目标管理

课程目的：

以结果为导向,有效评估单位与个人工作实绩,有助于增进企业凝聚力,实现目标

课题纲要：

1． 了解目标管理：目标管理的好处及难点；

2． 好目标有哪些特征；

3． 设定目标的七个步骤；

4． 如何为下属制定目标

培训内容：

序 言

目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程；同时目标管理是一种秩序，借上下级间对目标的共同了解，制定个人的工作目标以及所负职责，使之能齐心协力的完成组织目标，并以预定的目标为业务推行的指导原则和评价成果的客观标准。

第一章 了解目标管理

1．目标管理的好处

a.目标统一，劲往一处使

公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。

b.在各自的层面上工作

上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。

这两种情况都不能实现有效的管理和领导。

在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？

第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

c.激发主动性

d.抓住重点

每位管理人员和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

【事例】

人力资源部面临着大量的工作要做：

——人力规划；

——HRMSC（人力资源信息系统）建立；

——企业文化；

——组织设计；

——工作分析与评价；

——薪酬改革；

——建立公司培训与发展系统；

——改善绩效考核体系；

——福利制度建设；

——实施员工持股计划；

——完善合同条例；

——招聘制度修订。

显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为2002年度公司人力资源部工作目标。

e.明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的六大特征 

特征一.共同参与制定

目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。

共同参与制定的好处：

（1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标

（3）发挥下属的工作热情和积极性

（4）下属认同制定的目标

..常见的假(非)目标管理

情形一：“下达式”。逐层下达指标。

情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。

情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

特征二.与高层一致

下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。

情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。

情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。

特征三.可衡量

目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。

在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。

可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。

凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

特征四.关注结果

不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。

职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

特征五.辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。

特征六.与绩效考核相关联

事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。

情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。

情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估

标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。

情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。

【自检】

对照目标管理的六大特征，你认为你自己在哪些方面还需改进，并提出你的改进计划。

2. 目标管理的难点

a.目标变来变去

【事例】

肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”

商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。

b.讨价还价

例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”

与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

c.不能达成共识

例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”

部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。

另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

d.目标难以量化

例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”

一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。

另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。

e.下属不主动

有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

第二章 好目标的特征

1.为什么没有好目标

没有制定好目标，一般有以下几个原因：

a.目的和目标的混淆

所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。

所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。

【事例】

对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。

为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。

“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：

在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。

b.定量目标和定性目标的问题

定量目标

定量目标是可以用数字明确下来的目标。

例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。

定性目标

定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。

例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。

对于定性和定量目标存在两种错误观点

（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。

【事例】

人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！

在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：

——分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。

——目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。

——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。

通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。

（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。

但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。

【事例】

公司前台接待员的工作职责是：

第一，接转电话。

第二，来客接待。

第三，信件的收发。

第四，接收传真。

第五，复印。

这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：

第一，迅速（电话振铃不超过三次）。

第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。

第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。

c.多重目标的问题

在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。

解决多重目标的原则是：

分清主目标和次目标

分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。

 目标不要过多

目标不要过多，一般一到三个主目标即可。

d.目标间的冲突

在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。

下面来看一位销售经理所面临的问题：

不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？

（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。

例：对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。

（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。

例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况，

重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。

（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。

例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。

因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：

此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。

2.好目标的特征

a.与高层一致

目标系列

根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列：

例：某公司营销组织的目标系列是：

图16-1 某公司营销组织的目标系列图

在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。

部门目标与高层目标的错位

在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。

为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。

例：

由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。

..公司近期总目标是：增加公司的短期利润。

例：

营销副总决定近期主推产品Ａ，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。

..营销副总的目标是：主推产品Ａ。

例：

虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。

..销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。

例：

区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。

..区域经理的目标是主推产品C。

最后的结果是大大偏离了公司的总目标。

 部门目标必须与高层目标一致

部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。这是因为：

（1） 部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。

（2）中层管理为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。

在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？

b. 符合SMART原则

..SMART原则

制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：

S——明确具体的(Specific)

目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。

M——可衡量的(Measurable)

如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。

A——可接受的(Acceptable)

目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”

R——现实可行的(Realistic)

目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。

T——有时间限制的(Timetable)

如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。

..根据SMART原则制定的目标形式

根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：

在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：

而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：

根据SMART原则对工作目标所做的评价

表16-1 根据SMART原则对工作目标的评价

在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。

 c.具有挑战性

如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。

制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。

（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。

（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？

（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。

在现实中，存在两类情形：

一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。

对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。

对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？

目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。

第三章 设定目标的七个步骤

设定目标的步骤

设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。

1.正确理解公司的整体目标并向下属传达

【案例】

某医药企业制定的2002年公司发展目标是：

目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。

目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。

目标三：2002年六月前完成GMP认证。

目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。

中层管理人员只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。

例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在5个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。

