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激励员工分享

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激励员工分享之一－前言
前几天与部门的一位同事一起回顾他的六西格玛的项目“经理如何能有效地激励员工”，这是一个非常有意思的项目，也是一个热门的话题．
如果到书店，我们可以发现各种关于“激励员工”的的书籍；我们也可以在网上搜索到不同专家的言论；同时，各路职业经理人也频频在公共场合亮相，从不同的角度分享如何＂激励员工＂．
所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”还有很多，我同事的六西格玛的项目也不例外，但我们却发现在现实工作中，如何操作却变成了老大难的问题。
“帮助员工职业发展”演变成每年一次或数次关于未来可能职位的讨论，太空洞了，开始几次还可以让员工热血沸腾，而且作为公司的一名普通管理者，对于公司未来可能的发展、员工可能的职务的影响力是十分有限的，就算你是CEO，你也不法向你的员工打保票。
因此，“帮助员工职业发展”改变成提升员工的技能、知识和经验，往往这就变成了培训，当参加完“新任主管培训”的下属希望你能提拔时，作为管理者的你，又一次陷入的困境。
在不同场合，都有很多人问我类似的问题，＂如何有效地激励员工？＂，我也不是超人，但是基于我多年的ＨＲ经验，以及我自己担当管理者体会，这里我想介绍一下我的激励员工的一些“独门秘籍”，与各位一起分享。这是我的开场白，希望我能写下去，给我一些掌声吧！

激励员工分享之二-提高曝光度(入选推荐日志，加10币
“激励”二字，如果你查汉语词典，把它拆成“激发”和“鼓励”二层含义。“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他／她不曾做过的或不敢做的事；“鼓励”是指认可他／她已经完成的工作或取得的成绩。
只有“激发”而没有“鼓励”会如何呢？员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，我们往往可以在新毕业的大学生、新员工、担当新的工作的员工、或者新提拔的经理身上可以看到这些情况，但如果没有“鼓励”，在他们身上的热情很快就会退却。
只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢？员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性，但是还会日复一日地从事着原来的工作。他们很忠实，但身上缺少那种创新精神、尝试新的想法的动力、学习新的知识的愿望。
因些，当我们谈到激励员工，应该从二个角度出发，“提高曝光度”是我经常使用的方法，也是很有效的方法。
让我的下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目、代表部门参加跨部门／地区／国家的项目等等。
在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等；同时，也对员工的

个人能力有了极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”、“沟通能力”等等。
员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力形成一种合力，促使员工不断地挑战自己的能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，其实在座的管理人员或其他管理成员的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。
当然，大家可能会问，“这位员工行吗？搞砸了怎么办？”，这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与合适的工作是对管理者的另一项能力要求。
同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可以需要一些规格更加高的场合。
最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么？还有我的位置吗？”，我通常举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。
其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更加的层面上表演，当然，不用担心，在这个舞台上你也可能成为明星，成为镜头追逐的焦点．
激励员工分享之三-长跑而不是短跑(入选推荐日志，加10币

谢谢大家的认可与鼓励，最近的工作有些忙，也有些烦，所以把这里的分享耽搁了。
昨天很巧，我的一位下属与我讨论如何有效激励她的下属，她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升，但问题的关键不仅仅是我的下属也包括其他人都认为她的差距还很大，她所期望的提升迟迟不能到来，用她的话说“等到花儿也谢了！”，大家可以想象她的工作状态。
“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，在困境面前，毫不气馁、决不后退、决不自暴自弃，而是奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。
所以针对这个个案，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果把二人的关系搞得很不好，员工认为经理总是在找自己的岔。我们应该怎么办？
“改变赛制”是我通常用的方法，我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格的进入我的运动队，我组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。

但由于结果很接近，很多运动员向我申诉，由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了，没有跑好，但也只差零点零几秒，并质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗？”
的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或着不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，＂你落选了！＂，比赛结束后，他自己提了包就离开了。回到工作中，这意味着什么？
－提高对工作的要求，比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上解决这一类问题，确保这类问题不再发生；
－提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让这计分卡公开、定期回顾这个计分卡；
－把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较，工作与工作很难进行直接的比较，但我们可以找到一些共性的东西，举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；
－在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他或她独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏的后果；让他接受挫折，当他提着包准备离开更衣室时，心情很沮丧，作为教练，你站在门口，很冷静地问他，＂我真得很想参加运动队吗？＂他无助地看着你，点点头。

