可儿的困惑与出路

0 引言

为了今天上午的会议，佛山可儿玩具公司总经理项睿早早地来到会议室，时间还早，硕大的会议室只有他一个人，他喜欢这样的环境，安静可以使他彻底冷静地思考问题。金融危机后，公司的业绩一直不理想，这半年来更是不断恶化，想到这他不由得长长地叹了口气，顿了顿指间的烟，不由自主地望向窗外，陷入了沉思。他一直在思考公司的战略发展与未来出路，有两个问题一直困扰着他：是深度挖掘国内本土市场还是到新的海外市场去寻找机会？如何创新企业赢利模式和提升品牌形象来提高公司在玩具市场中的地位？必须尽快对这些问题做出决定，否则公司将陷入危机之中。

八点五十五分，各部门经理陆续地来到会议室，一进门就看到总经理已经到了，这是可儿公司成立以来总经理第一次这么早到会议室，看来这次会议真的非同小可，公司可能遇到麻烦了。桌上整齐摆放的一叠文件是可儿公司上半年的销售数据，经理们打开看后，无不显出忧虑之色，大家都意识到了事态的严重性。这份由销售部经理王亮亲自整理的数据资料显示：金融危机导致公司出口量直线下降。

九点整，项睿看了看各部门经理都到齐了，简单开场白后便直入会议主题： “文件中的数据大家都看了吧，2008 年公司业绩很不乐观，不过这不仅仅是销售的问题，现在全球市场静态玩偶的市场份额在下降，连美泰那样的国际玩具巨头的销售额也在滑落，而像孩子宝这样开发益智类玩具的公司发展势头却很好，今天这个会主要讨论公司的品牌定位和发展战略问题，我想听听大家的想法。”

1 可儿公司的发展及现状

1.1 公司简介

项睿是可儿公司的创始人，他毕业于广东某工业大学工业设计专业，在一家国际著名玩具生产企业有二十多年的工作经验，他从技术员做到厂长，对玩具行业有着非常深刻的认识。在担任厂长的那些年，他逐渐意识到玩具加工利润单薄，如果没有品牌做后盾，玩具OEM 毫无发展前途。而且这些年来，他对中国玩具市场没有自主品牌抱有遗憾，一直想创造中国自己的玩具品牌。他久居广东佛山，对这一带相当熟悉，廉价劳动力的优势使广东成为实现他梦想最好的舞台。

经过长期的观察与准备终于创立了可儿玩具有限公司，这是一家集玩具等儿童产品研发、设计、生产、营销服务于一体的实力型玩具企业，是国内首批通过3C 认证的企业之一，产品工艺处于国际领先地位。可儿公司的企业管理团队拥有近20 年丰富而专业的产品研发生产和企业运营经验，因此自可儿诞生之日起，拥有打造中国自主玩具品牌理想的项睿便坚定地选择走品牌发展之路。可儿于2004 年缔造了国内首个自主知识产权的女童品牌玩具——可儿娃娃。可儿娃娃是中国首个由本土企业独立研发、生产和销售的玩具娃娃品牌，已获得外观、技术等各项专利，并通过了3C 认证和EN71 测试。本土玩具品牌的创立获得了业界以及政府的大力支持。2011 年3 月4 日，“可儿”凭借其良好声誉被广东佛山南海城府授予了“广东省著名商标”！

对玩具行业的热爱与坚持，造就了可儿玩具的高品质产品、可儿人的专业精神和可儿玩具的持续成长。为适应市场需求，可儿不断扩大生产规模。截至2009年12 月，可儿公司旗下产品包括主打品牌可儿及附属品牌小多，开发并出品了“中国特色类、时尚生活类、梦幻类”3 大系列和20 多个小系列，总数达700 余款的可儿娃娃、小多娃娃及周边产品，产品线得到不断的丰富和延伸。目前公司拥有员工2500 余人，厂房面积50000 平米，各种类型设备800 多套，年生产能力达到1500 万套（只）。

