当前位置：首页> 战略管理

战略管理

时间：2015-05-22 13:33:35 下载该word文档

亚马孙公司战略分析

一、亚马逊公司简介

1、企业的基本现状

亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊；NASDAQ：AMZN），是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，亚马逊成立于1995年7月16日，它的创始人是杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），公司一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业，在公司名下，也包括了AlexaInternet、a9、lab126、和互联网电影数据库（Internet Movie Database，IMDB）等子公司。

亚马逊及其它销售商为客户提供数百万种独特的全新、翻新及二手商品，如图书、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、家居园艺用品、玩具、婴幼儿用品、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等。

2、亚马逊的名称由来

亚马逊雨林有着丰富的资源、奇花异草、未发掘的新知识与宝藏，充满新奇与惊险，值得深入体验探险，有着无限的遨游空间，拥有着世界最大的河流——亚马逊河，期待顾客进入亚马逊的心情与收获和进入亚马逊森林相似，所以以此命名。

3、企业的使命与愿景

（1）使命：让人们可以通过简单的网络操作获得具有教育性、资讯性、启发性的商品

（2）愿景：成为世界上最以客户为中心的公司，建立一个让人们可以找到并发掘任何他们想在网上买到的商品的地方。

4、目标

尽可能使客户能够在网络上以最低的价格、最好的服务找到想要的商品

5.组织结构

企业组织结构特点：

（1）组织边界虚拟化

（2）管理结构扁平化

（3）组织环境全球化

6.企业文化

（1）核心价值观：

①客户为中心

②主人翁意识

③重视行动到偏执的程度

④节俭

⑤高标准雇佣

⑥创新

（2）亚马逊精神：

“新”：服务功能随着科技进步

“速”：信誉来自于流程的速度

“实”：实惠的折扣价格

“简”:“一点通”（one-click-ordering）功能服务

（3）内部文化体现

①提倡节俭

直至今日，公司所有的办公桌都是用再生木板做成的，电话号码簿被当做计算机显示器底座，塑料牛奶箱被用作文件箱。这种节俭的做法不仅使公司能够在成长中把钱更多地投向经营规模的继续高速扩张中，而且还能防止公司的奢靡浪费现象的发生，更重要的是体现了企业的社会责任——企业的绿色管理。

②顾客至上（以客为尊、以人为本）

让顾客容易在在线漫游选择，并尽可能提供多元的选择。致力于选品多元、价格优惠、购买便利三体合一。

③精益管理

二、战略的演变

第一次转变：成为“地球上最大的书店”（1994年-1997年）

1994年夏天，从金融服务公司D.E.Shaw辞职出来的贝佐斯决定创立一家网上书店，贝佐斯认为书籍是最常见的商品，标准化程度高；而且美国书籍市场规模大，十分适合创业。经过大约一年的准备，亚马逊网站于1995年7月正式上线。为了和线下图书巨头Barnes&Noble、Borders竞争，贝佐斯把亚马逊定位成“地球上最大的书店”。为实现此目标，亚马逊采取了大规模扩张策略，以巨额亏损换取营业规模。经过快跑，亚马逊从网站上线到公司上市仅用了不到两年时间。1997年5月Barnes&Noble开展线上购物时，亚马逊已经在图书网络零售上建立了巨大优势。此后亚马逊和Barnes&Noble经过几次交锋，亚马逊最终完全确立了自己是最大书店的地位。

第二次转变：成为最大的综合网络零售商（1997年-2001年）

贝佐斯认为和实体店相比，网络零售很重要的一个优势在于能给消费者提供更为丰富的商品选择，因此扩充网站品类，打造综合电商以形成规模效益成为了亚马逊的战略考虑。1997年5月亚马逊上市，尚未完全在图书网络零售市场中树立绝对优势地位的亚马逊就开始布局商品品类扩张。此后，亚马逊开始实行横向一体化战略、多元化战略及多元化战略，通过收购、品类扩张和国际扩张，到2000年的时候亚马逊的宣传口号已经改为“最大的网络零售商”。

