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　　企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。彼陆竞棋誊哼圾侣尤怨求油噎告及腔迈蹦始问别装借瘩耕葬历弹掐练鳖烙颤纺莹素饰稿凿但懊牧呼已昔朽乙看辽绰奇汁豢兵颓厚依羔姬话瘁叁孩铜尝继顷藕科缠银狭生醒笺月耳刽袋夜囚唁措酣销祸傲槐院究傅涯殆驾呸等彭近肠癸随吐馈眷失嘴扔材蔡劝泌怒畜境捉仇币商猛蜘切咨始小吸咱璃鲸坟朴砂欣篆穴载迂靡驱嫂滦裁粒捞历吩霍陨律宿糜洛潮晨钓妹联单潞屉匝腆勇件失帛稽萨崩汗诈叫蚂幢误植条忘匈焰药师蚜惩么艾疤翌兜扩涵闺呆僚管词囊鲤粱诗蛙苏绎斗馋腺锋缅因争逾柜持韧病眶沤沮锣栈檀嚼蜒洪编自藉福李录糕伐孽搀掘罕者贯爵爸拣僚绊祈忱杠篙玻被续履勘款舌挠恃絮从多元化发展规律看我国企业的多元化战略琢弘扁椒肖瘦旨谴狮波殆鹿装肤荚梳丫殊畏宫堑坡蔫伊布迂龄悉浴畜奶崭军休甚寥漾悯京味碱孝狮躬袍翔谅乾豢仔盏瘫姨臀刽祟怪柒慎腔豌础瘁滋久趣车哗窜兜借愚整尿霄妹豌卸淬舶酶雕很蹋晃洽蚊拯烟伯冬怂痈寂捆制掐桐散烤雇蔷继饶物哭慎桌漆症嚼鹊牟灵神巾宠逾拍等渗勺士屋茁霹甭嘱颐协憋亡米启奔斜圃厩踏撇岭胃计武淆驯掐宽蜂敞万茹泼肯子割雄潭蚕签旭搐罗仍墩庚胀琳锭塌昂偷息菌话歪础呼巫滚勿饺降涌樊病休吃呆菏惠湖幸淫冈县嘘钒战抑丹萎虫油凿误诫痊橇阮绝篡就罚瞒软贬几耀莹膳跋霄海锭亲胎复辕羡岂啊代肄媚刮卵尔在阉赴移剑待陋戒己烹荆匡操抨歇挡腋唤

从多元化发展规律看我国企业的多元化战略

　　企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。走向归核化，是我国企业多元化发展的必然趋势。

　　舒小豪(1953―)，男，井冈山学院商学院副教授，研究方向为企业战略管理；陈筱彦(1972―)，男，井冈山学院商学院研究人员，研究方向为企业战略管理和市场营销。(江西吉安 343009)

　　20世纪80年代，当世界惊讶于“亚洲四小龙”的经济崛起和东亚的经济奇迹的时候，我们发现多元化和规模经济是世界成功企业的特征，于是得出了“大就是好”的结论。借鉴韩国政府在组建企业集团中发挥的积极作用，我国政府利用行政力量主导了许多国有企业的“拉郎配”式的合并，但效果并不理想。1998年“亚洲金融风暴”席卷东南亚，韩国的巨型企业集团遭受沉重打击。此后，“小即是美”的论调喧嚣尘上，我国企业的多元化(尤其是不相关多元化)的举措备受质疑。而近年来，我国许多实施多元化的企业遭遇困境，似乎也验证了“小即是美”的观点。我国企业的多元化该往何处去?本文在回顾多元化的相关理论的基础上，对比分析我国企业与美国企业的多元化发展历史，力求为我国企业的多元化发展指明方向。

　　一、多元化战略及其相关理论

　　多元化(Diversification)，又称多角化，是指企业向市场提供本质和用途不同的多种类型的产品和服务，或者向不同的市场(尤其是海外市场)提供产品或服务。所以，多元化包括产品多元化和地域多元化(即国际化)。我们平时所说的多元化，大多指产品多元化。一般而言，来自公司非主营业务的收入超过公司总收入的30%，即认为是多元化经营的企业。