可儿人本着对玩具行业的热爱和“一份责任、一份快乐”的理念，始终坚持为顾客创造快乐并乐在其中，缔造了中国女童第一玩具品牌“可儿娃娃”。面向未来，可儿公司将秉承“信誉、质量、品牌、创新”的发展理念，和“做好民族品牌，让我们的下一代玩出快乐、玩出健康！”的发展使命，继续致力于本土儿童玩具品牌的建设和推广。

1.2 可儿产品及目标市场

主品牌-可儿

可儿娃娃是拥有自主知识产权、具有中国文化与形象特色的时装人偶玩具，而且可儿娃娃还拥有自己的档案。定位于走中国特色路线的可儿娃娃，以将中国文化与国际时尚表现相结合为特点，以年轻、可爱、时尚的东方少女为品牌主形象（黄皮肤、黑头发；晶莹剔透的大眼睛；微笑的樱桃小嘴；活泼可爱的神情），表现了富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的东方女孩优雅的气质和丰富的内涵。可儿娃娃自2004 年8 月上市以来，受到了消费者的广泛喜爱，并已在国内外玩具市场上奠定了一定的市场地位。

可儿娃娃最具个性特征的是“民族中国风类”产品。具有经典中国人物形象和浓厚中国文化内涵的可儿娃娃，是可儿“中国风特色”的集中体现。这一类产品以中国博大精深的传统文化为设计依据，多为中高端收藏版产品，题材涵盖中国古典著名人物、古代神话、民族故事等，造型经典，工艺考究而精湛，极具中国特色，代表产品有唐朝新娘、月圆仙子、民族小公主等。可儿“梦幻类”产品以经典童话故事为主题，以消费者偏爱的公主、仙子、天使形象为表现重点，题材飘逸梦幻，造型清新脱俗，意境神秘，工艺考究，是把玩、欣赏、收藏的佳品。可儿“时尚生活类”产品广泛选取贴近消费者日常生活、梦想相关的题材，倾向于人性化的文化内涵，丰富女孩们的梦想，启发和培养女孩们自信、自立、亲善的意识与能力，造型甜美可爱。通过与主题相关的配件搭配，从功能上提高了产品的娱乐性，进一步提升了产品的附加价值。可儿娃娃“民族中国风类、梦幻类、时尚生活类”系列产品具有鲜明的文化内涵，利于树立品牌的核心价值。可儿以中高端市场为目标，价格定位在168～888元。高端的代表产品有深受外国游客喜爱的典藏精华系列中的“唐朝新娘”（忆长安之杨贵妃）、“明朝新娘”，经典中国风系列中的“嫦娥仙子”（神话传说之嫦娥奔月）等。中端产品“可儿十二花仙”系列凭借新颖有趣的魔法特性而销路火爆。可儿中高端产品主要在大百货公司和玩具专营店销售，与国际大品牌同台竞技并取得了不菲的业绩，显示出其产品具有较强的市场竞争力。

次品牌-小多

小多娃娃是可儿玩具的次品牌，形象上更时尚，紧跟流行潮流，偏向Q 版、逗趣的风格，形象多变。2006 年11 月，首次上市节日小多，市场好评如潮。先后共设计开发出节日小多（3 款）、12 星座小多（12 款）、怪趣农庄小多（5 款）、12 生肖小多（12 款）、京剧小多（6 款）、婚庆小多（2 款）、功夫小多（6 款，2008 年7 月上市）等7 个主题。

其中婚庆小多将中国古典婚礼进行Q 版演绎，增加几分俏皮和逗趣，成为婚庆佳节和情人节玩偶馈赠、收藏新宠。国粹京剧以其特有的表现形式传承了中国的悠久历史与传统文化——生旦净末丑3：独具个性的花脸、英俊清秀的小生、满腹经纶的状元、功夫高超的武生、神情并茂的青衣……扮相栩栩如生。京剧小多以Q 版形式传承中国的悠久历史与传统文化。次品牌小多系列多为中低端产品，市场范围更广，不只面向儿童，也以大学生、年轻白领为销售目标，中端产品价格定位于98～158 元，备受市场喜爱的婚庆小多、京剧小多系列属于中端产品，低端产品价格定位在38 元以上，代表产品有生肖小多、星座小多等。中低端产品主要在超市出售，兼营批发和网购。凭借价廉物美的优势，中低端产品也取得了较好的销售业绩。