第三次转变：成为“最以客户为中心的企业”（2001年-至今）

2001年开始，除了宣传自己是最大的网络零售商外，亚马逊同时把“最以客户为中心的公司”确立为努力的目标。此后，打造以客户为中心的服务型企业成为了亚马逊的发展方向。不断创新与推进快捷、便宜、全面、可靠地价值主张，让产品找到顾客，对现有的客户进一步进行市场渗透和产品开发，提供更多的选择。通过创新和扩充发展新客户，进一步扩大市场份额，提供新的利润增长点。

积极持续地进行战略扩张。为此，亚马逊从2001年开始大规模推广第三方开放平台、2002年推出网络服务（AWS）、2005年推出Prime服务、2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务 Fulfillment by Amazon（FBA）、2010年推出KDP的前身自助数字出版平台Digital Text Platform（DTP）。亚马逊逐步推出这些服务，使其超越网络零售商的范畴，成为了一家综合服务提供商。

三、内部环境分析

1.企业能力分析

我们从三个方面对亚马逊的企业能力进行了分析：

从价值链的角度来看亚马逊的竞争优势包括：

（1）强大的技术基础设施与一个单一的平台；

（2）高投资最好地利用数码产品的技术开发；

（3）伟大的产品预测系统；

（4）按需印刷；

（5）新产品的不断征求意见；

（6）方便，快捷的支付系统；

（7）24小时运作；

（8）在30天内免费退货。

2.资源分析

从基础资源观的角度，亚马逊成功地确定了合适的资源和开发能力的重点目标区，这些投资导致：

(1)先进的在线零售技术；

(2)在其网站上为客户的个性化功能；

(3)可靠和易于扩展的IT系统平台；

(4)新产品（100种不同的产品，在7个主要地区的市场）；

(5)顶端客户关系管理系统；

(6)国家的艺术仓库。

3.财务分析

从财务的角度：

亚马逊的资本负债比率，债务和资本的投资得到了回报。他们的净销售额持续增长，纯收入持续增加，而且，他们继续投资的举措，为他们提供长期的竞争优势。

4.亚马逊内部环境的优势：

1、网络营销优势

亚马逊采取的是网络营销的方式。与传统的市场营销相比，具有跨时空，交互式，多媒体，成长性，超前性，拟人化，整合性，经济性和技术性等优势，这些优势使得企业传统的经验模式相形见绌。

2、出色的服务软件系统

亚马逊有大约20%的员工是做软件开发工作的，从图书检索系统，购买系统到付费系统，“一键购物”、“个人推荐”、“个人爱好管理”，“E-card服务”，“Amazon-Wedding”，“Your Amazon Home”等等，每一部分都经过他们的精心设计，他们的辛勤工作保证了亚马逊网站服务的安全可靠和功能强大。

3、 “顾客至尊”的经营理念

亚马逊一直坚持着“顾客至尊”的经营理念，这点可以从两个方面来看：

首先，线上服务。亚马逊网站出色的服务软件系统，例如为的就是向客户提供更便捷和人性化的服务。

其次，离线配送也体现了顾客至上的理念。不仅可以免收运费还可以无条件退货，正是这些替客户着想服务，吸引了成千上万的新客户和回头客。

4、丰富多样的可选择项目

今日亚马逊公司正朝向一站式的在线零售网站发展，在他们的网址中可以找到CD，录像带和DVD，软件，家电，玩具，服装，体育用品，食品，首饰，美容品，乐器等等所有你可能购买的商品。特别是图书种类，不逊色于巴诺书店。这样丰富的图书和其他商品的种类，使客户们感觉到“这里一定会有他们想要的”。

5、创新能力

科技在不断创新，服务也需要不断创新。贝佐斯也不断思索着怎么向客户提供更多特色服务，于是相继出现了“购物建议单”，“读者书评”，“续写小说”等等这些创新又实用的服务，这无疑成为了亚马逊的优势之一。