＂除非你愿意接受更严格的训练，你做得到吗？＂你保持着你冷冷的语气。他抬起头，眼睛放着光，但脸上还保持困惑神态。你点点头。
微笑迅速地闪现在他脸上，大声地喊了出来，转身冲进更衣室。
当你再次看见他时，他已经换好的运动服，跃跃欲试地准备你的下一个指令。激励员工分享之四-提升工作的层次
不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作还是如此的枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都不法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。
在我部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础的工作，比如人头报表、人员信息录入系统、安排人员面试、等等。
其实想想我们自己，每天的工作又有多是策略性的、长远性的？
因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向二个方向提升，第一是“运营优异”，第二是“职能优异”，下面我具体说明一下。运营优异：我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录用信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们可以分解成具体的小流程或操作指南：－录入信息的输入从什么地方来？必须经过什么样的审批流程才能录入？获得输入的频次是什么？
－在得到录入内容后，检查程序是什么？这样能确保录入信息是正确的；

－向计算机系统录用信息的指南是什么？包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；
－如何确保录入没有错误？我们的检查程序是什么？
工作是否达到运营优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以多快地把工作移交？当移交后，工作的质量是否有很大的变化？
运营优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。
职能优异：我们从事的任意一样工作，都可以定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。
比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于：
－“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等；
－“录入管理”，有有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现；
－“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进；
－“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求；

用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。
当然，我们会发现如果要实现这些优异并不是一件十分容易的事情，你的员工为什么要花时间投入这引起优异呢？
这是成为管理者的必由之路，职业的发展总是从“管事”开始，进而“管人”或“管程序”，进而“管标准”，再进而“管文化”。
你不必等到当总经理的时候来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。“接受了你的现实工作？”
“是的，我开始喜欢我的工作了，虽然还是那么地单调、枯燥、简单。”“但，我知道，我可以做的东西很多很多。”
激励员工分享之五-如何让马喝水(入选推荐日志，加10币
连续谈了几次“如何有效地激励员工？”，谢谢大家的阅读与鼓励，有一位留言的朋友也提出了一个很尖锐的问题，我这里提出来的方法都是从经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一些一厢情愿。
的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼，所以这一讲，我们就来补这一课。
员工的动力来自何方？
在我的“有效激励员工”的培训课上，我第一个讨论的问题是：请判断如下的

论述是否正确，“食物激励老鼠寻觅食物＂，这个看似简单的问题引起了很大的争论。
人们的第一个直觉，认为这个论述更定是对的，但深入思考后，我们会发现，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最基本的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发现只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。
同样，“员工的动力来自何方？”，员工的动力来自于你-经理吗？答案也是肯定的，但会让很多人吃一惊，员工的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。
这些动力，包括，更好的收入让家庭的生活更美好、更体面的工作让他在朋友或亲友前更有面子、更轻松的工作、更好的工作环境等等。
那么，如果员工的动力来自于他自己，那么我们经理人的角色是什么呢？马口渴吗？
一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”
“什么？”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口喝！！！”
这是我最喜欢的关于“激励”的故事，经理在这里的角色，－强化他的内在需求；
－把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决

“内在需求”的一种重要方法；
这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。内在需求的表面化
这里有一个需要解决的问题是，员工的“内在需求”是非常主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定员工的“内在需求”，并把这些“内在需求”表面化、可视的、可衡量的。
例如，“更好的收入让家庭的生活更美好！”，我们需要把这个“内在需求”翻译成更理性的语言，当然如何翻译，就是各个经理的手段了，可以有不同的版本，－承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升职可能；－更高级别职位，就意味着更高的收入；
－如果服务年限越长，公司给予的福利项目就越多；－如果销售业绩上去了，销售提成就越高；－工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；－公司如果上市了，每个人都能成为百万富翁；
可以看见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。