2 行业背景

2.1 玩具产品

玩具到底是什么？对于这个问题，玩具生厂商、儿童、家长和收藏者对玩具的理解或许是不同的。总体来说，玩具具有益智、娱乐、礼品、收藏、精神寄托和消磨时光等特征。对于家长来说，玩具的益智性是最重要的。对于孩子来讲，娱乐是最重要的。此外，玩具还可以用来作为礼品、收藏。玩具必定赋予了某些精神寄托，并可以消磨时光，这样才能引发孩子的兴趣。无论是在遥远的古代还是在科技发达的现代，无论是在物资匮乏的过去还是在生活丰富的今天，孩子们

童年的大部分时光都是在玩具的陪伴下度过的。因此，玩具在实质上是以满足人们（尤其是孩子）以情感、休闲和益智等精神需求为表征的一种精神类产品。

在20 世纪50 年代以美泰公司为核心代表的一批专业玩具生产商的出现，标志着玩具产业的最终形成。最初的玩具生产商由于技术的限制，其主要产品均是以玩偶娃娃为代表的静态玩具产品，而美泰公司生产的Barbie 就是这类静态娃娃玩具的佼佼者。近年来，随着电子智能科技的发展以及材料科学的巨大进步，以芭比娃娃为代表的简单的、静态的、木偶式的娃娃类玩具正在受到高科技、互动性、益智类玩具的冲击。

全球玩具行业总体上出现了科技化、互动性、动态性、电子化、人性化、益智性的六大发展趋势，即玩具产品在结构上向科技化、电子化、人性化发展，在功能上向益智性、互动性发展，在形态上则从静态性向动态性发展转变。因此，在玩具产业内部，以电动玩具、组装玩具、桌面游戏、益智谜题类游戏为代表的动态互动型玩具兴起了一场巨大的革命，玩偶玩具越来越难以满足追求动感、互动、体验、智力挑战的玩家的需求。

玩具行业向科技性、互动性、益智性发展的趋势，导致娃娃类静态玩具的市场份额在逐年下降。从2004 年到2005 年，娃娃类玩具在全部玩具中的市场份额由13.9%下降到12.6%。从2006 年到2007 年，这个数字是由12.6%下降到12.5%。十年来，芭比娃娃的销售额已经萎缩了一半（由一亿四千万到七千万美元），这与全球玩具市场增长的态势形成强烈对比，这说明纯粹静态式的、木偶式的玩具面临着严峻的市场考验，必须着手进行变革。

实际上，最近几年，玩偶玩具产业内部也产生了诸多变革。首先，玩偶玩具不断尝试和其他类型的玩具相结合，以增强其互动性，比如芭比娃娃就推出了会说话的芭比，而日本的bandai 公司和兽屋公司更是推出全身可替换拆卸的手办，将组装玩具的精髓融入到玩偶中；其次，玩具生产商更加重视利用网络、电视等新媒体推销其产品，日本的手办业则与动漫产业相结合，取代电器业成为日本排名前三的出口产业。

2.2 玩具市场

自2004 年以来，全球玩具行业的总体市场规模发展基本平稳。2004 年，全球玩具行业的市场规模为607.55 亿美元。到2007 年，这个数字就迅速增长到786.66 亿美元。2008 年，全球玩具行业的市场规模略低于2007 年，为780.91 亿美元。美国NPD Group 公司预计2009 年这个数字将进一步缩小为750.33 亿美元。可以发现，最近两年的全球玩具行业整体规模徘徊，但总体规模已经十分庞大。