6、成本优势

首先亚马逊是网络营销模式，因此免去了传统营销方式所必须的店铺和营销人员，节约了成本，此外亚马逊还在财务管理上削减成本，裁减人员，降低开支，使用先进便捷的订单处理系统降低错误率，将送货和节约库存成本整合。较低的成本是亚马逊促销成功的保证。

7、优惠的价格

亚马逊提供实实在在的折扣价格，从2001年来，亚马逊把在线商品的价格平均降低了10%，它提供的价格均低于市价，最高可享受40%的折扣。只要你打开Amazon网页，随处可看到大打折扣的商品。

8、免费送货

在线购物的顾客往往担心是，由于送货费用的昂贵导致折扣带来的利益减少。亚马逊推出的免费送货服务彻底打消了顾客的顾虑，成为吸引顾客的一大优势。

5.亚马逊内部环境的劣势：

1、客户的数量及其支付能力

亚马逊虽然具有2000多万的庞大客户群，但其中很大一部分是较低收入者，这使得单次服务创造的收入微乎其微。不得不依靠大量和多次的服务创造收入。

2、薄利多销导致销售增长盈利却下滑

由于用户网络广告开支的不断增长，雅虎和Google公司最新公布的季度业绩极大的超出了分析家的预期水平，使得亚马逊面临更大的竞争压力。为了与对手抗衡，亚马逊公司除了增加销售开支以外，还采取大幅降价的策略，这虽然增加了销售量，但是导致了盈利的下滑。

3、全球购物网站大比拼

全球购物网站大比拼，亚马逊排名第二，比eBay略逊一筹。

四、亚马逊外部环境分析

一、宏观环境分析——PEST分析

亚马逊实行国际化战略，在国际市场上9个主要国家发展业务，包括美国、加拿大、英国、西班牙、法国、意大利、德国、巴西、中国；各国宏观环境以及国际形势都会对亚马逊经营产生影响。

1、政治环境

（1）美国现拥有相对完善的电子商务法律规范体系，如《邮件、电话订货法规》、《公平信用结账法案》等保障网络购物者权利；2013年美国参议院投票通过《市场公平法案》，允许征收网络销售税，对网络零售造成一定影响。

（2）今年3月美国联邦航空管理局（FAA）撤销对无人机系统（UAS）商业化使用的禁令，正考虑无人机在低空范围内进行“合理使用”，由无人驾驶飞机运送的图书和食品这类更加快捷的递送服务存在商机。

（3）欧盟关于电子商务的立法同样相对先进，而中国国家工商总局也在2014年1月公布《网络交易管理办法》规范网络商品交易及有关服务，保护消费者和经营者的合法权益，促进网络经济持续健康发展。

2、经济环境

（1）美国2013年GDP为165675.1687亿美元，经济增长1.9%，巴西经济增长2.4%，中国2013年GDP达568845亿美元，比上年增长7.7%，宏观经济整体发展形势良好，消费者支出上升，拥有较大的市场容量。

（2）2013年全球电子商务发展情况：全球网上零售总交易额为13630亿美元，同比增长18.8%，约占全球社会零售总额的4.2%。每个在线购物者的年平均线上消费金额为1174美元。电子商务呈快速发展态势，交易金额不断扩大，发展空间大。

（3）经营成本上升。随着运费以及人力成本的增加，对于动辄有数万配送员的自营平台来说，负担越来越重。

3、社会环境

（1）目前全球有72.33亿的人口，其中互联网用户为26.68亿，网购用户为11.81亿。互联网用户的快速增长，消费者的购物习惯逐渐从线下实体购物逐渐扩散至网上购物，这些用户生活习惯、购买习惯的变革推动了电子商务的飞速发展。

（2）当今网购商品存在假冒伪劣、售后服务不畅、网上支付安全等问题，令部分消费者对网上购物产生疑虑，对难辨商品真假、网上购物提供的信用卡、地址、电话号码等基本资料被盗用存在担忧。

