项目范围管理

一、 在项目计划阶段进行有效的范围定义。

在该项目中，客户给定的关于项目工作的内容过于笼统，没有明确的需求说明，项目经理的首要任务是对客户的需求进行分析整理，划定项目工作的内容和边界。在实际工作中，结合项目实际情况，我抽调了两名对共享平台信息系统业务需求比较熟悉且具有较强沟通交流能力的成员和我共同进行该项目的范围定义工作，我们利用分析项目干系人的方法及业务接入类型的方法来进行该项目的范围定义：

1.对需要接入内外网各部门科室业务系统或外部单位业务系统进行遍历，逐一分析。

为了全面准确的掌握需要接入的业务模块和相关数据，并预防遗漏，我们与政府业务信息系统有关部门负责人和外部有关单位业务系统相关人员对需要接入至共享平台调用的业务系统模块进行了遍历，逐个进行核查分析，结合共享平台业务处理流程，找出需要纳入共享平台的业务点，明确定义业务系统接入的模块和信息数据范围。对于业务信息接入不能确定的业务，须找具体的业务主管部门相关人员进行三方讨论确认。最终明确给出每个需要接入的单位（或部门 ）的业务系统模块和接入环境。

2. 对各个业务接入方案进行必要的设计分析。

在上述业务接入范畴确定完后，我们需要分析用户原来的业务系统访问方式以及后台数据库数据的调用方式，并根据客户对数据及访问其他业务系统需要调用的数据类型，我们共享平台给出了三种接口的调用方式，基于Web Service的应用程序接口、基于Web的共享查询接口，以及批量提交或下载数据的服务接口等。

3. 确保业务需求与客户达成一致 。

在与客户沟通确认的过程中，我们对每一次交流都整理形成纪要，将交流过程中达成一致的内容作为附件，事后交由客户进行确认并签字。这样一来，不仅增强了客户的责任心，让客户真正用心参与进来，同时防止了客户日后推卸责任，确保与客户充分达成一致。

4. 召开项目评审会。

在上述范围定义工作完成之后，最后通过项目评审会的方式审核通过了该项目的系统需求规格说明书，并以此版本作为该项目的范围基线，归入基线库。参加会议的人员有XX省公安厅信通处技术员、处级领导、地市信通科、企事业、党政军机关等业务单位相关人员、项目经理及我方相关人员等，全员参与范围基线的评审，有助于我们项目后期工作的开展有据可依。

二、 制作工作分解结构WBS。

在该项目的详细范围说明书确认之后，便开始了WBS的编制工作。为了让项目组成员尽早了解和参与到项目工作中来，所有成员都参与了WBS的编制工作，并就各工作包所含的工作任务进行了界定和说明，对各工作任务的目标和要求也进行了简要说明。另一方面，对编制完成的WBS，依据项目范围详细说明书进行了仔细的核查和评审，确保WBS的内容涵盖范围说明书中的全部内容。在WBS的最底层工作包我们要求具有可比性、是可管理的，可定量检查的，这样的工作包才适合项目团队的工作开展，并更能保证有效控制项目质量。

三、 在项目实施过程中进行有效的范围控制。

尽管前期范围定义工作做的比较扎实，与客户进行了很好的沟通和确认，但在项目实施过程中，还是遇到不少项目变更。在项目实施初期，用户按照业务处理流程提出了一些变更请求，但经过我们分析发现，大部分变更请求仅是从业务人员自己所处角度出发，片面的提出变更要求，有的甚至都没进行过仔细的分析和推理，具有较大的随意性；另外，对于部分关联业务的变更请求还是互相矛盾的，没有结合全局考虑。针对这种情况，我除了要求客户提出的变更请求严格按照变更流程来处理，还要求客户提出的变更申请必须先在他们内部达成一致，对于一些重大的变更，要由主管部门负责人签字认可，对于牵涉多个业务部门的，须由他们相关部门的联席会议确认后才能提交变更请求，这样减少了很多不必要变更。在本项目中，我们针对已经发生的变更，不但要走变更控制流程，还对一些变更信息进行了配置管理，做好变更前后相关程序和文档的检出、检入、版本控制以及变更的记录和跟踪工作，使项目状态都能追朔到之前发生的某个时间点，这有利于我们项目问题的处理。