全球玩具市场虽然近两年有略微下降趋势，但基本稳定。欧美市场都略有下降，但中国市场则异军突起且发展前景广阔，潜力巨大，十分引人注目。就儿童玩具而言，中国统计年鉴的数据显示，自2002 年以来，中国的儿童玩具年销售额快速增长，由2002 年的25.3 亿人民币攀升到2009 年的84.5 亿人民币，年均增长率在20%以上。

2008 年中国整个玩具行业的市场规模是45.27 亿美元。中国的玩具市场迅速超越了英国和法国，由2007 年的全球第五名跃升为2008 年第三名。这种迅猛发展势头充分说明了中国的玩具行业是一个高速发展的行业，形势喜人。

2008 年，美国人均儿童年玩具消费额为281 美元，日本为286 美元。与此形成鲜明对比的是，中国的人均儿童年玩具消费额仅为17 美元，农村儿童人年均玩具消费还不足6 美元，远低于亚洲儿童人均年玩具消费23 美元和全球儿童人均年玩具消费34 美元的水平。根据2000 年中国第五次人口普查资料显示，14岁以下少年儿童及婴幼儿有2.89 亿。全国0-12 岁的孩子每月消费总额超过35亿元。随着中国经济的继续发展和人民生活水平的不断提高，中国人均儿童每年在玩具上的消费额也将保持强劲增长。因此，中国儿童玩具市场的潜力十分庞大。如果中国玩具消费达到亚洲平均水平，市场规模预计将突破300 亿元人民币。

3 中国玩具市场发展历程

中国的玩具行业起步较晚，但发展非常迅速。中国玩具行业经历了从无到有，从外商“一枝独秀”到国内品牌“与狼共舞”再到“大浪淘沙”重新洗牌的过程。根据玩具行业发展的时间轨迹，我们可以把中国玩具行业发展分为四个阶段。

第一阶段：外商开拓

20 世纪80 年代，随着我国经济水平的提高，人均收入的快速增长，以美泰集团为首的国外玩具生产商发觉到中国市场的巨大商机，从而纷纷进入中国市场。到80 年代末，中国各大城市百货公司的货架上都已能找到芭比娃娃和变形金刚了，然而这些玩具的价格，却让一般家庭的父母望而却步。的确，改革开放后的近20 年间，中国商场出售的玩具品牌全是从国外直接进口的，由于受入关时加收的各种税收以及长途运费的影响，这些商品只能被摆在高档消费品的货架上。在很长的一段时间里，拥有一个属于自己的芭比娃娃或者变形金刚是很多中国女孩和男孩的梦想。拥有这些外国进口玩具品牌的孩子，甚至把这些玩具作为他们炫耀家境的资本。

第二阶段：贴牌生产

随着中国2001 年加入世界贸易组织，大量的外国资本流入中国。具有各种税收优惠政策的这些外来资金与当地廉价的劳动力相结合，催生了大量的中小型制造企业，短短几年间，中国成为世界工厂。这一变化也在改变中国玩具市场，国外玩具经销商纷纷进入中国市场，衍生出一批进行贴牌生产（OEM）的玩具生产企业，这些企业按照进口商提供的样品和图纸严格进行生产，各个国家的玩具也被印上了“Made in China”的标记。从20 世纪90 年代至今，大量国外玩具品牌由中国的小型制造商加工制造而成，这些制造商集中在浙江、江苏、广东等沿海地区，依靠低廉的劳动力和原材料为世界各地提供了大量造型精美的玩具，也降低了玩具品牌的国际价格。

第三阶段：自创品牌

作为世界第一大玩具出口国，我国有6000 多家玩具生产企业，玩具出口金额约占全球的30%，出口数量约占全球的70%。但是，中国玩具业长期停留在劳动密集型的产业状态，70%以上的玩具生产企业都属于来料加工或来样加工，绝大多数中国玩具制造商都在为国外玩具品牌打工，没有属于自己的品牌。在这种情况下，有些企业甚至需要靠厂房入股，企业只能靠廉价劳动力赚取一点可怜的加工费。更为雪上加霜的是近年来中国制造商生产的玩具产品在国际市场上频

