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施琰博:一次商业模式的深度解密
时间:2014-05-20 下载该word文档
传统酒类连锁最大的扩张障碍就是以人脉为主盈利的商业模式;1919打破了传统模式,构建了业内首家酒类供应链平台;未来1919的盈利核心是基于供应链数据服务、供应链服务、厂商结盟服务;O2O的本质是线下零售的数字化升级;未来的营销模式转型必须符合SOLOMO的社交化、本地化、移动化原则。 关注1919,是在几年前的春季糖酒会上,1919就曾宣布过准备进军河南市场。
1、传统酒类连锁的模式障碍?
由于做了十年经销商、八年厂家,在经销商那里工作时也曾参与过开连锁店,后来跟河南市场几家连锁机构负责人也都反复深入沟通过。因此始终在考虑一个问题, 酒类连锁的商业模式在哪里?
我们知道,传统烟酒店的盈利来源或者说商业模式就是店老板的个人人脉资源。我曾在一些核心烟酒店蹲点观察过,总结了现场销售形态的特征:开车来、整件搬、签单走(上门配送例外)。这就是典型的人脉资源盈利。
去年我曾专门写过一篇关于文章《酒业连锁扩张的破局之道》,也是过去几年对烟酒连锁的总结思考。一个店老板的人脉关系再强大,一般也就限定在当地市场,那异地扩张呢?没了人脉资源,如何开发客户,如何确保销售达成?即商业模式构成了酒类连锁扩张的最大障碍!这也是过去几年来不少区域型连锁机构无法实现异地扩张、部分投资机构参与投资的连锁品牌无法持续的现实(华致酒行和茅台专卖店是例外,分别是华泽集团、茅台的经销商开的)。 2、三合一模式助力扩张破局?
我曾提出,宜家、麦德龙、双汇肉类连锁的三合一模式有助于突破现有的酒类连锁商业模式障碍。即借鉴宜家的顶层设计和管理公司、商品公司、服务公司分立模式,借鉴麦德龙的会员制、对各类企业和终端餐饮的批发业务,借鉴双汇肉类连锁的投资人(加盟商)只投资、不运营的统一管理,有可能破除现有酒类连锁的模式障碍。
文章写于2013年8月,后来在9月份1919和郎酒争执中,我曾说过:这是一个“市场权力转移”的标志性事件,说明白酒行业过去因为信息不对称而导致厂家主导的市场权力,将逐步转移到离消费者最近的那个商业环节,任何厂家或品牌运营商都必须适应这一变化。
从那时起开始对1919模式进行深入研究。我发现其商业模式跟我提出的三合一既有相同点,又有很大的不同。 3、业内看不懂1919的在哪儿?
一是对加盟商、对平台上的餐饮终端合作伙伴不加价,让很多人不解,那1919靠什么盈利?
二是为什么能够低价?因为接的是窜货,出货价低,有优势,1919是窜货大户。
三是零售订单占比高达80%,凭什么,可能吗?
四是提出店面傻瓜式运营,把对店长店员的人脉资源依赖降到最低,把对任何一个白酒品牌的依赖降到最低。为什么?
这几个问题,基本上涵盖了业内同仁对1919看不懂的或质疑的部分。
4、另一个角度看厂商争执
那么我们从另一个角度看:1919为什么能卖货?为什么跟郎酒发生连续争执?仅仅是因为售价低吗?那么为什么红花郎经销商愿意把货窜到四川让1919销售?同样是低价,为什么这些经销商不去自己卖?
再说一个很多人不清楚的事实,2013年初茅台、五粮液分别因为处罚窜货的经销商,而迎来了国家发改委对白酒行业的所谓“纵向价格联盟”的最大罚单,合计4.9亿元。这个大家都知道,但不知道的是,茅台五粮液查处在哪里查处的窜货?大多也是1919。也就是说,茅五遭受的高额罚单,也源于1919! 难道这些都是因为低价销售?如果低价都能销售的话,难道只有四川市场能容纳这些产品?其他市场都不能卖?如果低价都能销售的话,为什么茅五的经销商不自己直接卖给四川的客户?
那么,我们就不能不承认一个事实:1919的的确确有能力接大单,有能力卖出去。
继续推演:同样的低价,这些货“凭什么”“只有”1919能卖出去?怎么吸引顾客了?都卖给哪些顾客了?怎么卖出去的? 这才推演到了1919的模式。 5、1919究竟是什么?
从公司名称看,“四川1919酒类供应链管理股份有限公司”,实际上已经明确的定位了其核心内容,即供应链管理和服务。因此不同于很多业内同仁, 我的观点很明确,1919是一个酒类供应链平台。
由于白酒行业对供应链这一概念有些模糊,先介绍一下供应链管理的定义:供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。
供应链管理的目标是:将顾客所需的正确的产品,能够在正确的时间,按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点,并使这一过程所耗费的总成本最小。 第一,1919是从顾客角度倒推、为顾客提供最优成本组合的酒类商品,目前已有约20万名个人会员。2013年其客单价(每个顾客平均每次消费金额)为836元,全年由51.7万份订单构成了4亿多元的销售收入。这些订单60%以上是通过1919的400呼叫中心完成的。呼叫中心根据LBS