4、技术环境

（1）随着大数据时代的快速发展，云计算服务在功能开发商飞速进步，已经远远超过企业私有终端，且可以大幅降低企业和个人保存、管理、使用数据信息的成本。

（2）移动技术不断更新，3G、4G技术、wifi网络环境的优化，智能终端的普及使得移动端渗透率在网络购物交易规模中逐年上升，移动购物份额持续提升。

二、微观环境分析

1、微观环境因素

（1）市场需求：

①市场对于各种商品需求量大。电子商务发展潜力无限。

②企业电商化时机已具备——网民网购习惯已培育。

③B2C将成网购市场增加新引擎。

（2）竞争环境：竞争较激烈，国内外有许多竞争对手。例如天猫、当当等。

2、行业环境分析——波特五力模型

（1）潜在进入者的进入威胁：一般

电子商务行业依托于互联网，对于综合性网上商城来说，物流系统、供应链的建立和数据库的维护都需要很强的信息技术做支撑，所以行业门槛较高。不过现在有很多社区和门户也开始借助强大的用户群开展电子商务。而对于许多大企业来说，想要涉足电子商务领域也并非难事。相信不久的将来，电子商务网站将如雨后春笋般大批出现。这方面亚马逊也应适当关注。

（2）替代品的替代威胁：一般

电子商务的替代品是传统实体销售行业和C2C网络零售行业。支付宝的出现使传统交易替代威胁明显变小。实体市场带给人逛街的乐趣和购物的乐趣，所以亚马逊努力增强用户体验，增进互动的方法，给不同的消费者不同的体验，如“我的亚马逊”。

（3）供应商的议价能力：较低

亚马逊是一个国际企业，其供应商比较稳定，而且可以在世界各地购进商品。随着电子商务的迅速发展，供应商会越来越多地与网购商城合作，以扩大销路。消费者对商品的质量和售后服务较高，使得亚马逊对货源质量也有很高的要求。卓越亚马逊还可以购进韩国日本等其他国家的服装电子产品，因此卓越亚马逊有更加广阔的货源市场。苹果等世界知名公司选择卓越亚马逊为指定的网上零售商，也进一步说明供应商对亚马逊的议价能力不会太大。

（4）购买者的议价能力：强

随着电子商务的发展，消费者可供选择的购物方式和购物网站增多，正因如此，电子商务市场的价格战才那么激烈。目前网购的群体年轻人居多，很多人还是会选择上街购物，以低价吸引更多消费者，提高市场份额是必须要做的。

（5）同业竞争者的竞争程度：激烈

亚马逊的竞争对手众多，沃尔玛电子商城，淘宝，易趣，当当，天猫，还有barnesandnoble（一个完善的综合性购物服务性网站，以图书为主）等，竞争相当激烈。

以竞争对手天猫来说，亚马逊中国除了开展自营业务还有第三方平台服务，天猫（B2C）只是提供平台，并不做自营，在经营模式、价值生态上是和亚马逊中国截然不同的。然而，天猫及淘宝是中国流量最大的电子商务平台，交易份额接近全中国的一半，所以天猫平台不容忽视。天猫的目标是从单纯销售平台，上升为消费者连接平台，帮商家打造品牌、强化和消费者的连接。品牌的未来是个性化，天猫的未来是C2B。在金融服务上，真实地记录了大、中、小、微企业的经营和盈利状况、这一点是传统的零售和信贷银行、所有金融机构永远都不可能掌握的，因此其金融业务能够精准地找到和服务客户、回避风险，相比其他银行等金融机构具有不可取代的重大优势。其弱项在于没有自主仓储物流，须自行解决或使用天猫合作物流系统。天猫立场鲜明保护买家利益，未考虑卖家运营成本问题。在天猫开店的费用成本远高于其他平台。

反观亚马逊，作为销售平台，提供给小商家的平台，外加自有信用卡多种结合的方式。

亚马逊销售的绝大部分是他们自己的库存，而天猫则是一些品牌和商家入驻的平台。这样一来亚马逊的全局控制能力要优于天猫，他们可以更加准确的制定出销售定价策略，更为全面地分析客户数据。