项目成本管理

该信息系统项目涉及大量软硬件产品，业务部门涉及十几个地市，资源数据整合需求面广，工程浩大，外部业务接入单位环境特殊，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性要求，是一个基于非可信网和可信网之间的信息交互与共享系统。此次项目的成功上线，我们除了做好项目管理整体、进度、质量、范围等领域的管理外，特别加强了项目管理过程中的成本管理。成本管理工作是项目管理中的一项基础工作，在该项目中我们借助MS project2010工具来辅助成本的计划和管理。主要通过计划阶段参照工作分解结构WBS做好成本估算，以成本估算为依据做好成本预算，得出成本基线，为项目实施阶段进行成本跟踪与控制提供依据，并针对出现的偏差采取相应措施，使项目在成本可控范围内，保质保量如期完工。下面就这几个方面进行论述：

1、计划阶段准确做好成本估算。

在项目初期，我们利用项目管理计划、项目范围说明书和参考了本公司的组织过程资产等因素，制定了项目工作分解结构WBS，并让项目干系人确认，达成项目可交付物共识，为我们进行成本估算打下良好的基础。在成本管理中，成本估算是成本预算的依据，也是成本控制的基础，其准确程度直接关乎项目实施质量和实施进度。在成本估算工作中，主要工具和技术有类比法、自下而上法、项目管理软件等。在该信息系统项目的成本估算中，我们考虑了该信息系统的架构、软硬件集成度、业务涉及面广，团队人员情况等因素，根据各活动所需的资源和服务类目，为了得到一个准确的成本估算值，我们采用了自下而上的方法。我们根据项目工作分解结构WBS，先由基层项目管理人员计算出每个工作单元的生产成本，再将各个工作单元的生产成本自下而上逐级累加，汇报至项目的最高管理者，最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。例如，在该项目计划阶段，项目前期需求分析业务量、业务接入模块、业务接入接口类型等方面的工作是前期的关键工作，我们采用各地市项目负责人员需求分析得出的每个业务接入模块和业务接入类型的活动所需资源，得出该工作单元成本，然后汇总，得出项目业务接入开发总估算成本。这一块只是针对业务接入开发部分，另外还有数据采集部分、数据交换部分，软硬件集成部分等方面都需做准确的成本估算，然后一起汇总形成项目估算总成本，作为项目成本预算的依据。

2、计划阶段以成本估算为依据做好成本预算。

成本估算的有效工作为成本预算奠定了基础，在成本预算中，我们采用成本总计方法，根据工作分解结构WBS工作包，分摊项目总成本到项目工作分解结构的各个工作包中，每一个工作包建立总预算成本，在将所有工作包的预算成本额加总时，结果不能超过项目的总预算成本；然后根据每个工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各项活动上； 确定各项成本预算支出的时间计划以及每一时间点对应的累计预算成本（截止到该时间点的每期预算成本额的加总），制定出项目成本预算计划。成本预算工作的结果是得到了成本基准计划，项目经理在开销之前参照成本基线，确保各项活动在项目的实施过程中有人力、物力、财力的保障，使项目工作开展有序可循，各阶段成本控制有据可依。

3、实施阶段进行成本跟踪和控制

项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。在本项目中我们使用MS Project2010作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。在项目实施过程中，我们组织项目组成员、XX省公安厅项目领导及相关负责人以及业务接入单位人员参加每周例会，根据项目组提供的项目绩效报告，利用挣值分析方法和预测技术评估了整个项目的进展情况，分析进度偏差和成本偏差产生的原因，及时给出纠正措施，使项目成本和进度按照良性方向发展。例如，在该项目前期接入业务开发过程中，因业务单位负责人不太懂技术，在需求定义方面不够准确，使某些模块功能不符合业务方的需求，业务对接出现问题，导致开发出现返工现象。此时，经过挣值分析后，得出SPI=0.95和CPI=0.92，发现实际进度和实际成本已经偏离原来的计划值，属于进度滞后和成本超支现象，为了不至于项目到时无法交工或严重超支的现象，我们加强了团队建设，还加强了项目内部与项目外部的沟通，针对技术难点，我们还请公司专业顾问指导，并让各地市的业务部门负责人也参与到技术讨论中，使我们的业务接入模块更加符合当地的实际情况，使项目成本得到了有效控制。在我们项目干系人之间的通力配合下，我们为争取项目的最后胜利赢得了宝贵时间。

