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    加快现代企业制度建设 促进企业持续健康发展

    时间：2023-09-22 02:27:31    下载该word文档
    深化企业改革　加快现代企业制度建设　　　促进企业持续健康发展　　承钢是省现代企业制度试点企业之一。三年来,在省、市政府和有关部门的大力支持下,我们按照“完善集团、经营资本、壮大主业、多元发展”的建制思路和“用两年多时间,基本构筑起现代企业制度基本框架,基本理顺母子公司集团内部管理关系”的试点目标,从承钢实际出发,坚持改革、改组、改造和加强管理相结合,促进了企业的持续发展。一、通过产权制度改革,构建现代企业制度组织框架,推进两个转变,促进企业持续发展。承钢近10年有了长足的发展,钢的年产量由10万吨增长到80万吨,由一个长期徘徊于亏损与微利边缘的小企业,发展为年利税1.7亿元的国家大型一档企业。但企业在长期计划经济体制下形成的“大而全”、“小而全”,2万名职工都吃钢铁大锅饭的弊端制约着承钢的持续发展。因此,我们把产权制度改革作为构建现代企业制度的突破口。1994年6月,承钢在清资评估的基础上进行了钢铁生产主体股份制改造,将铁、钢、材工序12个分厂连同相关处室9000人,以4.86亿元国有资产投入,吸收社会法人股和职工个人股2.14亿元,分立组建了承钢控股的“承德钢铁股份有限公司”(以下简称钢公司。在主体改制的同时,重组分立或新建了5个承钢独资或控股的子公司、10个资产委托经营分公司。同年9月组建了以产权为联接纽带、母子公司体制的承钢集团。1995年集团核心企业完成了国有独资公司改造,承德钢铁集团有限公司(以下简称集团公司正式挂牌运营。体制上的变革推动了经营机制的转换。子公司实行独立核算、自负盈亏,分公司单独核算、自计盈亏,模拟法人运营,直接走向市场,促其适应两个转变,推进了扭亏增盈工作。承德电子仪器厂是承钢1991年兼并的承德市的一家亏损企业,兼并后按二级厂运营,一直亏损。1994年按子公司运营以后,公司派去一12●承德钢铁集团有限公司名有开拓精神的厂长,改革分配制度,带领职工开发新产品,一举扭亏为盈,1996年实现利润103万元。机修厂是承钢一个生产备件的辅助厂,多年吃“补贴”。1993年授权按分公司运作以来,转变经营作风,千方百计满足用户需求,主动开发新产品,没有增加一个人,当年加工产值增长3倍,扭亏为盈。1995年承钢20个子、分公司中亏损的6个,亏损面30%,1996年22个子、分公司,亏损户只有一个末期矿山,占5%。三年来,承钢集团发展迅速,紧密层企业(子公司由5个增至10个。其中,全资3个,控股7个(中外合资企业2个,分公司由10个增至15个。集团总资产由1994年29.4亿元增长到39.2亿元;所有者权益由11.8亿元增加到14.2亿元。其中,国有资产由9.9亿元增长到10.8亿元。目前,承钢集团已形成多种投资结构、多种产业,以国有资产为主体,公司制为主要形式,母子公司为主要特征的现代企业制度基本组织框架,为承钢的持续发展奠定了基础。二、发挥体制优势,经营资本,实现低成本扩张,促进企业快速发展。体制的改革,为经营资本创造了条件。我们确定的经营资本的基点:一是办好现有企业,增强自我滚动发展能力;二是围绕发挥资源优势,招商引资增建新企业,开发新产品,多元经营增利;三是通过兼并、收购等低成本扩张,增加新的经济增长点,增强实力。具体落实到三个方面:(一发挥承德钒钛资源优势,壮大钢铁、钒钛化工主业。首先,我们围绕发挥承钢钒钛钢高强度、高韧性的优良特性和承钢产品的名牌优势,吸引外资组建了燕山带钢有限公司和万利钢管有限公司,建起了年产25万吨(Ⅱ期40万吨热轧带钢和10万吨张力减径钢管生产线。围绕发挥承钢钒、钛、铬合金生铁的耐磨特性,组建了纪营合金制铁有限公司,