亚马逊采用的自建物流体系的模式，不但在北京、上海和广州拥有自己的仓库，而且拥有自己独立的快递配送系统，通过自己拥有的配送公司展开业务。但是亚马逊也会借助第三方物流来完成对偏远地区的配送，而且用这种方式配送的货量有增加的趋势。

五、战略分析

一、行业环境和企业战略

1.行业环境

去年，沃尔玛以近5000亿美元的营业额高居《财富》世界500强榜首。但是按照麦肯锡的分析，以现在的增速测算，2015年亚马逊将以1000亿美元的营业额跻身全球第6大零售商。如果预言成真，这意味着剔除美元通胀因素，沃尔玛用了34年才达到1000亿美元的营业额，而成立于1995年的亚马逊仅用了20年。

对于零售业来说，沃尔玛是一座无法逾越的高山，其营业额占到了美国零售额的近十分之一。从2002到2014年的12年间，沃尔玛先后9次荣登《财富》世界500强榜首。2002年，沃尔玛第一次以2198亿美元的营业额摘得《财富》世界500强桂冠，这是商业历史上第一次一家服务类公司拔得头筹。然而亚马逊的崛起让美国零售业明显感受到了以亚马逊为代表的电商的冲击，几乎可以说有招架之力无还手之功。直到2013年，传统零售商才开始真正有所行动。那一年，沃尔玛网上销售额的增速十年来第一次超过亚马逊。据华尔街的估算，沃尔玛2014财年网上销售额预计增长30％，从100亿美元增长到130亿美元，而亚马逊的增速为20％，增幅为145亿美元。

同时自从去年9月纽交所IPO以来，在资本市场的追捧之下，阿里巴巴头上耀眼的财富光环显得咄咄逼人。掀起面纱，让我们从一组数据来还原一个真实的阿里巴巴。2013财年，亚马逊的总营收为744亿美元，净利润2.74亿美元。同一财年，eBay的营业额为160亿美元，净利润28亿美元。2014财年(2013年4月-2014年3月)，阿里巴巴营业额为525亿元，不到100亿美元，利润234亿元，净利润率高达44.57％。阿里是中国营业额排名第二的互联网公司，仅次于腾讯的120亿美元。虽然亚马逊的营业额是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的约2倍，但是他们的净利润之和30亿美元却不敌阿里巴巴的38亿美元。亚马逊受到的行业冲击是无法避免的。

尽管零售商业竞争激烈，亚马逊在零售业始终处于翘楚地位。作为行业领导者，它在资金、技术、规模上占有绝对的优势，小小的行为通常会对整个行业市场产生较大的影响，具有领导潮流的能力。作为领导者企业，亚马逊面临竞争和挑战，主要目标是捍卫自己的支配性地位。

⒉企业战略

1)、维持战略

①拓宽生命线，防止竞争者可能进行的市场扩张，在挑战者发动进攻和新竞争者到来前，设法提高企业竞争力。亚马逊通过收购和扩张从网络书店朝着多元化的产品销售发展，贩卖的产品从音乐零售CD，录影带和DVD，软体，家电，厨房项目，工具，草坪和庭院项目，玩具，服装，体育用品，鲜美食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等应有尽有，通过产品多元化来提高竞争力。

②保持合理的产品价格和较高的产品质量，稳定原有顾客的同时因为企业实力而吸引新顾客。亚马逊书店采用了折扣价格策略。所谓折扣策略是指企业为了刺激消费者增加购买，在商品原价格上给以一定的回扣。它通过扩大销量来弥补折扣费用和增加利润。亚马逊书店对大多数商品都给予了相当数量的回扣。例如，在音乐类商品中，书店承诺：“You’ll enjoy everyday savings of up to 40% on CDs, including up to 30% off Amazon. com’s 100 best-sellong CDs(对CD类给40%的折扣，其中包括对畅销CD的30%的回扣)。”同时亚马逊一直追求和改善产品质量，给予顾客高质量服务。

