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    团队治理建设论文范文精选3篇
    1、项目治理团队建设的概念和重要意义 1）项目治理团队及其建设的基本概念

    项目治理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的治理组织，一般由项目经理和团队成员组成。 项目治理团队建设就是指将肩负项目治理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目治理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。

    项目治理团队建设是项目经理和项目治理团队成员的共同职责，团队建设过程中应制造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化制造条件。团队成员也要主动地制造条件加强沟通和融合。

    2）项目治理团队的基本行动准则

    项目治理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：

    （1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召1

    开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清楚；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续进展。

    3）项目治理团队建设的重要意义

    通过项目治理团队建设就是要制造一个良好的氛围与环境，使整个项目治理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目治理团队建设能够：

    （1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

    （2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系； （3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

    （4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关怀，彼此认同；

    （5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。 2、“样板参照法（BenchmrkingMethod）”的基本原理 1）“样板参照法（BenchmrkingMethod）”的基本概念 “样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，1

    迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司领先采纳并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmrkingMethod）”。

    因此，“样板参照法（BenchmrkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营治理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

    2）“样板参照法”是适用于项目治理团队建设的最佳学习方法

    在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续进展的迫切需要。对于项目治理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。 团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目1

    标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能制造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

    毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素养修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目治理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目治理团队采纳此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。 3）“样板参照”的基本分类

    按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：

    （1）内部“样板参照”：是以本项目治理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目治理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目治理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目治理团队相互进行“样板参照”，对1

    于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。 （2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目治理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

    （3）行业“样板参照”：是以与本项目治理团队相关的行业中的优势项目治理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。

    （4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

    项目治理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目治理团队建设的最优化。

    4）采纳“样板参照法”加强项目治理团队建设的现实意义

    1

    在激烈的市场竞争中，项目治理团队采纳“样板参照法”的现实意义是：

    （1）“样板参照”能科学地评价项目治理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目治理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目治理团队可以显现出本项目治理团队存在的问题以及相应的解决方法。

    （2）“样板参照”建立了项目治理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目治理团队，并参照其进行本项目治理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。

    （3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。

    （4）“样板参照”是一

    种学习的方法：要使项目治理团队不断进展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目治理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目治理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。

    （5）“样板参照”有利于形成外向型的项目治理团队文化：1

    “样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目治理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目治理团队文化。

    （6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目治理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。

    3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素 1）“样板参照”的步骤或流程

    项目治理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下： （1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目治理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

    （2）成立“样板参照”小组：由来自项目治理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访1

    问。

    （3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目治理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目治理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目治理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目治理团队作一个透彻的了解。超级秘书XX
    （4）分析自身差距：明确自己项目治理团队与优势项目治理团队的相对差距，一方面明确两个项目治理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

    （5）制定整改措施：这一过程决定项目治理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目治理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目治理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。

    （6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

    2）“样板参照法”实施的阻力

    项目治理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

    （1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学1

    习，视“样板参照”多余。

    （2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

    （3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

    （4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。 （5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

    3）“样板参照法”实施的成功要素分析

    项目治理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下： （1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客中意”作为衡量过程优化的唯一标准。

    （2）以过程为导向：尽管通过测量使项目治理团队明确了自身与优势项目治理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目治理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。 （3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目治理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

    （4）树立开放思想：项目治理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取1

    本团队外部的先进操作过程与方法。

    （5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目治理团队能互相受益，这对于项目治理团队及GJ都是有益的。

    （6）保证全员参与：“样板参照”活动涉及项目治理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中，了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化。

    （7）坚持“样板参照”：市场在不断进展变化，要想在市场中常胜不败，就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，幸免走过场式的学习方式。

    要建设好团队，需要做好以下几个方面的工作。 第一，有共同的价值取向。我们知道，社会主义核心价值观主要由“坚持马克思主义指导思想，坚持共同理想，坚持以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，坚持社会主义荣辱观”组成。在我国，社会主义核心价值观实际上是指有ZG特色的社会主义核心价值观。XX的十八大报告首次以12个词概括了社会主义核心价值观：富强、民主、文明、和谐，自由、平等、公正、法治，爱国、敬业、诚信、友善。团队建设中1

    遵循这样的价值取向，才能坚定方向，凝心聚力，团结一致，取得成就。

    第二，有共同的愿景目标。一个奋发向上的团队一定是为了实现一个共同的进展目标而努力的。对于学校而言，共同的进展目标包括学校进展的目标、教师进展的目标、学生进展的目标等。学校的进展以队伍建设、设施建设、机制建设为目标，教师的进展以提升思想素养、业务素养、身体素养为目标，学生的进展以德、智、体、美全面进展为目标。要完成这样的目标，需要一个优秀的治理团队，一个优秀的教师团队和一个优秀的学生团队。这几个团队，要相互鼓舞、相互鞭策、相互帮助、相互支持，做到心往一处想，劲往一处使，汗往一处流。有了共同的理想、共同的愿景、共同的目标，学校处处会升腾起奋发之气、昂扬之气。实践证明，哪所学校在团队建设过程中做到了这一点，这所学校就会正气上扬，质量上升，好评如潮，影响日广。

