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仪器仪表项目工程管理规划

目录
第一章行业背景分析......................................................................................3第二章工程项目的管理模式...........................................................................6
一、工程项目管理模式的选择............................................................................6二、工程项目承发包管理模式............................................................................7
第三章项目管理组织结构的确定.................................................................12
一、工程项目管理组织设计的依据与原则.......................................................12二、工程项目管理组织的建立步骤...................................................................16
第四章工程项货物采购合同管理.................................................................20
一、货物采购合同的履行..................................................................................20二、货物采购合同的当事人..............................................................................23
第五章工程项目咨询服务招标投标.............................................................25
一、国际工程咨询服务的采购方式及程序.......................................................25二、国际工程咨询服务投标..............................................................................31
第六章工程项目进度控制.............................................................................40
一、项目进度控制的工作成果..........................................................................40

第七章工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排.......................42
一、工作顺序安排..............................................................................................42二、进度管理过程..............................................................................................54
第八章工程项目前期阶段的质量管理..........................................................56
一、工程项目前期阶段质量管理的工作内容...................................................56二、前期阶段质量管理的依据和标准...............................................................57
第九章工程项目准备阶段的质量管理..........................................................62
一、设计阶段质量管理的工作内容...................................................................62
第十章工程项目环境管理.............................................................................67
一、绿色设计......................................................................................................67

第一章行业背景分析
仪器仪表（英文：instrumentation）仪器仪表是用以检出、测量、观察、计算各种物理量、物质成分、物性参数等的器具或设备。真空检漏仪、压力表、测长仪、显微镜、乘法器等均属于仪器仪表。
仪器仪表应用领域广泛，覆盖了工业、农业、交通、科技、环保、国防、文教卫生、人民生活等各方面，在国民经济建设各行各业的运行过程中承担着把关者和指导者的任务。由于其地位特殊、作用大，对国民经济有巨大倍增和拉动作用，有着良好的市场需求和巨大的发展潜力。总体来看，中国仪器仪表制造业企业数量呈增长趋势，2020年中国仪器仪表制造业企业数量达4906个，较2019年增加了14个，同比增长0.3%，截止2021年6月中国仪器仪表制造业企业数量达5357个。
随着中国仪器仪表制造业企业数量的增加，总资产也随之增长，2020年中国仪器仪表制造业总资产达10850.6亿元，较2019年增加了625.43亿元，同比增长6.1%，2021年上半年中国仪器仪表制造业总资产已达11457.1亿元，其中流动资产为7891.9亿元。

总体来看，中国仪器仪表制造业应收账款、存货及产成品呈增长趋势，2021年上半年中国仪器仪表制造业应收账款为2410.8亿元，存货为1801.7亿元，产成品为578亿元。
在中国仪器仪表制造业总资产增长的同时，负债也在增加，2020年中国仪器仪表制造业负债达4874.6亿元，较2019年增加了198.42亿元，同比增长4.2%，2021年上半年中国仪器仪表制造业负债为5217.4亿元。
从营收情况来看，2020年中国仪器仪表制造业营业收入稳中有升，2020年中国仪器仪表制造业营业收入达7660.0亿元，较2019年增加了40.8亿元，2021年上半年中国仪器仪表制造业营业收入已完成3996.5亿元，在营业收入增加的同时，营业成本也在增加，2020年中国仪器仪表制造业营业成本达5730.2亿元，较2019年增加了9.0亿元，2021年上半年中国仪器仪表制造业营业成本为3012.2亿元。
从费用来看，2021年上半年中国仪器仪表制造业销售费用为211.2亿元，管理费用为245.7亿元，财务费用为24.1亿元。
随着中国仪器仪表制造业营业收入的增加，利润总额也随之增长，2020年中国仪器仪表制造业利润总额达819.7亿元，较2019年增加了64.94亿元，同比增长8.6%，2021年上半年中国仪器仪表制造业利润总额已完成391.2亿元。

经过多年的发展，一大批优秀的仪器仪表制造企业迅速崛起，逐渐成为中国仪器仪表制造业中的翘楚，如聚光科技、埃斯顿、威尔泰、海川智能、安车检测等，从成立时间和上市时间来看，威尔泰成立时间和上市时间要早于聚光科技、埃斯顿、海川智能、安车检测，聚光科技总部在浙江，埃斯顿总部在江苏，威尔泰总部在上海，海川智能和安车检测总部均在广东。

第二章工程项目的管理模式
一、工程项目管理模式的选择
多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。
每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。
业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。
一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目
管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。
二、工程项目承发包管理模式
工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。
1.传统的发包模式
传统的发包模式即是DBB(设计—招标—建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主—咨询工程师—承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。
这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。

从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1优点：
1由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；
2业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；
3可自由选择监理、人员监理工程；
4可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。
(2缺点：
1项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；
2管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；
4出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(Design—Build,设计—建造）模式
DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重
要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。
3.EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey,设计—采购—施工/交钥匙）模式
EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会（FIDIC在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在
项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。
4.DBO（Design—Build—Operate，设计—施工—运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域，FIDIC于