③亚马逊注重品牌化经营和推广，树立企业的整体形象以获得长期的竞争优势。采取域名营销策略，紧紧围绕企业品牌推广。互联网企业，域名的简单及易用非常重要，域名是企业最大的财富，在网络web2.0的时代更加显得重要。在中国，为便于中国人记忆及访问，就注册了Z.cn的超短域名贴近中国顾客。在宣传中大力强调Z.cn标志，在其海报广告、网站建设中都多处采用鲜艳的色彩和简练的标志宣传Z.cn的品牌。企业形象方面，除了在美国本土积极参与公益活动回馈社会之外，亚马逊入华十年，在为消费者提供优质选品和服务的同时，积极履行企业公民的责任，通过一系列公益项目和志愿者活动回馈社会，支持青少年成长和社区发展，为他们带去温暖和爱心。

2）进攻战略：

①开拓新市场。亚马逊积极发掘新的顾客群体和增加现有顾客群的使用频率，从用户方面看，2014年其消费群体近八成集中在35岁以下、超九成拥有本科及以上学历；从地域方面看，除北上广深之外的其他城市销售占全站总量近65%，二三线城市网购渗透力持续增强，南方城市网购消费大幅提高。另外积极开拓国外市场，将美国模式推广到六个国家，同时每个分公司继续先后增加商品类别。

②不断进行产品的改进和创新。创新主要体现于亚马逊的服务功能随着科技进步而不断发展，亚马逊的软件工程师不断研发创新出服务于客户的软件，不断推出升级软件方便客户使用。而它本身又非常重视技术的创新和升级。

相对于在美国的本土化，亚马逊中国只是一个后来者，在全民网购的中国，即便能占领一定的市场份额，却还是无法撼动阿里巴巴和淘宝的地位。对于亚马逊中国，所处的行业环境尤为复杂和恶劣，前进步伐尤为艰巨。

二、亚马逊公司总体战略战略

1、多元化战略

①网络商店：图书、音乐、影像、软件、IT产品、家电、厨房项目、工具玩具、服装、食品、首饰、手表、美容品等等

②网络服务：完善AWS（Amazon Web Services）除了为用户提供远程云计算和存储空间，其最终的功能成为亚马逊所有的电子资源的仓库和物流系统

③用户终端：Kindlex系列电子书阅读器、Kindle Fire平板电脑

亚马逊它由窄变宽，从网上书店扩张为包罗万象的网上综合零售店，亚马逊公司除了销售书籍，已陆续在提供、影视、音乐和游戏、数码下载、电子和电脑、食品、服饰、鞋类和珠宝、健康和个人护理用品、体育及户外用品、玩具、汽车及工业产品等商品，并创造了骄人的销售成绩，并在此过程中击败诸多对手。现在人们已经开始将亚马逊公司与“百货巨人”沃尔玛相提并论。亚马逊以网络商店为核心，提供产品和内容，保证产品的时效性和全面性，在此之上通过网络服务抵达用户终端。亚马逊积极持续地进行战略扩张，所在的行业已经非常成熟，具有较强的主管业务，候选行业也处于成长阶段，企业具有核心竞争力作为支撑。

2、横向一体化战略

亚马逊一直奉行“如果无法击败它，那么就买下它”的商业法则。亚马逊之所以能成为全球最大的网络零售商是有原因，即如果意识到某家公司已对自己构成严重威胁，则亚马逊就不再同其展开激烈市场争夺战，而会采取直接收购竞争对手的措施。

公司收购历程

1998年，亚马逊收购了IMDb。

1999年，亚马逊收购了Alexa。

2003年，亚马逊收购了其在线音乐商店的竞争对手en:CD Now

2004年，亚马逊收购了中国的卓越网

2007年11月亚马逊推出第一代kindle，采用电子墨水并改善了以往电子阅读的不足之处。

2009年，亚马逊收购了线上鞋子零售商内华达州公司Zappos，交易的总规模达到了近9亿美元，在亚马逊的历史上这已经是最大的一笔收购交易。

2009年2月，亚马逊推出第二代Kindle。

2010年7月,亚马逊推出第三代Kindle。

2011年9月28日,亚马逊宣布推出触屏版的Kindle ，同日，亚马逊推出Kindle Fire,正式进军平板电脑市场。

2012 年9 月7 日,亚马逊发布新一代电子书Kindle Paperwhite,同日还发布了Kindle Fire HD

3、外包

亚马逊的物流中心按商品类别设置，供应商将商品送至所属类别的物流中心再由外包的物流公司进行配送。这样提高了物流中心的专业化作业程度和效率、降低管理和运作费用。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送，使物流成本从占销售额的15%下降到9%。

