浅析金融危机下中国企业跨国并购的文化整合之路

【摘要】中国企业跨国并购已成为一股热潮。跨国并购也成为中国企业扩大规模、增强企业竞争力的重要手段。本文从文化整合角度探讨了企业并购后所面临的种种文化冲突，分析了其产生原因，提出了文化整合的若干意见。

【关键词】跨国并购；文化冲突；文化整合

近年来，随着金融危机的迅速蔓延，中国企业的跨国并购动作连连。据德勒发布的《中国崛起：海外并购新领域》报告显示，在2009年前三季度中国企业完成的海外并购交易总共有61宗，总计金额达212亿美元。交易金额由今年第一季度的13亿美元（10宗公布交易）增加值第三季度的89亿美元（26宗交易）。2003年至2009年第三季度末，中国企业进行了437宗海外并购贸易，总值达1168亿美元，其中约241宗于过去两年及本年三个季度内进行。中国企业在加大跨国并购的步伐的同时，同时也面临着与被并购方文化的冲突与摩擦。

1、中国企业跨文化管理面临的冲突及其原因

1.1 并购双方的文化冲突。跨国并购企业容纳着不同文化体系间的文化域，存在着大量的文化差异，这便是文化冲突的根源所在。这种跨文化差异主要由民族文化造成，即在不同的群体、区域、国家中，文化总是互有差异。这种差异性渗透于企业管理实践的全过程，可用霍夫斯特德所提出的文化思维度来加以考察（参见表1）

表1 文化维度对企业管理的影响

从中我们可以看出，文化维度的不同能造就不同的企业文化。中国企业在对海外并购企业进行管理时就曾遇到此类问题，如2006年在国际油价持续上涨的环境下，中国上海汽车集团（下称“上汽”）对其所并购的韩国双龙汽车集团（下称“双龙”）提出裁员以渡过难关的政策，遭到双龙工会罢工抗议43天的严正抵抗，造成了高达3020亿韩元的经济损失。“上汽”全盘照搬其在中国的管理模式，强行要求被并购方改变其行为习惯和价值观，遇到了较强的抵制，形成各种冲突和摩擦。企业成员也因此丧失文化的确定感，继而产生降低对企业的承诺甚至不利于企业发展的行为，最终阻碍并购企业实现预期的价值增值目标，且不利于企业的长远发展。

1.2 并购双方对彼此文化认同程度的差异。目前中国企业所并购的国外企业大部分为发达国家企业，普遍存在着如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势来获取被并购方的文化认同的难题。例如“上汽”所并购的“双龙”， “双龙”尽管为韩国企业，与中国企业同属于亚洲文化圈，但“双龙”与“上汽”之间的文化认同感不高，这种状况一直持续到2009年初双方并购关系破裂。其原因主要为韩国人民的自豪感，对中国并购方心理上的优越感和双龙工会的强势力量。

2、跨国并购的文化整合

1.1 文化整合的原则

跨国并购后，风格迥异的民族文化和企业文化交织在一起，构成了新企业独具特色的多元文化。这种多元文化增加了创造性、弹性、解决问题的技巧，更容易在国际市场上取得发展，却又容易造成沟通失误，增加工作的复杂性，难以达成一致的行动方案。对于跨国并购企业来说，多元文化会带来许多的冲突与矛盾，为此，企业应该秉承兼容并蓄，优秀互补的整合原则，积极吸纳各种优秀文化因素，组建改变落后文化因素，恰当地进行文化整合，提升企业文化。

1.2文化整合的步骤

1.2.1识别文化的差异和对彼此文化的认同程度

只有了解潜在的文化差异，才能做到有的放矢。企业在进行跨国并购前，应通过对文化差异进行定量和定性的分析，评估出冲突、风险的大小，从而做出科学的并购决策。同时，企业在进行并购后，应根据并购双方对彼此文化的认同程度的不同来选择恰当的文化整合模式（参见表2）

表2文化整合模式

1.2.2. 制定严密可行而有弹性的文化整合计划

并购企业应根据所确定的文化整合模式来委派专人负责文化整合工作，并制定出合理的时间计划表。首先，企业领导人初上任要做的工作十分多，与文化整合这种长远性工作相比，他更关注的是企业的利润，产量等指标，因此必须委派专人来进行文化整合工作。其次，没有时间约束的文化整合期会是许多事情处于模糊状态，不利于员工安心工作，提高并购时间成本。另外，随着文化整合的深入，也许会出现原来的文化评估有所偏差，需要及时修改调整整改计划，也就是说企业文化整合计划必须有一定的弹性。

1.2.3建立文化整合后的共同价值观

这是文化整合中的关键一步。在经历一定长时间的文化整合后，跨国并购企业应尽可能跨越种族、地域及其他形式的距离，找到双方文化的结合点，充分发挥双方的文化优势，在企业内部逐步建立起共同的价值观。只有形成集体的力量，建立起共同的价值观，才能提高员工们的凝聚力和向心力，实现文化整合。

3、结语

总之，跨国并购中文化整合是中国企业面临的一场文化变革，尤其是在全球金融危机的环境下，中国企业必须抓住机遇，注重中外文化整合，从而充分发挥出并购企业应有的优势，重建中国企业新面貌。

参考文献：

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