频遭遇召回危机，而召回事件大多是由于国外玩具企业提供的产品设计方面的缺陷造成，并非中国制造商的问题，但国外媒体往往借这些召回事件夸大其词，丑化中国制造，使中国玩具制造商蒙上不白之冤。

美泰公司在2008 年9 月21 日向中方致歉中就承认所召回玩具的质量问题是他们自身设计缺陷所致，并非中国制造商的问题。微薄的利润加上国外市场发展的不如意，中国玩具制造商开始意识到构建自主品牌和自主销售渠道的重要性。品牌意识的觉醒是这一阶段中国玩具市场最主要的特点。而且经历近10 年的贴牌生产，中国的小型玩具生产加工企业获得了很多的经验，并积累了一定的生产加工技术。因此，近几年来，越来越多的贴牌生产商开始考虑走自主品牌的发展道路，“可儿”这一中国玩具自主品牌正是在这样的背景下应运而生。

第四阶段：大浪淘沙

随着千禧年国际金融市场大牛市的退去，各种投资热潮逐渐冷却，制造业的资金流入也在不断变缓，玩具业也不例外。最近两年注定是中国玩具产业发展史上不平凡的时期。以2008 年8 月美国开始召回我国生产的玩具事件为导火线，到最近因“次贷危机”引发的以玩具加工巨头广东合俊集团旗下玩具加工厂的倒闭为代表，我国繁荣的玩具产业发生了“多米诺骨牌”效应。

这场百年难遇的金融海啸给玩具产业带来巨大损失的同时，更是将玩偶制造商逼到了绝境，许多制造商破产倒闭，更多玩偶厂商在寻找一切可能的办法以求绝处逢生。而在十几年内快速发展起来的中国玩偶制造业更是希望绝地反击，打开新的市场以求生存。因此，这是一个大浪淘沙的时代，玩具行业正将经历着一场重新洗牌，“适者生存”的市场游戏规则又一次发挥了它应有的魔力。

4 可儿的困境

在2008 年之前，可儿公司的销售业绩一直很好。瞄准了外国人热衷于购买具有中国特色的玩具产品，可儿娃娃以其特有的中国古代经典系列及其创新系列产品“小多”取得了上佳的销售业绩。但如今的玩具娃娃市场的确不容乐观，虽然经过几年的发展，可儿公司凭借其“中国风”的民族娃娃在海外市场占据了一席之地。但是，突然降临的金融危机却使得可儿公司在欧美市场上的发展受到了严重阻碍。实际上，在08 年金融危机的冲击之下，整个玩具市场都陷入了低迷状态，玩具这种非生活必需品，总是被人们最先放弃，这使得可儿公司正面临着一场前所未有的巨大考验和挑战……

项睿正蹙眉看着财务刚刚上报的08 年度公司财务报表，销售额的大幅下降让他发愁不已。最初选择开拓欧美市场，尽管知道会有来自其他同类产品的竞争，但是可儿的“中国特色”还是为它赢得了不错的市场地位。但是，金融危机的到来，让外国人开始“节衣缩食”，尤其是节省了大部分用于买玩具的开销。这几天，项总一直寝食难安，他必须想办法挽回现在销售业绩下滑的局面，不然，公司很可能撑不过3 年……

项睿一直想将可儿打造成“中国第一玩具娃娃品牌”。想想创业初期的艰辛，从只有几个人的团队拼搏到如今已具一定影响力的可儿公司，目前算是小有成就，他可谓是“看着可儿长大”的。但是，如今由于金融危机导致在海外市场的销售额以30%的速度急剧下滑且没有丝毫减缓的迹象，“如何拯救可儿？”成为项总现在最为关注的问题。两个月来他一直在思考公司的出路和发展战略问题。自从创立

可儿玩具以来，他还从没有感受过如此巨大的市场压力。他强迫自己冷静下来，仔细的分析眼前严峻的市场。目前这一窘境逼迫他不得不考虑两个复杂的发展战略问题：是深度挖掘本土市场还是到新的海外市场去寻找机会？如何改进产品销售策略以提升品牌形象？项睿感到如果不及时解决企业的品牌定位与发展战略问题，公司将陷入危机。

