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ATYF 培训学习材料

部分岗位职责、内部制度的内容还不齐全，不够完善。公司虽表面上有一套管理体系，并 且这种管理体系的运行在现阶段不会出现大的问题， 但如果想进一步提升企业的管理水平， 这 些必须进行完善，及时更新。

5：部门之间信息传递脱节。

我们现在的信息传递和协调工作只能局限于某一短的时间段内进行。 而这种协调的结果是： 能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛 盾。因此这种协调的方法，其作用是有局限性的。

6：部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通。 现有的状况是，部分接口工作虽然一直有人在做， 并且也有相应的分工， 但相互之间没有 相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度有的没有详细规定，或完成的部分达不到下一 环节的需要，或是出现问题相互推诿。部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。而这些矛盾 是可以通过进一步细化流程避免的。

上述问题， 仅仅是我们企业内部现存的， 对于提升现有管理水平障碍最大的几个问题。 在 此，提出以下解决方法：

1：增加沟通途径。 我们现有的沟通途径主要是专题会。而大家参与这些会议，一般都比较谨慎。 一些细节问 题很难在这种会议上体现出来。可以考虑采取多种有效方式（如座谈会、商量会、恳谈会等） ， 通过不断变换讨论主题和环境， 增进沟通，使部门之间能够增进了解，也使得各种问题能否充 分暴露出来。

2：关于问题的解决。

对于各部门提出的问题，要提出相应的解决方案。 我们这一点现在做的比较好。 但有些系 统性的问题，不是靠解决一个或两个问题能够达到管理目标的， 必须通盘考虑， 避免做无用功， 或是解决了一个问题引发另一个问题。要对未来可能出现的问题作充分的预测。

3：关于统计方法和统计数据。

现有各部门存在的一些报表，有的已经过时， 且报表之间是否存在关联性， 是否存在无用 功还值得进一步审核。数据统计过程中经常出现的问题有：

A :格式不严谨。

有些重要报表仅有相关信息，没有人员审核、签批，上面的数据很容易根据需要被主观臆 造。

B :统计信息不全或是信息过量。

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统计信息不全面往往不能满足管理者的实际要求。 而需要数据的时候再重新收集， 不但容 易重复工作，重复统计，而且往往不够细致。

C:重复统计。

很多数据用不同的方式，由不同的人进行统计， 目的之一是为了便于相互审核和监督， 但 有的工作完全是可以合在一起的。 因此，有的单据可以采用一式多联的方式，避免多人重复性 劳动，对于经常性传递的数据，尽量采用网络化传输，只要安全因素考虑周全，这种作业方法 比传统方法快捷便利的多。

D:统计数据不够细。

很多时候，为了便于寻找规律，制定科学的管理方法，要求数据统计细化，但这项工作目 前有的部门做的不够。

E:有数据统计，但没有真正利用。 有的部门统计工作做的很到位，但仅仅是一种记录而已，没有进行科学的分析和利用。

F:统计方法不够科学。

这一问题如果不解决，不但造成人力物力浪费巨大，而且没有任何指导意义， 甚至有时会 掩盖很多问题。

因此，每个岗位都必须对数据统计问题引起足够重视， 并且要有专业人员进行审核其科学 性。统计的最终目的是为经营管理提供基础性资料，是体现企业管理水平的重要窗口。

4:及时完善岗位职责和管理制度。

制定岗位职责和管理制度的目的是规范工作流程，提高工作效率。发生人员变动时， 能够 通过规范的流程避免带来不必要的损失， 使日常工作能够有条不紊的运行。 而现有的岗位职责 和管理制度中，有的已经不适应现行要求，或是规定本身超出了可执行的范围，这种过时的或 不可执行的规定犹如形同虚设。 作为管理者来说， 最重要的日常工作之一应该是经常审视身边 的各类文件，找出其中的不足，发扬民主集中的原则，及时进行完善。使得内部流程更加科学 规范。如果作为中间最重要的环节都没有做好，上层的装饰即时华丽无比， 想必也无法经得起 时间的考验。一个企业的文化建设，必须是建立在科学规范的管理基础之上的，否则只能是空 谈。其实，对于需要改进的地方， 不少人也有去改的想法， 之所以没有去做， 主观原因比较多， 比如担心一个文件的变更会引起其他部门或人员工作的调整， 从而带来很多不必要的麻烦， “多 一事不如少一事”的思想还存在。因此，我们的日常管理工作中还要有一项，那便是鼓励大家 相互“挑毛病”，对于新思想、新思路要大力提倡和表彰。

5:确立部门之间接口工作的有效衔接。

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企业管理的纵向指挥相对容易， 横向协调却相对困难。 据调查统计， 企业的内讧 70%是来 自横向矛盾，主要原因是部门责权不清，碰到交叉的工作，相互都不主动配合，甚至还处处设 障，相互推委责任。其次，不恰当的激励政策也会因不公正或不能平衡公众利益而引发争端和 分歧。

在我们企业，接口工作有很多，特别是一些隐性的接口工作，很多都是靠大家自觉在做。 但这种自觉是在一定的范围和承受能力之内的， 与人的主观能动性有着很大的关系。因此， 作 为管理者，要积极地深入实际情况，找出部门内部岗位之间和部门之间的接口工作，明确定义 这些接口该如何处理，并将处理得过程纳入日常工作，进行审核和监督。

对于以上的问题我们提出以下六点建议：

1、部门间相互推卸责任的一个重要原因是上行下效。也许最高层领导的做事方法也是这 样，所以手下人也就养成了这样的习惯。可能这是公司一贯的一种氛围，所以不可能因为某项 措施马上发生本质的变化。因此要推行某件事情，高层领导首先要以身作则。

2、我感觉在公司做事就应该人尽其职，大家一个目标：把公司的发展工作做好。可是这是 大家的共识吗？也许大家想的只是把自己的事情做好。所以只有当“避免相互扯皮”成为大家 或绝大多数人的共识时才会看到效果。这就需要舆论宣传。

3、“采取各种惩罚措施”有一定的必要性，但解决不了实质问题。现在我们强调合作，不 相互扯皮推卸，那我们是否制定了相应的工作流程， 明确了各部门的工作范围和职责了呢？ “惩 罚”是堵截，“流程”是疏导。所以，一个规范的工作流程和明确的责任范围是十分必要的。

4、避免推卸的另一个办法是，工作书面化、表格化。在工作交接的过程中把关键的内容 落在纸面上，并让相关人员签字。这样以后有了问题一查就十分的清楚了。

5、另外，部门设置也是产生扯皮的一个原因。部门多了环节就多，就容易产生扯皮现象。 所以简化组织结构，使它有一定的层次，也可以有效的避免一些扯皮现象。

6、给大家建立一个协调交流的平台。如每周工作例会。这个会不是听总经理一个人再说， 而是让大家都要说，把问题摆出来，统一协调解决。并且要有会议纪要，以便大家查询，并遵 照执行。

总之，部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远发展，加强部门之间的沟通与协作， 应成为每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，勇于创新，管理科学应成为我们日常 工作的主题。