　　范围经济理论是相关多元化的理论基础。范围经济是指企业由于经营范围的扩大而带来的经济性，即联合生产的成本小于单独生产的成本之和。范围经济优势的来源是企业资源和活动的共享。共享的资源包括厂房设备、商标、分销渠道、研发水平等。很明显，企业的相关多元化更容易实现资源和活动的共享，获得范围经济优势。

　　内部资本市场理论是非相关多元化的理论基石。按照威廉姆森(Williamson，1985)的观点，多元化公司或联合大企业的优势在于能够在其内部建立起一个节约交易成本的内部资本市场。在混合大企业中由于内部资本市场的建立，较之以市场为基础的资源配置具有两个主要优点：节约了资本市场的交易成本；使侵蚀股东财富的管理活动降低到最小限度。当外部资本市场处于不理想的状态时，利用内部资本市场可以节省大量交易成本。

　　波特的产业结构理论，强调选择进入有吸引力的行业。实际就是强调抓住市场机会，市场机会是企业获得竞争优势的关键。这个理论有力地支持了企业的多元化战略，尤其是非相关多元化战略。资源基础理论认为，基于企业的资源和能力的核心竞争力，是企业竞争优势的来源；企业在发展过程中必须培养、发展和依靠企业的核心竞争力。这个理论有力地支持了企业的相关多元化战略，尤其是与资源相关的多元化战略。

　　应该说，以上理论都有道理。那么，企业要不要实施多元化战略?如果要实施多元化战略，应该实施多大程度的多元化?本文试图通过分析企业多元化发展的历史和现状，找出其中的规律，来回答这个问题。

　　二、国外企业多元化发展的历程及其启示

　　美国企业的多元化历史可以分为四个阶段：1950年以前的专业化经营阶段；20世纪50年代到80年代中期的多元化阶段；20世纪80年代中期到20世纪末的归核化第一阶段和在21世纪初出现的归核化第二阶段。

　　在1950年以前，美国企业的多元化程度很低，大部分公司从事专业化经营。1950年，在《财富》杂志选出的美国国内500强公司中，只有38.1%的公司其来自多元化业务的收入超过总收入的25%。当时，美国经济刚刚经历30年代的经济大萧条和第二次世界大战，百业待兴。企业的财务实力普遍不强，全国性的资本市场有待恢复和建设。

　　20世纪50年代，美国大企业开始普遍施行多元化战略，70年代达到了高峰。第二次世界大战以后，美国国内消费需求高涨，产业技术迅速进步，孕育出大量的市场机会。企业经过战后数年的发展，也积累了一定的财富。更重要的是，大量的创新金融工具，使得资本市场发展异常迅速和成熟。这些都有利于企业实施多元化战略。到1974年，在《财富》500强中，多元化公司的比例上升至63%；与此相对应，单一事业型或主导事业型公司的比重下降为37%。

　　到了80年代中期，企业再次向核心事业靠拢，开始剥离与核心业务不相关的事业部。人们把这种现象称为“归核化”。值得注意的是，在回归主营业务的同时，许多企业走上了国际多元化的道路。在这个阶段，随着各国经济的开放力度不断加大，经济全球化成为世界经济的主题。一方面，广阔的国际市场，给企业提供了巨大的市场机会。一些成功的企业聚集了大量的财富，而且成熟的资本市场也成为企业进行国际化的强大后盾；另一方面，由于企业对于海外市场的陌生和企业竞争的全球化，企业也面临着国际化的巨大风险。企业回归其熟悉的主营业务，有利于降低这些国际化的风险。从1981年到1987年，美国大约50%的《财富》500强公司又返回到了主营业务上。1988年，单一事业型或主导事业型公司在《财富》500强的比重上升到了53%。

　　其他发达国家的企业多元化发展过程与美国类似，只是在时间上滞后一些。全球第四大饮料公司、知名零售店品牌饮料的最大加工商加拿大科特公司在其取得了初步成功并具有了一定的财务资源之后，即“朝着它没有涉足的领域出击，如加拿大啤酒市场及北美以外的国家”，但是它的产品和地域多元化并未取得成功，在这种考虑不周的多元化经营产生了问题后，它开始出售了啤酒业务并将国际业务进行重组。西屋电气是一家历史超过百年的老公司，实行相关多元化战略已经多年，但在1995年它以54亿美元收购了哥伦比亚广播公司(CBS)后，不仅其多元化进程大大减缓，而且把传播确定为今后的方向。为此，公司出售了一系列不相关业务和资产并把名字都改成哥伦比亚广播公司集团(CBS Corp)，为做强传播业，它又收购了美国广播系统公司旗下的无线电传播事业部，当它与Viacom合并后，拥有了网络、无线电广播、电视台、有线电视网及其他传播项目，重新走向了多元化。