项目质量管理

项目质量管理是项目管理中必不可少的一项工作，能否成功的管理一个项目，不但要控制进度和成本，所交付成果和项目管理过程的质量好坏也非常重要。考虑到该项目业务接入系统涉及部门广，网络架构复杂，异构数据整合量大等因素，使得项目质量管理工作尤为重要，若某一个环节质量出现问题，必将导致其他环节的工作无法开展或出现项目失败的风险。因此，我在项目建设初期就组织项目小组，根据项目背景和系统特点，并结合本公司的能力成熟度集成度模型CMMI3的等级标准，利用基准分析方法，落实了该项目质量管理计划，使在开展项目质量保证活动时有据可依。在质量保证环节，我们利用质量管理计划作为指导，采用质量审计及质量控制相关工具对质量计划过程和质量控制过程的工作质量进行监控，保证各项目活动达到质量管理的目标。在整个项目过程中，我们还利用检查、控制图和排列图等方法对项目实施过程中的活动进行有效的质量控制，及时发现与质量标准的偏差，查出并消除产品或服务过程中性能不被满足的原因。下面我就质量规划、质量保证、质量控制三个环节的具体管理过程进行简要的论述：

一、制定质量管理计划

为了在项目实施过程中能更好的保证质量，在项目启动后，我组织相关人员一起编制了质量管理计划，在计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、工作质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序。例如，质量过程控制包括如下内容：1、编码规范。参照公司《软件编程规范制度》及公司能力成熟度CMMI等级标准，安排系统构架师每周进行抽查；2、测试控制流程。在测试阶段，根据项目组制定的测试流程规范，依次是单元测试、集成测试、系统测试、验收测试，在这几个测试活动中，严格控制测试质量，抓好每个环节的质量，若在测试过程中，发现Bug，利用Bug控制系统，及时处理系统缺陷，完善产品功能，保证下一步的测试工作。3、业务接入规范。我们根据公安部针对共享平台业务接入的规范，制订实际业务环境的接入标准，使不同种类的业务按照事先制定的规范接入，达到业务接入质量标准。为了使质量工作能够有效开展，我们还制定了项目现场工程管理标范条例，规定每个项目成员都严格遵守其中的条款，从而提高项目作业效率。

二、实施质量保证活动

为了达到质量标准和目标，在项目实施过程中我们采用质量审计，并结合质量控制工具和技术来保证项目质量，项目组具体采用了如下几种质量保证活动：

1、项目有关人员定期须参加业务和技术培训，具体以项目组任务信息系统的通知为准；

2、开发人员严格按照公司制定的《软件编程规范制度》及公司能力成熟度CMMI3的等级标准进行开发，每周五下午由项目架构师进行检查，如有发现不符合规范要求的相关人员立即进行整改，由此导致项目计划工作不能完成的由开发人员利用节假日自行加班完成。

3、开发人员完成阶段性可交付物后，测试人员需按照公司制定的《测试控制流程》进行操作，及时发现Bug，协同研发该项内容进行分析、给出修复代码，再进行测试，直至完善该项功能缺陷。

4、定期组织相关人员，特别是用户方负责人参加阶段性项目成果评审会，使各个阶段的成果得到确认，若成果不能确认，牵扯到需求方面的内容，需利用变更控制管理系统进行处理，及时评估客户的给出的新需求或建议，得出能否纳入到变更系统中确认并实施。

5、建立文档管理制度和配置管理制度，针对项目实施过程中出现的各种类型文档，均要收集整理至配置管理系统中去，以便后续开发工作的连续性和可追塑性。

以上的几种质量保证活动只是其中的主要部分，其实有助于项目提高质量的活动均可以作为质量保证的有效手段。

三、质量控制

在整个项目过程中，我利用检查、控制图和排列图等方法对项目实施过程中的活动进行了有效的质量控制，及时发现与质量标准的差异，查出并消除产品或服务过程中性能不被满足的原因。例如，在该项目业务接入测试中，公安内网用户在访问共享平台系统进行外部单位的相应数据调用比对时，出现无法获取所需信息的错误，我们就利用排列图，找出主要影响因素，主要有数据交换系统与外共享平台的程序对接问题，外共享平台与前端应用接入系统的接口开放问题以及前端应用子系统与外部单位业务服务器的对接问题，最后经过分析排查，原来问题是出现的前端应用系统与外部单位服务器开放的调用接口有关，经过更改前端应用子系统相应代码，使内到外的共享业务得以顺畅。

