当共用品牌内涵建设或企业综合管理水平不足时，一种过度延伸和多元化的陷阱就会形成。海信实行多元化经营战略时间已久，尽管终日如履薄冰，也积累了大量有价值的经验，但在市场中仍时刻面临品牌过度延伸的危险。比如在进入相对较早的信息产业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到质疑。不仅如此，因为目前仍没有一个产品进入同行前3名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，难度可想而知，并不像有些企业认为的那样“东方不亮西方亮”。

4、企业面对市场竞争如何正确处理价格对品牌的削减效应。

　“价格是双刃剑”，不仅对企业利润如此，对品牌建设同样如此。企业塑造品牌尤其是强势品牌的目的首先是能获得一个高于竞争者的价格。而没有节制的价格降低却会使品牌自身拥有的价差承受力越来越小，久而久之在品牌消费者“买贵不买贱”的消费心理下沦为人们心目中的低档品。然而，我国尚不健全的市场环境使几乎所有行业都处在绵长的价格混战中。尤其家电业一轮接一轮的价格战使企业利润受损，影响企业后续发展资金，和国外巨头的技术差距拉得更大，造成国产品牌的技术内涵单薄。海信品牌虽然现在仍普遍被认为是具有技术含量的，但近年一些与价格有关的操作，比如纯平风暴、工薪变频上市、胶片彩电普及运动等，不可避免地给品牌内涵甚至核心价值带来一定损伤。

（二）战略选择

通过采用SWOT分析模型对海信集团内部优势和劣势，外部存在的机会和威胁进行分析，海信集团在家电行业中市场机会大于存在的威胁，内部优势虽然仍比较明显，但其他家电企业的冲击和竞争影响较大，总体企业优势略逊劣势。因此应当采用由成长型向稳定型战略，即采用集中化低成本战略，以形成核心竞争优势。

海信集团战略选择SWOT分析模型图