班组工作目标

　　  　据调查显示，100%的人都认为定目标是有好处的，但是只有20%的人清楚自己具体的目标，能清楚地描述出他想要做的是什么事情。这20%的人中只有3%的人把目标写下来了，变成书面的东西。这个调查结果表明，这3%的人无论是从收入还是成就上，都要比那97%的人高。

　　一、为什么要进行目标管理

　　第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不是以控制为目的控制员工。应当注意，目标和目标管理是不同的。“目标”是一种期望或设计达到的结果；“目标管理”是通过设定不同方面和层级目标的方法，引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的过程。

　　二、目标管理遵循的原则

　　首先，目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则,即目标的“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语：“安全重于泰山！”“一定把质量搞上去！”但是你一问员工：安全的具体标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。

　　其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把这个原则叫做“让小孩跳起来够桃”，太高或太低都不合适，应该让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的挫折感。注意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。

　　第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了“豆腐渣工程”。因此原则比目标更重要。这一点已经被无数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。

　    三、班组目标管理的主要内容

　　现在我们的企业越来越重视班组管理和基层组织建设。出台了不少班组建设和考核的实施意见或规章制度等。应该说在这方面进行了有益的探索。目标有大小，班组的目标绝对不是孤立的，应该始终以企业的总目标为依据。有的企业可能非常之大，以致班组的日常生产工作与公司的总产出之间似乎有着很大的距离。但班组长还是应该把出发点放在公司的总目标上，目标管理的第一步是准确理解企业的目标。在对企业和车间目标充分分析和评估的情况下，为保证大目标的完成设立班组目标。每项目标中还应包括如下一些子目标：如数量因素目标、质量因素目标、时限因素目标和成本因素目标这四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架，这样我们可以把班组建设的目标分解成：生产进度目标、质量目标、产量目标、安全管理目标、成本控制目标（包括原材料、能源、人力成本）、设备管理与维护目标、改革与创新目标、环境保护目标等，除了上述“刚性”的管理目标之外，现在还有团队建设目标、民主管理目标、员工培训目标等等。然后根据重要程度把这些目标分配出不同的权重，定期进行有效的考核。不少企业还把班组建设分成了红旗（或标杆）班组、优秀班组、达标班组等几个等级，甚至以某些班组长的名字命名的优秀班组，产生了相当大的激励作用。

　　 四、落实班组目标管理的方法

　　1.制定班组目标。根据上级大目标，制定出班组目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。　　　　　　　

　　2.目标分解。建立班组的目标网络，形成目标体系，通过目标体系把每个员工的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，谁达到什么程度了。

　　3.目标实施。要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

　　4.检查实施结果及奖惩。对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的奖励、升迁挂钩。但目标如果总完不成，或换谁都完不成，就应该重新评价目标的可实现性。

　　5.信息反馈及处理。在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

　　讲得再具体点，班组长在落实目标管理中要做到：

　　◆识别员工的核心工作 (目的是责任到人!)

　　◆给每个工作设立明确的挑战性的目标

　　◆为每个目标设定最后期限

　　◆允许员工参与（没有员工的参与，什么目标也无法实现）

　　◆目标排序 (为了分阶段实施！)

　　◆评估每个目标的难度和重要性

　　◆建立一套反馈机制来评估目标的完成情况

　　◆根据目标实现情况给予报酬

　　总之，目标管理强调个人目标、班组目标和企业目标的统一，强调个人、班组的利益同企业利益的融合。它采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。它根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进。

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一、如何制定班组工作目标

　　1.班组应该根据企业生产经营形势和自身特点，围绕实现车间和企业目标，确定班组工作目标。

　　2.每个班组的基础条件不一样，存在的问题也不尽相同，大目标是相同的，但各自的小目标是不完全一样的。

　　3.班组有了自己的目标，就有了方向，可以激励班组成员共同为实现自己的目标而努力工作。

　　4.制定班组目标要全面、正确地把握车间、企业面临的形势和发展趋势。

　　5.要客观分析班组自身的优势与不足，确定班组工作重点，在某一方面有所突破，形成自己的特色。

　　6.目标既不能定得过高，也不能定得过低。目标定得过高，实现不了，会打击班组成员积极性；目标定得低了，起不到激励作用。

　　7.制定班组目标要兼顾长远利益与整体利益，牺牲次要利益，追求主要利益。

　　8.班组目标应经全体成员讨论，取得共识，把实现目标变成每个人的自觉行动。

提示

　　大到国家、企业，小到班组、家庭、个人，都需要目标管理。有了目标，才有了方向、有动力，避免稀里糊涂过日子。有了目标管理，才能检验工作效果，逐步实现一个个目标，不断进步。

　　根据班组所处的发展阶段，班组的目标可以是创建达标班组、免检班组、红旗班组、自主管理班组；创建企业优秀班组、行业优秀班组、省市优秀班组等。也可以在产量、质量、安全环保、节能降耗、“五小”发明等方面提出班组目标；可以在劳动竞赛、技术比武、单项工作、班组培训方面提出班组目标；或者在改善班组技术等级结构、提高班组整体技能水平、完善班组管理制度和激励机制、维护班组团结、增强班组凝聚力等方面提出班组目标。

　　二、如何实现班组目标

　　1.制订一份工作计划

　　通过制订计划，进一步在班组内统一认识，理清工作思路，明确工作步骤和工作措施，明确每个过程检查考核标准，变模糊为清晰，变粗略为精细。

　　2.充分利用现有资源

　　包括取得上级支持，利用班组以往的经验教训、企业的规章制度、激励约束机制、兄弟班组的成功经验等。

　　3.在班组内合理分工

　　明确职责，责任到人，发挥每个人的长处。

　　4.发挥班组整体优势

　　发动班组全体成员，开动脑筋，团结协作，认真完成每一个环节，一步一步实现目标。

　　5.严格过程控制

　　班组长带头，严守纪律，努力工作，带动全班组坚持不懈地奋斗。目标的实现，需要集体的力量，一个人也不能拖后腿；需要长期的艰苦努力，一天也不能放松；需要全过程的严格控制，一个细节也不能马虎。

提示

　　1.目标未实现有以下几种情况：

　　⑴目标定得过高。虽然制定目标时经过充分讨论，但由于缺乏经验，大家还是对困难估计不足。经过班组全体成员共同努力，仍然未达目标。可以在下一个周期调整目标。

　　⑵客观条件变化了。企业的市场环境、社会环境经常处于变动之中，企业内部也会进行调整变革，有些变化是难以预测的。这时应根据新的形势任务要求，重新调整班组的目标。

　　⑶班组成员不努力或工作失误。这时要区分不同情况，分析具体原因，在做思想工作的同时，要按照计划中的约定，区分责任，兑现奖惩。

　　2.目标实现之后

　　企业的发展和班组的发展都是循序渐进的过程，永无止境。班组实现一个目标之后，就会面临下一个更高的目标。班组应该在总结经验的基础上，站在新的起点，向更高的目标冲击。