项目整体管理

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。它决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果。因此项目整体管理中的计划编制就尤为重要，项目中开展的所有工作我们应该参照项目中的计划基线去执行，在实施过程中，以计划基线为标准进行监督和控制，及时发现项目潜在问题，给出解决方法和措施，使项目工作沿着有利方向发展。下面我就从项目整体管理中如何制定项目计划，并利用项目计划作为标准指导项目工作，在项目实施过程中通过监督和控制项目进展情况，及时发现问题，分析产生原因，给出解决方案并纠正项目偏差等方面进行论述。

1、制定整体项目管理计划

项目管理计划的主要功能是定义、准备、集成和协调所有的分计划，他指导着我们整个项目的沿着计划有条不紊地执行，并明确了如何执行、监督和控制项目。项目管理计划的制定，我们要遵循目标、方案、过程、计划统一管理，全员参与，计划逐步精确等原则。该共享平台系统业务接入环境复杂，网络架构特殊，外共享平台子系统和内共享平台子系统均要与数据交换系统进行业务对接，而且涉及各个部门的数据库信息数据收集，协调工作量庞大，因此整个项目管理计划的制定是相当重要的，它关系着该项目能否在限定的时间内，在规定成本费用范围内，保质保量的完成。这些我们都需要用项目管理计划作为基准，使项目执行过程中有据可依。因此编制一个切实可行的项目管理计划就需要结合上述的实际项目特点和相关原则、方法。

例如在该项目中，我们在编制项目管理计划时，我们遵循全员参与原则，事先通知项目相关干系人，重点要求各地市信通科业务接入负责人、XX省厅建设方信通处主要负责人、系统开发主要技术人员等组织召开会议，讨论项目管理计划的制定，并整理形成项目管理计划的初步文档。在具体制定过程中，我以项目章程和初步项目范围说明书为依据，结合会议初步文档，利用project 2010 工具，编制了项目管理计划，并经过业主方和相关负责人评审确定后，再发布项目管理计划。获得批准通过的项目计划就成为了项目的基准计划。

在该项目管理计划中，我们主要记述了如下内容：项目背景、项目总体技术解决方案项目组织结构及相关人员职责描述，项目目标及项目阶段性目标，指定本项目生命周期，进度计划，项目预算，项目变更流程和变更控制委员会，并制定了范围管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理等分计划等。为了使项目管理计划能起到真正的效果，我们根据实际情况，结合项目的诸多因素，使用科学方法，编制出切实可行的项目管理计划，并在项目的实施过程中，因各种因素导致项目管理计划的更新和修订都需要通过变更控制流程来管理，以便项目计划后期有效指导项目管理实施工作。

2、指导和管理项目执行

项目计划制定完成后，是不是把项目计划发到各个有关人员手里，他们就自动按计划的要求，100%地去执行了呢？事实告诉我们不是这样的，项目经理还要去指导、去检查以及收集项目的执行情况，去向有关干系人报告项目的实施情况，去建设项目团队，去沟通和协调各相关干系人。因此在该项目中，我在管理项目执行阶段，加强了项目团队建设，重点关注项目质量情况，并主动收集相关项目实施信息，定期与项目相关人员召开会议，使他们了解项目的最新进展情况。

3、监督和控制项目

监督和控制项目是贯穿整个项目始终的项目管理过程。监控过程包括全面地收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程改进。在该项目中，我们采用project 2010工具来系统的监控项目管理计划中活动的执行，并根据项目状态及时调整计划基准。在监控项目中，为了有效控制成本，我们根据收集的成本绩效报告，进度计划表，利用挣值管理技术，定期进行成本绩效评估，若发现超支或进度滞后现象，及时给出解决方案，如在数据交换业务接入同步中，发现前端接入系统与地市的高速公路卡口系统对接不上，我们就召集相关技术人员开会，利用因果图方法，从开发人员编码、服务器系统、网络设备、外部专线等环节展开分析，然后排查问题，最终把问题锁定在地市高速公路卡口系统的所提供的业务接口参数有问题，经过调整相关程序参数，使问题解决。还有在该共享平台项目中，我们针对客户或项目团队提出的各种基准变更申请，都严格按照变更控制流程走，所有变更都需要得到CCB的审批通过，才能执行，并验证实施结果，记录归档，以便后续工作可追溯。