    　深化企业改革使承钢钢铁主业进一步发展壮大。企业由2个子公司增加到5个子公司,资本额由7亿元增加到11亿元,产品由原来的螺纹钢发展到带钢、钢管、耐磨制品等。其次,围绕钒钛资源综合利用,发展壮大钒钛化工产业。为了发展钒的深加工产业,我们拟兼并承德化工总厂。兼并后预计可年产五氧化二钒2000吨及钒铁等产品。根据省政府安排,我们组建了承德兴达钛业有限公司,计划年产钛白粉2万吨,使钒钛深加工产品从无到有,逐步发展为承钢支柱产业之一。业管理,增强企业“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的能力,使企业步入健康发展的良性轨道。(一理顺集团母子公司关系,使新体制转化为新优势。为发挥新体制的优势,我们以国家有关法规为依据,探索母子公司管理方式。我们从承钢实际出发,明确集团体制下的管理原则和管理方法,制定了《子公司管理通则》、《分公司管理通则》和《子、分公司投资管理办法》等一系列运行管理制度,并对原有的规章制度,按A、、BC分类,全面进行清理整顿,基(二充分发挥改制融资功能,加大筹资力度,以技术进步和结构调整为重点,加快企业发展。承钢新体制为实现企业股本多元化创造了条件。三年来,我们融入内资股本3.23亿元、外资股本1292万美元,支持了承钢技改建设,使承钢“九五”调整产品结构的重点项目热轧带钢、张力减径钢管和承德市建国以来两个投资额最大的焦化煤气、钛白粉工程项目得以开工建设。热轧带钢生产线已于1996年末建成,张力减径钢管1997年建成,焦化煤气1998年建成。三年共完成投资10.3亿元。其中,1995年完成了3亿元,1996年完成了4.5亿元,完成大型技改9项,在建工程6项。一批技术改进项目的建成使用,使承钢钢产量由55万吨增至81万吨,连铸比由31.5%提高到80%,成材率由86%提高到91%。1995、1996两年消化上游产品涨价等减利因素均在1亿元以上,1996年在增提折旧1200万元的情况下,实现利润比1995年增长6.6%。(三以现有实业为基础,努力促进多元发展,形成新的经济增长点。如我们和清华大学合作,引进高新技术、竞争力强的衡器产品,对原产品竞争力差的承钢电子仪器厂进行改造。建成后年销售收入可由600万元逐步扩大到4亿元,利润可达800万元至1亿元,成为有竞争力的高新技术企业。再如,为解决承德市市民烧煤气问题,改善承德旅游环境,我们投资兴建了焦化煤气公司,日产煤气47万立方米,副产品焦炭供承钢使用。除此之外,我们还积极发展商贸。借助钢铁业资金容量大的优势,组建了商贸分公司。以利达贸易公司和升达公司为例,投入资本金300多万元,两年取得利润393万元,资金利润率大大高于钢铁业。承钢外贸公司随着集团壮大,出口创汇由两年前的500万美元增长到2600多万美元。我们还将积极创造条件申请组建财务公司,开展金融业务,力求推动企业更快发展。三、通过转换经营机制,强化企业管理,增强企业“四自”能力,促进企业健康发展。我们以学邯钢为契机,狠抓观念转变和机制转换。通过改进和强化企本理顺了新体制下的管理关系。为适应新体制,集团公司对子公司依照章程和制度规定的法定程序进行管理。重点是经营成果考核,投资管理,财务与资金管理,企业领导班子建设与考核、奖惩、任免,工资总额调控,企业改革,与政府接轨的有关事项管理,集团内部经济往来管理,内部市场保护管理,集团宏观调控政策,精神文明建设等。——集团公司通过法定程序下达子公司资产经营责任制和工效挂钩的工资分配制度,明确子公司经营责任与权限,明确企业经营者、职工收入同经营效益挂钩的方式和考核办法。——集团公司对子(分公司的经营性投资和非经营性投资,从投资立项的提出到立项评估论证、立项决策、资金管理、项目实施、投资效果评价以及投资回报管理等均依照投资管理办法规定的法定程序实施管理和调控。——承钢集团母子公司、各子公司之间按照“优势互补、共同发展”和“保护市场,不保护落后”的原则,在质量、价格合理的条件下,优先选用集团内部产品与服务,并给予相应的扶持。交易关系按合同方式组织,发生纠纷由集团公司调解与裁决。集团公司设立资金结算中心,负责办理内部往来的结算手续。集团公司定期发布各子、分公司产品目录和服务项目明细表,凡集团内部可提供的产品和服务要选用集团外企业时需提出充足理由并履行审批手续。与此同时,集团公司负责跟踪考核各子、分公司的产品质量和服务质量。对于质量差的产品和服务不到位的项目,出示黄牌警告,仍无改进的给予停止供货、赔偿损失的惩罚。——集团公司执行国家合并会计报表制度。子公司按集团公司财务部门规定要求报送财务报表,接受母公司财务监督和业务指导。——集团公司审计处依据国家有关审计法规和子公司章程,对子公司实施内部审计,规范财经行为和进行经营成果评价。新的机制推动了经营者和广大职工转变观念。13