可儿公司一直将产品主要定位于中端市场，同时也推出部分面向高端市场的限量版娃娃。在目前的形势下，急需调整市场战略的可儿公司陷入了两难的困境，一方面是来自国际高端厂商的冲击，另一方面是来自国内低端生产者的竞争压力。实际上，为了抢占市场份额，美泰等国际大型玩具生产商正在不断开发简单而廉价的产品，并努力将这种中端产品推向市场；同时为了在竞争激烈的市场中生存，国内很多小型玩具生产商依靠廉价的劳动力成本优势而纷纷降低原本就已经很低的产品价格，虽然质量和外形都无法和可儿产品相比，但它们仍期望在国内玩偶市场上分一杯羹。低端市场中10—20 元左右的产品几乎是可儿娃娃的制造成本，所以要公司降低价格去与他们抗衡几乎是不可能的。因此，可儿目前正遭受到来自于国际高端玩具厂商和国内低端生产商的两面夹击。

对可儿来说，如果重心继续放在欧美国市场，公司就必须拥有能够抵御金融危机巨大冲击的能力来熬过这个寒冬，暂且不论是否能维持公司过去80%以上来自海外的销售额，是否能够坚持到市场回暖仍是个未知数；如果重心转移到深度挖掘国内市场，成为中国玩具强势品牌，就意味着必须应对众多中小型生产商的冲击。而且，可儿在国内市场的影响力仅限于珠江三角洲这一块地区，而对于年产值占全国GDP 五分之一的长江三角洲，可儿还是个陌生的品牌，要想成为中国的“芭比娃娃”，可儿的品牌之路还很艰巨。

5 竞争对手

在海外，可儿80%的收入来自于中高端市场。现如今，公司重心要转移到国内市场，可儿将要面临的会是来自低端市场和高端市场的双重夹击。销售部门经理小李说：“在海外市场，价格并不是我们制胜的主要原因。我们的优势在于产品蕴含的中国特色的文化内涵，但是现在回到国内，似乎这一优势就不再具有很大的竞争力了，国内消费者更在意产品价格的实惠或是其品牌效应”。

首先，高端市场上，静态玩具主要有美泰等国际玩具巨头的竞争，互动益智类玩具受到孩子宝的压力，可儿公司可以说是没有一点喘息的地方。美泰的芭比娃娃市场地位不容动摇，50 年来芭比娃娃畅销全球，销量已超过了10 亿件。按照美泰公司的统计，11 岁的美国女孩平均拥有8 个芭比娃娃，同龄的法国女孩人均5 个，香港女孩人均3 个。它的知名度以及品牌形象已经在消费者心中奠定了很强大的基础，可以说它是高端市场的主宰者，过去其在销售领域的业绩也是同行所望尘莫及的。可儿要拿什么与其一决高下呢？

其次，来自低端市场的冲击在现在的情势下似乎显得更为致命，销售助理小高提到：“低端市场现在被很多杂牌企业所占领，尤其是在浙江广东一带集中了很多小型的玩具生产厂家，他们的产品多为仿造和山寨，他们以低廉的售价吸引着消费者。由于其生产用料多是便宜货甚至是不合格的材料，而且管理和人员的成本也相对低很多，还有很多是“零成本”的地摊式销售，因此，销售范围的广泛性也造就了数量上的优势。这种来自于低端市场的竞争，会在很大程度上冲击我们的销售数量。” 如何即能打造出品牌的知名度又能吸引低端市场的消费者将拥有一个可儿娃娃作为他们的梦想呢？项睿需要在以下四种赢利模式中权衡利弊，做出正确的决策。

6 战略计划

可儿公司在成立之初，业务重点面向国外主要是为了出口。近些年来，可儿公司一方面尝到巨大出口销售量的甜头，另一方面也因为国际市场的不稳定感到“消化不良”。可儿公司在国内只占有珠江这一壁江山，对于是否要把重心转到国内市场一直犹豫不决。金融危机导致公司的销售额大幅下降，坚定了可儿公司要立足于国内市场，打造“中国玩具第一品牌”的决心。可儿娃娃要成为中国的芭比娃娃，可儿公司要成为中国的美泰。