摘要：

2011年8月20日，我作为项目经理参与了XX省公安厅的信息共享与服务平台信息系统项目的建设，全面负责项目管理工作。该项目投资660万元，建设工期为1年 ，该信息系统主要由前端应用接入系统，部门外共享平台子系统，数据交换系统，部门内共享平台子系统、集中监控管理系统等五部分组成，该系统功能是实现内外部单位之间的资源数据整合、安全、高效信息交互，实现内外网单位用户安全、方便调取公安资源进行比对，分析，达到高效办公、办案的目的。本文结合作者的项目实践经验，以共享平台建设项目为例，在项目成本管理过程中，我们在计划阶段注重成本估算、预算工作；在项目实施阶段参照成本基线，指导项目实施的各项活动，使用挣值分析技术和预测技术有效控制项目成本，并对项目中存在的成本偏差及时修正，使项目进入正常轨道。最终经过团队一致努力，该项目系统如期交付，投运后平台运行稳定，获得客户一致好评。

项目背景

2011年8月20日，我作为项目经理参与了XX省公安厅的信息共享与服务平台信息系统项目的建设，全面负责项目管理工作。该项目总投资660万元，建设工期为1年。该共享平台主要由前端应用接入系统，部门外共享平台子系统、数据交换系统、部门内共享平台子系统、集中监控系统等五部分组成。该信息系统采用面向服务（SOA）的体系结构，基于三层B/S架构开发，以WEB SERVICE和SOAP/XML技术标准为基础，操作系统为REDHAT5.7，数据库以ORACLE 10g RAC为支撑， 采用JAVA语言开发，应用服务器采用HP高性能服务器，数据库服务器采用IBM小型机实现双机热备并接入光纤存储。该信息系统通过数据采集系统和ETL数据清洗系统将分散在各单位客户端和服务器端的业务数据集中传输到共享数据库服务器，经过处理和分析后，形成标准化的数据存放在内外网共享数据中心，各部门再通过内外网共享平台门户网站所提供的云服务总线（CSB），灵活调用所需的各类数据。该系统主要实现了业务数据采集、数据实时入库、整合、清洗、比对，并对各类数据进行发布，对外提供数据服务，对内为综合应用平台提供门户平台，从而实现了内外网单位用户安全、高效办公、办案的目的。

结尾：

经过我们团队的不懈努力及各方领导的大力支持下，历时1年，本项目于2012年8月初通过了业主方的验收，系统正式上线运行，目前该系统运行良好。通过该信息共享平台的正式启用，满足了省公安厅与内外部十多个地市部门之间的数据采集交换和信息共享服务需求。该系统运行至今，性能良好，业务操作方便，受到业界的一致好评。

由于我们有效的成本管理，合适的成本估算方法，准确的成本预算以及有效的成本跟踪和控制手段，在保证项目质量和进度的同时，使成本得到了有效控制，使项目成功验收上线。当然，在项目实施过程中，出现一些问题，例如：项目组的一名地市级业务开发负责人突然离职，导致项目团队建设出现了一些小问题。还有所需的应用服务器，因公司特殊情况未与供货商及时签订合同，导致服务器晚到了半个月，幸好我们及时得到建设方的支持，免费提供两台备机供我们搭建环境开发测试使用，不过后期经过我们的努力还是把风险控制到最小。在后续的学习工作中，我要不断学习充电，和同行交流，提升自己的专业水平和项目管理能力，为我国信息化建设做出自己的努力。

