扎心？2B创业者的扎心10条！word/media/image1.gif

2月15日，在南京与一位做大数据业务的朋友聊企业服务市场的江湖。很感谢2016-2017的一段工作经历，那时候以联合创始人身份参与了2B社群崔牛会的第二阶段经营。当时以牛透社主笔名义拜访过200多位SaaS行业的CEO。所以这次和这位CEO朋友交流，得以迅速梳理出交流的价值内容，也特别借此分享给大家。

因为不是新闻报道，观点披露会更坦率一些。当然同时也缺少了一些参照，为方便大家了解观点，将做适当处理。这些观点大部分是CEO朋友的，一部分是我的。在某些方面我们并不一致，这并不影响分享。观点之间有一些相互关联。当然，作为观点，有行业认知方面的普适性，也有局限性。诸君“择其善而用之”即可。

观点一共梳理出10条，分为五类，具体列示与解读如下：

王甲佳与一位企业大数据业务创始人CEO的观点交流摘要

一、创始人心智

（1）SaaS的经典技术特性描述限制了2B从业者的商业视野

（2）统一版本管理与混合云部署符合用户All in one的底层诉求

（3）参与客户业务经营，输出服务，分享增值利益

二、江湖套路

（4）金融行业用户是要求最高的用户

（5）技术型公司行走江湖靠的就是口碑与口碑。

三、销售

（6）科学定价还是SaaS行业的冷门手艺

（7）渠道由四重要素构成，渠道商具备一种要素也可成立：商机、销售、交付、服务

四、交付与生产的基础管理

（8）公司历经野蛮疯狂成长的第一阶段之后，内功修炼成为主要矛盾，也就是要回归下管理常识

（9）帮助小团队提升项目交付效能是企业领导一个大的考验

五、经营

（10）经营就是公司级的运营，积极多策略地调度各种资源与能力，完成经营目标。

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创始人心智

（1）SaaS的经典技术特性描述限制了2B从业者的商业视野

SaaS的经典技术特性是什么？业内的说法比较多，变化也比较快，但是主要是这四个方面：

公有云部署

一套代码

多租户

按用户使用的年、月周期自动续费。

这也是典型的美国SaaS产品的模式，因为美国许多SaaS公司成功巨额融资，市场表现也不错。

这些经典也应该是正确的。许多时候我们和CEO聊天，面对客户的私有部署、二开等需求，都很纠结，都担心自己走错了。

（2）统一版本管理与混合云部署符合用户All in one的底层诉求

实际上与其说是SaaS的技术形态，还不如说是应用的技术形态。

公有云多租户一套代码的部署是一种，或者说是经典的一种。这是从“应用的生产者”角度去说的。

从用户角度看呢？用户希望对既有业务以及未来业务提供支撑，方便赚钱和省钱。无它。在供需博弈中，有时候会被说服，但是核心的底层的诉求往往是“春风吹又生”。

用户不希望那么多接口，至少不希望自己来处理这些接口，还要花钱。有些是要自己“完全控制”，有些可以共享公有云资源。

显然对于业务类和工具类是有区分的，前者更容易被要求支持私有部署，支持二开或者接其他应用，以便于业务闭环后者则无所谓。业务能关注效能，工具更关注效率。

（3）参与客户业务经营，输出服务，分享增值利益

企业用户作为一种价值实现的组织形态，往往不再强求通过投资固定资产的方式加强组织的能力。越来越多的实践是合作。珠海有家软件公司，就和许多头部客户联合成立新业务公司，分享增值的价值。

“IT不再重要”，很可能进入一个新的层次。

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江湖套路

（4）金融行业用户是要求最高的

类似“军转民”一样，企业应用首先在安全、性能、业务价值要求都很严苛的金融行业进行，尤其是服务金融行业的头部客户。服务其他行业会有“降维”的感觉。当然，不同的应用，“严苛”的行业也会不一样。

（5）技术型公司行走江湖靠的就是口碑与口碑

许多这类创业公司会耐心地“打磨”产品，不擅长做传播，更谈不上主动用“雾件”。就是靠口碑。一旦孤独地经过了盈亏平衡点，往往会有比较稳健地发展。这时候借助市场力量，往往有很大的发展可能。

【注释】雾件（Vaporware）又称为announce ware，即在开发完成前就开始作宣传的产品（也许这些产品根本就不会问世）。它们可以是软件、硬件，甚至可以是一种服务，当然这是个具有讽刺意味的词，也是互联网行业的一种营销策略。（解释来源于百度）

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销售

（6）科学定价还是SaaS行业的冷门手艺

SaaS的经典定价是比较简单的，但是混合云下的定价会有复杂之处。需要很多方面的考量。产品和服务的分离，促销活动的设计，竞品的价格体系，细分行业的演化趋势等等。

科学合理的定价，是一件经营方面的大事情。许多企业还有不少进化的空间。在产品相对成熟的情况下，这是一个很好的抓手。可以体现直接的竞争力。

（7）渠道由四重要素构成，渠道商具备一种要素也可成立：商机、销售、交付、服务

SaaS领域的全能渠道建设，是一个投资巨大的事情，传统软件的渠道往往难以复用。如果将渠道职能进行拆分，则合作方可以形成基于存量资源与存量能力的基本规模，这对合作伙伴形成信心很重要，也是SaaS产品在市场上迅速打开局面的重要手段。

四个要素分解，再做耦合。可能对于这个行业一直处于探索中的渠道套路有所启发。

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交付与生产的基础管理

（8）公司历经野蛮疯狂成长的第一阶段之后，内功修炼成为主要矛盾，也就是要回归下管理常识，初创企业的初始阶段是不拘一格的，也往往不按大公司的套路来运作，也可以用“游击战”来形容，有些安排是“不计成本”的。但是长期来看，依然需要尊重“成本-收益”的基本规律，让业务拥有依靠自身力量可持续发展的能力。

内功不可或缺。不同公司需要加强的内功不一样，但大部分应该属于管理常识。预决算管理、绩效评价、跑冒滴漏的减持、员工能力提升等等。

（9）帮助小团队提升项目交付效能是企业领导一个大的考验

许多项目型的公司都在采用阿米巴或者类似阿米巴的经营管理方式。虽然确定了公司与团队的利益边界，权责利也相对清晰，但是一旦交付延期，将造成公司、团队和客户的三输，以及不可抑制的连锁负面影响。

项目交付显然是一个从售前就开始的系统工程，没有公司层面的调度与调整，要提高效能到三方满意，绝无可能。这是CEO需要在公司的某个阶段“退守”的根本原因，需要认真升级好自己的战车。

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经营

（10）经营就是公司级的运营，积极多策略地调度各种资源与能力，完成经营目标

SaaS公司对于运营岗位是有一定认知的。一般是定位为在产品和市场之间的桥梁。不管是客户运营、会员运营、产品运营乃至品牌的运营。这些对于企业来说，往往是微观的业务运营，最多也是中观的。

对于企业经营也往往停留在业务和财务指标的监测、制度建设这些方面。真正的经营是什么呢？是公司层面宏观的运营。

这还真不是普通COO的事情，一定是CEO的事情。需要考虑战略纵深，战役设计、挺进节奏与重大变革的切入点选择。

这里可能会借鉴运营的一些手法，但是参与的角色、要素与时间，与“运营”完全不同。

十条，也许是硬凑起来的，并不全面，好在是一个真实企业样本下的CEO级的思考。欢迎对对号，也可以补充补充。

作者：场景构造学创始人、江苏省企业信息化协会首席顾问 王甲佳