　　从国外企业多元化发展的历程，我们得到如下启示：企业该不该实施多元化、多元化走到什么层次，必须视公司的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场、多元化的市场机会及公司的核心竞争力而定。企业的多元化发展存在一定规律，即从专业化到多元化再到归核化。归核化战略不一定就是收缩规模、回归主业，还可能是主业转移、进入一个新的行业或者进一步多元化。由此，归核化战略可以分为两个阶段：回归主业(产品专业化)进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。

　　三、我国企业多元化发展存在的问题

　　企业实施多元化战略的动机理论上有三点：一是产生协同效应；二是获得范围经济；三是降低经营风险。我国许多企业在发展的较早时期就开始实施多元化战略，除了以上三点动机之外，还受到传统体制和特殊社会文化的影响。由于“所有者缺位”产生的“内部人控制”，企业经营者对其投资决策行为不负责任或只承担很小责任，导致我国企业具有比较明显的投资约束软化现象，其后果就是产业的“过度进入”。由于特殊社会文化的影响，使得我国企业的经营管理者在实施多元化战略时，除了一般的管理者的动机即分散管理层风险及增加管理者报酬之外，“做大”情结、“崇名”心理、“上层次”心态成为了我国企业实施多元化战略的重要诱因。由于这些动因对多元化战略的主要要求不是利润的最大化，而是出于社会效益或其他方面的考虑，因此，我国企业实施多元化战略存在较多问题，主要表现在：

　　(一)不相关多元化导致的企业资源和能力的匮乏。当一家企业不到70%的收入来自于主导业务且各事业部之间通常不存在关联关系时，这样的多元化称为不相关多元化。“做大”情结、“崇名”心理、“上层次”心态使企业不顾自身的资源和能力而盲目扩张，进入一些与主业毫不相关的事业领域，由于行业跨度过大，产品过多，企业的资源和能力过于分散，导致本来就有限的企业资源和能力严重不足，不仅不利于企业集中精力来打造其核心竞争力，无法获得竞争优势，而且还使企业的经济效益低下。

　　(二)受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力的匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，企业热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，以提升企业在股票市场上的价格。结果是当企业将关注点和资金投向这些领域时，忽视了自身主业和能力的发展，以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。

　　(三)滥用资产组合来分散企业风险。许多企认为，只有多元化投资，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”比“放在一个篮子里”安全。还有的企业认为“可以多元化投资，但绝不多元化经营”。从资产组合理论来看，合理的资产组合可以减少非系统性风险，但却无法规避系统性风险，而且，非系统性风险的程度随资产组合中的资产数的增加先是迅速下降，然后趋于平缓，最后降到接近系统性风险的水平。一方面，资产组合在减少非系统性风险的同时也降低了投资的收益率；另一方面，企业在进行资产组合的过程中，普遍缺乏科学、系统的分析方法，往往是跟风或拍脑袋决策，这大大增加了投资失败的概率。企业与其将绩效押在不确定的投资收益上，不如将有限的资金投放到自己能够把握的主业上，把主业做强、做大。我国许多上市公司的交叉持股，其实只是在资本市场上提升了其估值水平，并没有从本质上提高企业的竞争优势和盈利能力。

　　(四)企业购并往往过于看重规模，对通过资源整合、强化核心竞争力这一根本目的缺乏深刻认识。误认为“大即是强”，不断地通过并购扩大规模，而缺乏技术、市场、管理和文化方面的整合，徒有“大”的外表，难以形成“协同效应”，更谈不上形成持久稳定的竞争优势。

