如何创造突破性的价值主张？

来源:亦锐营销策划 

消费者价值主张是企业基于对消费者的深刻理解所作出的关于消费者真实需求的充分描述，具体表现为消费者对于消费品（产品、服务）的质量、功能、价格和体验等的期待和评价。消费者价值主张存在于每个企业的核心之中，它是消费者与企业行为关系的最根本效益。有些价值主张是相当明确的，如“炎炎夏日，可口可乐让你万事如意”。

对于企业来说，消费者价值主张是一种针对竞争对手的战略选择。

成功的商业模式创新，必然要有突破性的价值主张。而突破性的价值主张所要求的，不仅仅是一个突破性的产品。当产品自身优良并且可被外界环境所接受时，一个突破性的创新才可以成为突破性的价值主张。

管理大师德鲁克说过，所有企业都要问自己这样几个问题：你的客户是谁？客户需要什么样的价值？

商业模式创新企业创造突破性价值主张，可以通过提出并回答以下3个关键问题来实现：

1、我们要定位于什么样的细分市场？

2、我们的目标客户是谁？

3、我们可以给客户带来什么样的效益？

问题的答案就在下面的公式中：

价值主张=所定位的细分市场×目标客户×更高层次的效益

那些创新成功的企业，因为它们创造了全新的市场，有的重新定义了现有的市场，或者优化了成熟的市场。在任天堂用新颖的技术方法和全新的商业模式推出Wii横扫市场之前，索尼和微软一直垄断着家用游戏机市场。而任天堂几近破产。Wii家用游戏机的出现，改变了这一切，任天堂公司因此跃升到了市场领先者的地位。

任天堂的成功，是因为它的产品设计满足了数量庞大的休闲游戏玩家的价值主张，而不是小众的传统游戏发烧友。2005年，乐高开始尝试用户创造内容的模式。它们推出了乐高工厂。通过乐高工厂，这家公司把被动消费的客户变成了主动设计者，参与到乐高的设计体验中来，满足消费者的创造体验。

无论是任天堂还是乐高，都将自己的贡献与外部市场中未被满足的需求保持一致。

在创新成功的企业，受到关注的是位于产品另一侧的客户。因为客户才是企业设计产品或服务时所要考虑的对象。迈克尔戴尔曾经将客户请到他在得克萨斯大学的宿舍，他就是在这间宿舍里开发出了最新型的电脑，并创办了公司。史泰博公司的创始人汤姆斯坦伯格（TomStemberg）曾经亲自探访小客户，并扮成采购员去调查那些未被满足的需求。为了取得突破性的创新，蓝图公司将工作重心放到了市场上。它还做了人口统计、社会地位调查、对需求分类以及研究之前的购买行为等工作，并通过这些工作来了解客户。

客户的效益可以分为两种类型：功能型和情感型。以航空公司为例，功能型的客户效益包括准点到达和出发、直达航班以及可选的航班时间等。而情感型的客户效益则包括愉悦感、舒适性以及心境的安宁（即尽量不受到打扰）。一流的航空公司基本上都能满足消费者的需求。

对消费者的深刻理解，是创造突破性价值主张的基础。

在日本，永旺见证了经济高速发展的阶段，也经历过经济的低潮期。如今在中国也正面临相似的转型期。在中国的15年中，永旺坚持两个根本原则，一是以顾客为本，二是创新。两者是相辅相成的，只有了解顾客的需求，才能有更多的创新包括业态创新、产品结构创新以及业务流程创新等。

了解消费者，永旺有很多种手段，既有数字化的，通过数据库做调查，也有雇佣人手去调查的。永旺每开一个店，都会做顾客调查，甚至可以调查到顾客的冰箱里储存了哪些食品。

日本是老龄化程度比较高的国家。一些大型的购物中心大都建在郊外，汽车普及率又高，造成了城市空心化，年轻人大量住在郊外，市中心只剩下了老年人。永旺对此开发了一种专门针对老年人的社区店，面积在200-300平方米之间，以满足老年人日常生活的需求为目的。老年人走路几分钟就可以到达，非常便捷。

企业需要有一种归零的思维。在去中心化的互联网时代，顾客需求变化非常快，企业必须走在顾客前面，了解顾客的需求，重新寻找企业利润增长点。

在中国，华润万家就抓住了消费市场细分的趋势，在超市业态的多元化上下功夫。由于消费者需求的变化非常快，对于零售商来说，就要以变应变。华润万家就是在业态创新和业态优化上做了尝试，并取得了一些成绩。从体量上来说，有大卖场、综超和便利店等业态。在不同的定位上，也有针对中高端人群的业态。

华润作为央企，敢于进入市场化程度非常高的快消品零售业，源于企业对全球主要国家零售业的发展规律的掌握。这些国家在零售上做到前几位的，大部分都是本土零售商。因为本土企业对消费者需求变化的察觉更为灵敏。

在移动互联网时代，所有的企业都面临前所未有的巨大挑战，如果企业不能够快速反应，并积极地进行创新探索，就会被这个时代所抛弃。

举例来说，手机行业，摩托罗拉曾是手机业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以说，如果你跟不上时代发展，很快就会被淘汰。

移动互联网、物联网、大数据、3D打印，新技术更新换代之快，时代变化之大，总是让人感觉跟不上。

去中心化，信息碎片化，大规模制造变成了大规模定制，这一切，彻底颠覆了几百年来被奉为经典的传统管理理论。因为传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯，他提出了科层制，也叫做官僚制，现在还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到底就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。

现在到了移动互联网时代，这些理论都被颠覆了。第一个原因是零距离：企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个是去中心化：互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球就是我的人力资源部。可见，这些原来的一般管理理论，在今天并不适用了，这一切都给我们带来非常大的变化。

我们因此进入了一个用户个性化的时代。因为在移动互联网时代，所有的用户不是“去”购物，而是“在”购物，不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。更重要的是，他已经是一个中心了，他可以成为一个信息发布者，可以把购物体验在第一时间为全球直播，那你就必须以他为中心。所以，商业模式创新设计，就必须创造突破性的价值主张，满足每一个用户个性化的需求。

大唐国际品牌管理咨询集团针对用户个性化时代特征，紧紧围绕个性化需求，设计创新的商业模式“超级动码无界营销”系统，能够有效地为企业创造突破性的价值主张，实现线下线上立体式销售，带给消费者超值的消费体验。