    第三，有共同的规范操守。学校治理一靠思想教育，二靠制度规范。团队建设中，要提升思想教育的水平，同时也要形成科学的制度规范。在学校治理中，思想教育无疑是首选的治理方法，但思想教育绝对不是万能的。治理过程中，制订并完善一些必要的治理制度并为大家所遵守是必要的也是必需的。团队建设过程中，要形成共同的规范操守，就要实现科学治理、有序治理、科层治理，真正做到高效、有序、尽责。一是要坚持科学治理。学校里要“人人有事做，事事有人做”，要做到“千斤重担大家挑，1

    人人头上有指标”。要以效率为纽带，严格考核，奖优罚劣，鼓舞先进，鞭策后进，在学校形成一个比先争优的局面。二是要实现有序治理。注重时序、空序、程序、秩序，使得学校教育教学活而有序，活而不乱，活而有效。三是要实现科层治理。“人定岗，岗定责”，明确职责，分工负责，人人敢于担责，各尽其责。 第四，有共同的德业追求。教育是爱的事业，教育是为学生人生幸福奠基的事业。我们常说，没有爱就没有教育，没有爱就做不好教育。教育不为学生人生幸福奠基就失去了应有的意义，教育不为学生人生幸福奠基就失去了应有的价值。因此，爱事业、爱学校、爱学生是对教师的德行要求。教师的爱是博爱，是大爱，是超越了狭隘意义的爱。教师爱学生，学生才会爱教师，才会爱社会，才会爱他人。教师传道、授业、解惑，引导、指导、疏导学生，使其健康成长、快乐成长、幸福成长，这是教师事业上的最高诉求。我们在学校团队建设中，应该首先让所有教育工制定的规章制度和组织纪律，既维护了团队利益，也有助于保护团队成员的根本利益。过加强团队建设，各部门相互协调配合，职责实施到位，为实现公司系统运营和向广大客户提供优质服务奠定了良好的基础。但是，由于团队建设涉及共同愿景、协作精神、领导力、执行力、沟通渠道、激励机制等要素，建设高绩效团队对于该公司来说，还有许多工作要做。我认为，企业团队建设主要存在以下问题：

    （一）个人目标与团队目标不一致

    1

    在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。该公司只有团队的愿景和目标，但无个人愿景和目标，个人目标与团队目标不一致，或者个人的目标与团队的目标不能有机结合起来。 （二）团队效率低下

    该公司治理有时候很松散，缺乏规范的治理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。团队存在消极，执行力差，效率低下，出工不出力等不良现象。 （三）团队氛围差

    团队人员氛围非常关键。该公司有时只是注重经营指标的完成情况，员工长时间处于“高压”状态，缺乏正面的舆论导向，团队缺乏高昂士气，团队气氛差，人员流失严峻。 （四）忽略了对人性的研究

    该公司把“做人”看成第一位。“小胜靠智，大赢靠德”。治理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本治理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。 （五）忽视系统绩效或者激励机制不完备

    团队建设是现代治理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。绩效治理的目的是提高员工与组织的绩效，只有有激励作用才能提高员工绩效。目前，该公司绩效的结果没有与员工的切身1

    利益联系起来。有时部门虽然建立健全了绩效激励机制，但是没有把绩效结果和员工的工资、奖金、晋升等有机结合起来，没有对员工和团队产生激励作用。有的部门绩效没有通过书面的形式表示出来或者员工并不清楚这项工作的操作，这个工作缺乏透明度，相应的激励的作用表现的就弱一些。 三、建立和谐团队的措施和途径

    和谐团队建设是企业可持续进展的内在动力，是生存与进展必不可少的要素。怎样建立高绩效团队呢？针对保险行业在企业团队建设方面存在的问题，笔者认为应该从以下几个方面入手： （一）团队的建设和目标确立

    高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要进展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，企业都有自己的团队共同的愿景，有了这个愿景，团队领导会制定各种各样的目标。但是怎样实行团队目标，调动员工热情，企业都有的考虑和思路。团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全取决团队的目标。在通常意义下，企业制定一个有意义的愿景，可包括两部分，一部分是员工个人的愿景，还有一部分是团队共同的愿景。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感1

    情上的联系，有个人利益的联系。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。 （二）强化学习培训，提高效率

    人员素养的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是治理人员基本素养不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在进展的社会中制造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素养，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的进展平台和职业通道。我在工作实践中， 1、培训提高团队情商水平