但是，目前可儿“夹在中间”不上不下的日子真不好过，同时遭受来自高端市场的挤压和低端市场的冲击。关于如何创新企业赢利模式在国内市场增加销售额以改变目前的困境，进而实现“中国玩具第一品牌”的愿景，可儿公司内部展开了激烈的争论。

网络营销模式

随着科技的进步，运用互联网进行推广和销售能大幅降低经营成本，又不会受时间、地点的限制，加之近些年网络社区的热潮逐年上升，可儿尝试借由网络来推广自己应该是个不错的选择。但是，目前可儿的知名度不高，如何通过网络营销在互联网上推广可儿娃娃，进而提升可儿公司的总体形象呢？可儿娃娃面向的是5-14 岁的消费群体，如何让孩子能逗留在可儿的网络世界而家长又不反对成了网络营销需要攻克的最大难题。

针对这个难题，营销部经理对如何有效实施网络营销提出了自己的建议：“我们可以建立一个专门与顾客互动的网站，网站上有时下流行的‘种菜’、‘浇花’或‘养可儿娃娃’的游戏，也可以设立‘资源下载共享区’，让孩子们把自己的照片甚至是自己的小作品上传到网上，形成一个网络交流平台。购买正版可儿娃娃的顾客，可以用防伪注册码获得VIP 用户资格，享受更多的优惠和游戏机会。这样，

比起一般玩具，可儿娃娃凭借网络上的附加服务更能吸引顾客，而且孩子们在玩游戏的同时也记住了可儿。我们还可以通过在网络上发布的信息及时和顾客保持联系，了解他们的需求。一方面可以向他们宣传展示可儿玩具的最新产品，另一方面通过增加网络这一营销渠道，一定程度上也能促进销售量的增加。” 这样一来，家长不会反对，而可儿也能在孩子们中推广并且取得寓教于乐的作用，很快可儿就能被大家所接受并喜爱。

多元化产品销售模式

如果说以前的直营店只是单纯的卖可儿娃娃，那么，现在我们要寻找的则是能够吸引顾客驻足的亮点，因为只依靠产品，吸引力有限，而且现在的顾客一般先被店面琳琅满目的摆设或是新奇的销售方式吸引然后再去关注产品。因此，多元化销售是一个不错的选择。除了可儿娃娃的销售之外，一些新奇有趣的活动，满意周到的服务，甚至是由品牌延伸出的周边产品都可以放在门店中一并推广，使得可儿不仅只面向于小女孩，更可以满足其他各种年龄层次的需求。公司的小

沈提出现在什么都流行“温暖牌”、“DIY”，如果我们能在直营店中分出一些区域，创设诸如“角色扮演区”、“图鸭填色区”、“动手实践区”等，让孩子们能自己装扮成公主玩游戏，让消费者能亲手制作可儿娃娃的衣服配件，创造出属于他们的独一无二的娃娃，这将是一个吸引顾客的好方法。

然而，多元化产品所存在的危机让决策团队不得不多深思熟虑一番。多元化的门店尽管是一个诱人的选择，但寻找新的多元化方向并使其成功推广又是一项艰巨的任务。在可儿娃娃这一品牌尚未走向成熟之前，多元化的销售有可能会把顾客的注意力过多的转移到可儿娃娃的附属产品上面而并非可儿本身，这样做反而会本末倒置，使得“打造中国最好娃娃”的目标渐行渐远。

与动漫产业相结合

公司市场推广部经理建议道：“美泰公司旗下的芭比产品，拥有自己的品牌动画片，而一部《喜洋洋和灰太狼》更是让地摊上出现了很多相关形象的毛绒玩具。那么，我们是不是也可以适当地和一些动漫、电视剧合作，借由他们的影响来推广自己的产品。孩子们都热衷于泡在电视前，一部好的动漫不仅能增加销售量而且可以衍生出一系列附属产品。如果可儿能化身动漫形象，一定可以打开更多的销售市场，而且能够增强可儿的品牌知名度和美誉度。”