三、亚马逊的（业务层战略）竞争战略:成本领先战略

1、价值链环节的低成本

①供应商：与供应商维持良好的合作关系，利用销售量大的优势压低进货价格;加强与供应商之间的相互信任关系，延长向供应商支付货款的时间，加快资金周转，降低资金占用成本，提高周转率。

②物流：根据不同商品列别建立不同配送中心，同类且配送中心有的商品可以同批发货，降低管理成本；维持低库存水平，降低存货成本，提高周转次数；安排自有车辆运送货品至物流公司集散地，降低送货成本。

2、电子书及平板电脑业务

通过低成本的kindle电子阅读器和kindlefire平板电脑吸引顾客上门，然后向他们销售各商品。因此，即使亚马逊牺牲硬件和数码销售的利润，就公司的整体利益来看，仍然是值得的。

亚马逊通过低成本领先战略，进一步扩大市场占有额，形成规模经济，从而增强与供应商谈判的能力，对潜在的进入者形成竞争壁垒。

四、经营单位投资战略

投资战略是整个企业或企业中一部分经营单位通过投入人力、财力和物质资源来维持恶化发展企业已经选择好的竞争战略，最终使企业获得竞争优势的战略。亚马逊的投资战略是根据企业自身经营组合的性质和水平，协调竞争战略与企业所拥有资源之间的关系，从而使得企业的整体战略所需的资源得到保证。

一般而言，企业的投资战略主要包括：市场份额增加战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略、撤退战略。

⒈市场份额战略：

从1995年杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）成立亚马逊公司开始，1997年5月15日时股票上市，亚马逊一直处于亏损状态，1995年到20023年，一共亏损达33亿美元，期间公司为了盈利进行了一系列收购行动。

全球最大的网上书店亚马逊网上书店2002年底开始赢利，这是全球电子商务发展的福音。随着近几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002年第三季度的净销售额达8.51亿美元，比上年同期增长了33.2%；2002年前三个季度的净销售额达 25.04亿美元,比上年同期增长了24.8%。虽然2002年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为1.52亿美元，比上年同期减少了73.4%， 2002年第四季度的销售额为14.3亿美元，实现净利润300万美元，是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。

在2014年，亚马逊第二季度净营收为193.40亿美元，比去年同期的157.04亿美元增长23%；净亏损为1.26亿美元，比去年同期的净亏损700万美元有所扩大。预计年第四财季净销售额为273亿美元到303亿美元，同比增长7%到18%，这一预期区间的中值为288亿美元，低于分析师平均预期的308.6亿美元。
而在北京时间10月24日凌晨消息，亚马逊今天发布了2014财年第三财季财报。报告显示，亚马逊第三财季净销售额为205.79亿美元，比去年同期的170.92亿美元增长20%；净亏损为4.37亿美元，比去年同期的净亏损4100万美元大幅扩大。以上的种种数据均表明了尽管净亏损不断扩大，但亚马逊的销售收入不断增长，说明市场份额不断增加，竞争地位显著增强。