    深化企业改革　各经营主体注重追求经营效益,由“等、靠、要”转为注重发挥自身优势和机制优势,主动进入市场参与竞争,增强了企业的活力,促进了经济效益的提高。　　(二改革管理体制,提高管理水平。1、为适应经营资本的需要,集团公司进行了管理职能调整,设立了资产经营处、经营财务处、规划办公室,并对集团公司和集团公司的所辖子公司的机构进行精简,以减少层次、减少交叉、减少行政人员、提高效率。2、精干主体,在滦河区推行集中统一管理。在生活福利、关于国有资产产权运输、大宗原燃料、销售已经集中管理的基础上,1996年初,我们将钢公司二级厂财务科成建制划归公司财务处,为财务处派出机构,收回外行帐户11个,强化了财务管理和资金的使用管理。同时,对滦河区各单位实行了辅料供应集中管理,取得了降低库存,减少用人,节约储备资金的效果。集团公司还对滦河区各单位小汽车和办公用品实行集中统管,降低了费用支出。3、实施减员增效,提高劳动生产率。公司以2000年达到人年产钢150吨、增钢增效不增人为目标,实施减员转岗增效规划。1996年在消化五天工作日和补充老工序技改项目用人前提下,减员920人(其中管理人员465人。1997年安排再减860人(其中管理人员380人。这些人转岗到热带、焊管、焦化等大型扩建项目,实现规模扩大不招工。计划到2000年钢铁主业四大公司由目前的11000人减至8000人。(三深化企业内部改革,提高企业素质和效益。1、进行人事制度改革。我们进一步完善了劳动合同制,打破工人、干部界限,强化动态管理。实施了干部聘任制、专业技术职务内部评聘,制定了建设强班子四条标准和干部年度述职考核制度、干部廉洁自律八项规定、职工轮训、立功授奖等一系列人事管理制度,进一步完善激励和约束相结合的人事管理机制。2、健全联系资产和效率、效益的分配制度。集团公司对子、分公司、二级分厂区别不同情况采取了不同的分配政策。其一,在“两低于”前提下,工资总额与实现利润挂钩浮动;其二,工资总额与减亏挂钩;其三,工资额包干,奖金与单位成本、利润、产量、质量、交货期、安全等指标挂钩。同时,对副总以上的领导、子公司经理、二级厂及处室第一责任者的奖金由董事长、总经理直接组织考核,根据其业绩确定,按季发放,通报全集团公司。3、强化指标管理。1994年以来,集团公司在子、分公司和二级厂开展了指标晋14转让的几个问题●万小丽　　提高国有资产的经营效益,巩固与壮大社会主义国有经济,是国有资产管理的中心任务。随着我国国有资产管理体制改革的发展,新型管理体制的逐步建立,如何加强国有资产的经营与管理,建立一个与社会主义市场经济发展相适应的国有资产运行机制,已成为当前亟待解决的问题。产权转让,作为国有资产管理过程中的一个重要问题,也越来越得到等、管理达标活动,并将这一活动与学邯钢活动紧密联系起来。每年将达标效果与年终干部考核、职工晋升工资挂钩,形成了以基层工作保管理、以管理保指标,以指标保效益目标的良性循环。1995年集团可比成本比上年下降4086万元;1996年增加效益1.3亿元。为了以高质量产品适应市场,我们在钢公司开展了ISO——9002质量保证体系贯标活动。1996年末通过了国家质量认证中心ISO——9002产品质量保证体系的认证,成为全国56家地方骨干钢铁企业通过该体系认证的第一家,进一步提高了承钢产品在市场上的竞争能力。我们还贯彻销售以资金为中心的方针,面向国际、国内两个市场,产品销售率达到99.8%,使企业在严峻的市场形势下,仍取得较好效益。

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