但是，创意设计部经理则指出这个销售模式的一个致命弱点：成本过高。国内动漫每分钟的制作费用都在1 万2 千元以上，而3D 动画的每分钟成本在4 万以上，一集制作精美的动漫费用少则百万，多则千万以上。况且，即使高成本的创作出可儿的动画片，可儿是否真的能被大众所喜爱也不是很有把握，所以我们还须要从长计议。

将产品形象融入网游

网络游戏风靡全球，而受众又多是年轻一代，如果可儿能够推广几款小的网络游戏，其形象就能更加深入人心。而一些益智类的小游戏更是可以解决网购不能在孩子中推广的问题。小蔡提议，在可儿的主网站中设立益智游戏栏目，增强娱乐性和知识性，留住孩子们停留的脚步同时也不会遭到家长的反对。当可儿拥有了一定的知名度后，相信可儿娃娃也将成为孩子们最好的伙伴。但是，问题同样存在。如何创作游戏是一个难题，若游戏只注重知识和太过注重可儿的推广，可能对孩子的吸引力会大幅减少。但是若真的向游戏靠近，增强了对孩子的吸引力但同时肯定会遭到家长们的阻挠和反对。如何在与小朋友们互动的同时让可儿深入人心甚至让家长也接受可儿愿意给孩子们买可儿娃娃是决策者们面临的重大挑战。

7 战略决策

十一点了，会议不知不觉开了两个多小时，各部门经理对可儿公司的营销模式、品牌定位和发展战略各抒己见，展开了激烈的争论。对此，项睿将权衡各种利弊做出正确的抉择。在做出决策之前，项睿必须综合考虑可儿的处境。目前，可儿公司面临的机遇有：

（1）虽然国际市场上静态玩具销售额呈现下降趋势，但国内玩具销售额逐年增长，发展势头强劲，而且国内儿童玩具人均消费水平远低于亚洲国家和发达国家儿童消费的平均水平，发展空间很大。

（2）可儿公司通过这几年的艰苦努力，已在广东以及珠江三角洲的玩具市场站稳了脚跟，在中高端市场具有较高的市场占有率，因“中国娃娃好伙伴”的成功定位成为深受儿童喜爱的玩具知名品牌。

（3）公司的可儿、小多玩偶，特色鲜明，可爱、有趣、独特的形象是一大卖点，与电视剧《家有外星人》的合作已经引起“十二花仙”系列产品的热销，这必然会进一步促进可儿在国内销售额的增长和品牌知名度的提升。

但项睿也深知公司同时也面临诸多严峻的挑战：

（1）国内外市场竞争的压力越来越大，一方面在高端市场上，受到美泰、孩子宝等国际玩具巨头的挤压，另一方面在中低端市场上又受到国内小型玩具制造商的冲击，两面夹击的困境使得公司必须尽快寻求突破。

（2）可儿公司的影响力目前仅局限于珠江三角洲，对长江三角洲和环渤海湾地区开发较少，尤其是还没有真正进入上海这一高端市场，公司打造“中国第一玩具娃娃品牌”的目标任重道远。

（3）从全球趋势来看，静态类玩偶的销售量逐年下降，而益智互动类玩具似乎更符合当今这个时代的要求。是继续做静态玩偶还是尝试向益智类玩具发展？可儿公司自成立以来一直从事静态玩具生产销售，公司在静态玩具的设计、生产、销售方面有丰富经验，如何开拓自己没有经验的新领域对公司来说也是一项巨大的挑战。

任何的迟疑都会使得可儿的竞争对手将占领更多的先机和市场份额。机遇与挑战并存，项睿知道他需要在公司的战略发展问题上进行深入地思考，但是他也意识到自己所剩的时间并不多了，必须尽快做出抉择，采取行动。