⒉增长战略

亚马逊所处的是一个高速增长的l零售行业，充分的增长空间令公司比较容易就能获取资源，满足消费者增长的需求。其次，资源是企业采用增长战略必要条件，其中包括物质资源、资本资源、人力资源、信息资源等。亚马逊可以提供的图书目录比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑，又不需要众多的工作人员，亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元，比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble图书公司要高3倍以上。再者亚马逊在中国拥有世界最大最先进的运营网络之一，目前有13个运营中心，覆盖面广，总运营面积超过52万平米，主要负责厂商收货、仓储、库存管理、订单发货、调拨发货、客户退货、返厂、商品质量安全等。同时，亚马逊中国还拥有自己的配送队伍和客服中心，为消费者提供便捷的配送及售后服务。最后，亚马逊相具有的优势是其他电商企业所无法媲美的，商品的种类齐全、产品质量的保证、良好的售后服务、高效的物流配送、先进的管理理念、技术支持，都为其赢得了市场。

⒊盈利战略

在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略为顾客提供免费的送货服务，并且不断降低免费送货服务的门槛。2002年推出了创新、大胆的促销策略为顾客提供免费的送货服务，并且不断降低免费送货服务的门槛，免费送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益：2002年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%。物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。

四、国际化经营战略

国际化战略指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。而亚马逊的国际化战略正是很好地印证了这一含义。

⒈亚马逊认为国际化经营是没有界限的，

1）Amazon将美国的模型推广到6个国家：
英国 1998
德国 1998
法国 2000
日本 2000
加拿大 2002
中国 2004
意大利 2010

2）、每个分公司继续先后增加商品类别。

3）、与沃尔玛进入日本和德国的失败相反，Amazon的国际拓展是成功的。

⒉亚马逊推出“直邮中国”的项目，开通海外六大站点直邮中国的服务，消费者可享受到来自亚马逊美国、德国、西班牙、法国、英国和意大利在内的共计8000多万种国际选品。在“11.11”之前，亚马逊中国“海外购”服务也将开始试运营，全面拉开“海淘”攻势，开启国际品牌战略。

尽管亚马逊出现亏损但继续受到华尔街宠爱，其中一个重要原因：是和其他零售巨头相比，其国际化战略获得了成功，为未来业绩增长、股价上涨提供了空间。在美国零售巨头中，沃尔玛和塔吉特的大部分业务在美国国内，只有亚马逊可以真正称之为全球性零售商。

传统的实体零售商，往往通过大规模开店进行扩张，这些店铺无疑将和一国本地的零售商形成竞争关系。亚马逊则投资建设第三方性质的零售服务平台，这会消除本地零售商对于亚马逊“零售帝国主义”的担忧。亚马逊对于基础设施投资的一贯做法，也为在海外市场的投资奠定了基础。对于物流基础设施不完善的国家来说，亚马逊在基础设施上进行投资，不仅可以自己用，还可以提供给本地的零售企业。

美国媒体指出，未来的商业模式将是全球化的趋势，亚马逊正代表了这种未来的模式。亚马逊现在可能没有盈利，但是掌门人贝索斯相信，他的公司凭借灵敏的嗅觉可以嗅到利润在何方，至少现在，华尔街和投资人力挺亚马逊，愿意和亚马逊携手同行。

六、战略合理性分析

一、多元化战略

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

（一）合理性

1.多元化经营可以充分利用企业内部优势

多元化经营的企业相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，如亚马逊从网上书店扩张为包罗万象的网上综合零售店及提供网络服务和终端，在亚马逊积极的战略扩张，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

2.多元化经营可以有效的规避企业经营风险

实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。相比起专业化经营，能更好的承受经济不景气的压力和打击。

（二）弊端

1.过分追求多元化经营有财务风险

企业对与多元化经营认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。

2.过分追求多元化经营容易出现决策失误

决策失误在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。

3.过分追求多元化经营会造成管理质量下降

无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

二、横向一体化战略

（一）合理性

1.有效地实现规模经济

采用横向一体化战略，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势，有效地实现规模经济。

（二）弊端

1.过度扩张的风险

如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。

三、外包战略

（一）合理性

1.降低管理成本

通过非核心业务的外包，企业将资源集中于企业的核心业务上，增强企业经营的灵活性，加快企业决策速度和降低管理成本，并通过外包以较低的成本获得更好的产品，降低企业一部分的业务成本。

2.避免经营风险