在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。

一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。

2.制定符合SMART原则的目标

【案例】

根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：

目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。

目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。

目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。

目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。

在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。

3.检查目标是否与上司的目标一致

图17-1 现代企业的目标制定程序

一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：

董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。

由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。

4.列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法

这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。

【案例】

任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：

目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。

问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。

解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。

问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。

解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。

问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。

解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。

5.列出实现目标所需要的技能和知识

【案例】

任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：

6.列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源

 【案例】

在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：

销售副总 确认销售队伍招聘计划。

销售经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。

市场经理 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。

研发中心主任 确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。

生产厂厂长 确认生产厂培训计划以及新的考核办法。

行政部经理 确认培训时的软硬件支持。

总办主任 起草有关的制度、通知、文件。

财务部经理 确认以上计划的预算。

GMP推广办主任 确认GMP所需的支持人员。

…… ……

任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：

有一定的预算保证；

专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）

同行业公司的支持；

……

7.确定目标完成的日期并对目标予以书面化

目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。

第四章 如何为下属制定目标

1.来自下属的阻力

阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价

【案例】

……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。

显然，向下分解目标遇到了阻力……

上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。

在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问题。看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。

阻力二：对工作目标无所谓

有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。

还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。

阻力三：习惯于接受命令和指示

在向下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被动领受任务的心态来面对中层经理：上司告诉我做什么，怎么做，在什么时间和地点做，我就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。

在这一点上，部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。中层经理的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益，还要将精力更多的关注部门的利益。因此，中层经理会更主动地对目标进行质疑，将部门的利益同工作目标相协调，影响最终部门工作目标的修改、确认。但是下属却抱着无所谓的态度，认为目标管理同自己不相干，不能采取主动的态度同中层管理一起协商制定工作目标。

阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突

员工本身的发展目标同部门的目标发生冲突，出于自身的考虑，员工不愿意承担中层经理分配给自己的工作，原因可能是：

（1）这项工作超出了自己的能力，不是自己的长项，要做好这项工作需要付出很大的努力。

（2）对现在负责的工作早已厌倦。

【案例】

员工小王早就厌倦了每天打打字等事务性的工作，想尝试别的工作以提高业务水平，认为老是做原来的工作，会限制自己的发展。但部门经理却出于人员的调配、部门目标完成情况等原因仍然分配让小王干原来的工作，小王工作的积极性很低。

2.如何化解来自下属的阻力

总的来说，中层管理人员应当在充分掌握各种信息的基础上，依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力制定下属的工作目标。最理想的情况就是，中层经理既对本部门可以动用的各种资源，比如人员、奖励权限等了如指掌外，还非常了解各种具体的业务情况、自己下属的个人情况，把每一个下属放在最适合的位置上。

a.解释目标所能带来的好处

下属最关心的可能还是自身的利益。为下属制定工作目标时，为了降低、消除下属担心压力过重，不愿意承担更多责任的阻力，中层经理

可以向下属详细地解释制定某项目标，能够带给组织、部门的利益是什么，下属可以从中得到什么，以此使下属看到自己前进的方向，得到前进的动力。

【案例】

小赵负责策划报告的市场研究部分，需要在一个星期之内把6000个数据处理、分析完毕，并且写出一份5万字的报告——工作压力太大了。

“小赵，我知道这项任务很有难度，但是，客户规定我们的时间就这么紧，这纯粹是商业行为。你的工作关系到后面节目策划的成败，我们今后能否和客户保持固定业务就靠这次的结果了。有了这次独立主持这么庞大工作的经验，你就成了这方面的专家了。以后，我们可以把这次的市场分析结果在重要媒体上发表……”

小赵因此觉得这项工作太有价值了。

b.鼓励下属设定自己的工作目标

对自己的工作，下属一般会比中层经理了解得更多。中层经理在向整个部门详细介绍了部门工作目标之后，可以让下属自己先定自己的工作目标。这样做，一方面使下属感到更有责任感，对问题的考虑更为实际，对潜在的问题提出设想和解决方案；另一方面，培养下属独立思考和解决问题的能力。

c.循序渐进

在刚刚实行目标管理时下属们对此还不习惯时，先对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来进行设定，循序渐进，逐步推行，可以按照先易后难、近期目标较详细，远期目标比较概括、时间滚动等的方式，以使下属从过去听从命令、领受任务的习惯做法中解脱出来。

 d.目标与绩效标准的统一

有什么样的目标就应有什么样的绩效标准。

【案例】

对于销售员甲、乙，可以针对他们的目标实施不同的绩效考核标准和激励政策。

（1）销售员甲

目 标：全年销售额达到50万元。

绩效标准：不少于50万元/年。

激励政策： 超过50万元/年销售额，超过部分给予销售额5%奖励。

（2）销售员乙　

目标：全年销售额达到30万元。

绩效标准：不少于30万元/年。

激励标准：超过30万元/年销售额，超过部分给予销售额５%奖励。

由于不同的目标有不同的绩效标准和奖励标准，所以，在制定目标时，下属一般来说会追求更高一级的目标，因为，较低的目标会造成下属物质和精神利益的损失。

对于职能部门和服务部门的目标也是一样的，只不过注意在制定了目标后一定要同时确定目标的绩效标准。

e.向下属说明你所能够提供的支持

让下属知道能够得到什么样的支持对于下属建立工作信心很重要。因为，他知道你并不是对他的工作袖手旁观，而是随时准备提供帮助和支持。这一方法有三个要点：

（1）授权。充分授予下属为达成目标所必需的职权。

（2）明确告诉下属为达成目标所必需的能力是什么，以及下属的差距是什么。

（3）辅导。在下属的工作过程中，你将会在哪些方面予以帮助。由于工作能力、经验方面的问题，下属在制定工作目标以及执行的过程中，很可能会遇到各种困难。职业经理可以对下属进行辅导，为他们提供相关的信息和可利用的资源。