人力资源管理

项目人力资源管理在项目管理领域中是相当重要的，所有项目开展都离不开“人”，以“人”为本是项目成功的基本条件。项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，提高项目团队成员开发协作能力，做到1+1>2的效果。因这次项目，涉及业务部门众多，外供产品技术人员繁杂，需要IT不同技术领域的人员众多，所以人力资源管理工作尤为重要。我作为项目经理重点加强了人力资源管理计划的编制和团队建设，并在项目实施过程中，采用项目绩效评估、冲突管理、问题日志等方法对项目团队进行有效的管理，并组织团队活动和培训，增强项目组成员工作积极性，大幅提升工作效率，形成项目工作良好氛围，为项目能够成功完成提供有力保障。下面我就从人力资源管理的人员计划编制、组建团队、建设团队和管理团队等过程进行论述，并重点对项目团队管理中的冲突管理和绩效考核和问题日志等方面进行详细的剖析论述。

人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。在该项目中，我在项目计划阶段就着手准备人员计划事项，我根据公司组织结构图，结合项目工作分解结构WBS和资源分解结构RBS，采用人力资源模版和岗位描述方法，并综合考虑项目组内外部人际网络关系，给出了人员配备管理计划，计划中明确人员角色、职责权限，并确定各类人员获取渠道，何时进入项目团队或何时释放资源等。我通过人员配备计划表初步确定项目组人员有：项目经理1人，项目管理人员2人，研发组10人，测试组3人，系统集成组3人，配置管理员1人，质量管理员1人，外协管理2人。因该项目中有第三方供货商设备，所以外协管理工作也相当重要，比如，在这次项目中，我们采购的网络设备、HP应用服务器和IBM小型机等硬件设备涉及多个供货商，所以硬件设备技术支持工作我们必须依据项目进度计划表，安排到人力资源管理中。该项目人力资源计划中重点体现了各种人力资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息，为有效开展项目工作提供了有力的保障。

组建项目团队

组建项目团队过程是获得所需人力资源，将其分配到项目中工作，并保证所用的人员能符合项目的要求。我们制定完人力资源计划后，就知道完成项目需要什么人，如何安排和管理。在该项目中，为了获得项目组人员，我考虑公司目前结构组织是职能型组织，项目团队的成员受不同部门经理授权，所以在人员指派中，我通过上层领导与其他部门经理进行协调谈判，落实项目组人员。例如，项目中涉及人员分别来自文档部、质量部、销售部、研发部、工程部、产品部等部门，若没有上层领导支持，项目组人员是很难分派到位的。所以在组建项目团队时，公司高层领导的参与和支持是项目成功的有力保障。

项目团队建设

项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。在项目的整个生命周期，项目团队建设过程需要项目之间建立清晰的、及时的和有效的沟通，使团队之间工作协作能力提高，提高项目生产率。在这次项目中，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体凝聚力和战斗力，我在项目不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的工作热情。由于项目组人员来自公司的不同部门，而且有几名是外协厂家技术支持人员，因此项目团队组建完成初期，大家彼此都不熟悉。因此在项目启动会之后不久，在某个周末下午组织了项目全体成员的聚餐活动，在活动当中，我们自报家门，并介绍了各自负责项目的哪一块，在活动中，大家增强了沟通，对彼此的兴趣、爱好都有了一定的了解，为日后融恰开展工作奠定了基础。在项目实施中，我定期安排技术专家为项目组人员进行培训，提高项目组人员的技术和项目管理水平，提高项目工作效率。总之，为了把项目团队建设成为目标统一的优秀团队，我采取了多种可行方法，例如在项目中建立基本规章制度，安排项目组成员在一起办工，组织项目组人员召开定期评审会、周例会，促进大家对本项目的关注度，使项目建设工作顺利、高效地开展。

管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。在本次项目中，我采取了观察和交谈方法了解团队成员的工作情况和思想状态，以便及时了解项目进展情况，若员工有情绪问题，我会耐心的了解情况，想办法尽量帮他们排忧解难，使其专心工作。另外，在项目整个过程中，我定期进行项目绩效评估，采用了360度反馈信息收集方法，通过跟本人访谈工作情况和同级同事以及上级领导的沟通了解，综合对成员个人和项目团队进行绩效评估。在项目执行过程中，因为项目的高压环境和IT新技术的使用，导致项目成员之间出现技术问题的冲突。在处理该问题时，我通过了解项目具体情况，采用有效措施把问题解决。在冲突解决方法上还有合作、强制、妥协、求同存异和撤退的方法，但是问题解决是最有效的方法。通过我有效的项目团队管理，增强了项目组整体凝聚力，提高了项目组的工作效率，使项目工作开展协调有序。