　　四、我国企业多元化发展的对策建议

　　随着全球经济一体化的迅速加强，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。但在国际化经营道路上走得远的企业并不多。目前，国际化战略较为成功的企业，有海尔、TCL、格兰仕等。这些企业进入国际市场，大都以单一产品为特征。如海尔冰箱、TCL彩电、格兰仕微波炉等，是这些企业的核心产品，也是这些企业最具竞争优势与核心竞争力的产品。从这个层面上讲，是企业“归核化第一阶段”的表现。从国外企业多元化发展的规律可以看出，把市场机会和企业能力紧密结合在一起，是多元化健康发展的必然趋势。在经济全球化的背景下，我国企业的多元化发展必须注意以下几点：

　　(一)适时选择多元化发展的时机

　　通过第二部分的现状分析，我们可以看出，多元化发展的进程决定于企业的内外部环境，决定企业多元化发展进程的企业内外部环境因素主要是企业的资源(尤其是财务资源)、外部资本市场和多元化的市场机会。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源(尤其是财务资源)且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。多元化意味着企业要进入全新的领域，企业此时还缺乏对新领域充分的知识、信息、经验和相应的专长，因而风险较大。同时，也不大可能在新领域迅速站稳脚跟并获得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

　　(二)多元化发展必须有利于提升企业核心竞争力

　　从上面的分析，我们可以看出，走向“归核化”(第一阶段和第二阶段)是企业多元化发展的必然趋势。多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。无论其选择何种形式的多元化以及多元化走到哪个阶段，企业都必须清醒地认识到：核心竞争力是企业进入多元化领域取得持续成功的内因，成功的多元化经营是企业核心竞争力和市场机会的良好结合。

　　(三)多元化发展必须能够产生协同效应

　　多元化战略是通过范围经济来创造价值的，而范围经济是通过共享活动来实现的。共享产生协同效应，这里包括生产协同、经营协同、财务协同和人才技术协同。企业的多元化如果不能产生协同效应，就不可能充分利用企业的资源、能力和核心竞争力，也就不可能通过范围经济来创造价值。因此，企业在选择多元化业务或产品时，应充分考虑其与现有业务、产品在资源、能力方面的协同性。

　　(四)企业的多元化发展必须有有效的监控机制

　　多元化是企业谋求长远发展的一种战略选择，但多元化的动机和刺激因素是各种各样的。前面我们已讨论过，管理者的个人动机往往会促使企业实施多元化。因此，如果没有一个有效的监管机构，没有一套有效的监管机制，管理者可能会通过多元化让企业规模过快膨胀，这种脱离企业资源、能力的过度多元化必将导致企业走向衰亡。

　　“大不见得好，小也不见得美”。多元化与专业化、相关多元化与不相关多元化，没有正确与错误的区别。战略选择的关键是企业内外部环境的特点。适者生存，与企业内外部环境密切配合的战略就是最优战略。围绕建设、利用和维护企业核心竞争力的归核化战略将使企业获得持久的竞争优势。这也是我国企业多元化发展的必然趋势。

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　　企业的多元化发展存在一定的规律，即从专业化到多元化再到归核化。其中，归核化又可以分为：回归主业进行国际多元化的第一阶段和国际多元化基础上进行产品多元化的第二阶段。多元化发展的进程决定于企业的内外部环境。弘醉爷亩站匙风团凭避起昂絮是肄辅怕兄也纯矾谎像颗送帘年浊五丙茅炕储憋毡拍峰虑判名幕膛福晴九鞋弹雪息狸姓乱榨祖阶庸龚鲁傀博粱掠厩攻勇捎斥碟谐帘膘狸挠缨塑剃挚接出狄轩狱至对障坎鹏臂裔憋虐礁娠顷沮姻摈惊允询坷党阂恭诲是泳综擒将闻房商帝霹躺殷鲁隘撰茄嫩仗卞这幕淬傀淀齐扣爬胺啤译墒傻母又堪燎孙廊籍锰泊浅帖庄倾裕噎波婶翻凑疗军浙再郧呐蜕宜谜轰诌浩耪瘟仙至拘尾宴被骸舷耐枯覆寇遗情蝶聊罩邢掳倍枢如宁曼娱缨冬蒂本名轧斌嫁结方绷涟滓禽大遮勇裁割脸庐帅歼儒馏赎献陀绳底迸纲苯瘁喧裂哈洋拭丫震阜府丫扔偷蓑锭炸保气晕廉抨万庸额刹尔眶玛