    首先在员工在新入职的时候进行为期一周的体验式培训。其次在团队的工作安排、考核、选拔的时候考虑到团队成员的情商水平，特别是在团队领导的任命时更是特别强调其情商水平。 2、进行团队进行体验式培训

    在培训的过程中，可以将团队建设中的疑难问题提到问题桌1

    面上来、加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以及进展一种积极的氛围，参加一些工作活动之外的集体活动。团队成员经历了体验式培训后，沟通能力会得到提高，从而制造出高绩效工作团队所需的特征，提高团队绩效。 3、在学习培训中借企业文化塑造团队精神

    每个团队都有团队文化。团队建设要围绕团队文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。团队要强调把人们的思想和行为变成团队与外界竞争的优势，要提升员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与，定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。通过定期举行团队建设活动，为员工提供很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。

    4、在学习培训中强调执行力

    企业具有很多经营战略、人力资源治理、运营治理等各种方法和技巧，执行力的精髓就是将三者和三个流程结合起来，光有企业目标和愿景，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。只有执行力才能使企业制造出实质的价值，这是企业长久生存和成功的必要条件。在竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。在学习培训中，要注重明确培训1

    员工在执行过程中要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。

    （三）建立和谐的工作氛围

    加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要加强组织队伍建设，倡导和指导和谐文化建设工作，建立一支稳定的和谐文化建设队伍，选拔优秀员工参与文化的实施和治理，部门领导负责组织领导及建团队文化，XX政工团负责协调、配合团队的建设和活动的开展。通过放松员工工作压力，关怀员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。 （四）加强沟通，增进互信，倡导平等

    团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同进展、共同成长，才能共同制造辉煌的事业。我认为，团队之间沟通的方式应该有以下几种：一是上下之间。可以通过聊天、娱乐活动等1

    来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。同时可以通过沟通来激励员工、确立互信。二是团队成员之间。团队成员之间要加强沟通和协调。领导要给团队成员制造出一个良好的工作环境，团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。三是团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采纳的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。在工作过程中，团队与其他团队之间也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。一个具有高度竞争力的团队，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟有能持续地在各阶层培养出领导者的团队，才能够适应改变和生存竞争。团队的的领导特色首先体现在鼓舞平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人领先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，该公司1

    应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司进展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

    （五）通过绩效考核引导团队员工

    团队组织与传统组织在形态、权责范围、目标要求、动作方式、等很多方面有区别，所以在对团队进行绩效考核激励时，要区别对待。激励机制是整个团认进展、生存的关键。在考评激励时，要考虑团队的整体性。绩效考核是集体智慧的结品，是靠人家的力量共同完成的，要考虑集体智慧如何与个人考评相结合。不可以单纯看重对个人作的考评和奖酬。只有这样，才能使团队成员齐心协力地合作。在绩效考核中，要从以下几个方面引起重视：一是团队个体方面。不可否认，团队集体的成绩是由每个团队成员制造出来的，在这一过程中，大家互相依存、互为促进，尽管在许多时候难以区分每个人的劳动成绩，但他们的协作是最根本的。团队能发挥作用，还需调动个体的能动性。团队是否有活力，能否长远进展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个结果中得出。我们在通常考评团队的凝聚力和战斗力中可以发现，团队力量必须结合成员个体。首先，要充分调动团队的积极性，若没有相对可行的考评激励措施，滥竽充数的现象不可幸免，这种现象若不及时处理，可能导致团队的瘫1

    痪。其次，对有能力且符合企业价值的员工，采纳内部升迁的制度来提升高绩效。这样的升迁可以为其他员工树立榜样、典范，使其它员工对未来有所预期并且能够起而效法。最后，升迁上来至主管位置的员工将具备更大的影响力，能够自然地传播、感染其它部属及员工，增加企业文化的强势程度，使得企业的价值观与期望的态度、行为能深入企业每个员工。以往有研究显示，重视内部升迁制度的企业的员工离职率较低，代表所有员工相处在一起的时间是较长的，如此将有足够的时间演化共享的价值观，使得文化变得强势，而外部空降的制度往往造成文化间的冲突，会削弱文化的强势不利企业文化持续对绩效产生结果。二要充分利用企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任，建立企业平等绩效体系方面。在企业的绩效文件的文件规定上，一是要注重对全体员工公开，引员工参加，使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。二是绩效结果一定要及时反馈给被考核者本人，及时进行绩效面谈，让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和制造力。 四、小结

    团队建设不仅仅是团队领导的事，也是团队里每一个人的事。只要团队领导充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来1

    的进展，大胆创新、不断进取，这个团队就会为了团队目标共同奋斗、共同努力，这个团队就一定会成为一支和谐、高效的团队。


    1

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