1、跨国公司跨文化冲突的原因

跨国公司文化冲突是由于不同的文化形态所引发企业内员工的心理或行动上的排斥、斗争或对抗。由于不同的文化形态拥有不一致的价值观或行为模式，当不同的文化存在于同一个组织内，而组织却要求统一的思想和行动时，文化冲突便会产生。由于文化具有相对稳定性，所以跨国公司内的文化差异在很长一段时间内是不会消失的，这为跨国公司的经营带来了很大的挑战。

跨国公司内文化冲突的形式各异，引发冲突的原因也各不相同。引发文化冲突的各种要素往往会交织在一起，从而造成冲突加剧，使得跨国公司的跨文化管理难度增加。主要原因分为以下几种：

1.1 国家、民族文化差异

不同的民族文化拥有不同的民族心理特征。不同的民族文化都有其延续性、独特性以及非物质性的特点，所以导致每个民族间的语言、性格、传统、宗教信仰以及生活习惯都不同。而每个国家都有与自己国家政体相适应的物质文化、精神文化以及社会文化。国家、民族间的差异，很可能导致文化冲突的发生。

1.2 价值观差异

价值观是指一个人对周围事物的重要性意义的评价和看法。价值观是后天形成的，由于人的言行举止是受到其所生活的社会文化背景所影响，不同的人生活背景和环境不同，在社会化的过程中，学校、家庭以及周围环境会潜移默化向个人灌输本民族的价值取向、传统观念以及对人对事的看法。一般来说，价值观具有相对稳定性和持久性。价值观的差异是各种因素中最难以消除、最根深蒂固的差异，所带来的跨文化冲突给予跨国公司管理者很大的挑战。

1.3 行为规范差异

行为规范的是指被社会所共同接受的道德标准和行为准则，也就是告诉人们该做什么和不该做什么的一种规范。不同文化背景的人们在交网时，经常出现的一个现象就是套用自身所在社会的行为规范来判定对方行为的合理性，由于双方的行为规范存在差异，常常会产生误解、不快甚至更坏的结果。比如说中国人轻拍小孩子的头部表示一种友好，而在西方国家，这是一种极不尊重小孩子的做法，父母会对此非常愤怒。所以说在跨文化交际中是否能够正确地识别和运用行为规范是保证跨文化交际顺利进行的重要因素。要保障跨文化交际的顺利进行，就必须理解对方的行为规范，尤其是什么行为是被禁止的，最好的办法就是遵循入乡随俗的原则。

2、跨国公司跨文化冲突的表现形式

跨国公司文化冲突主要表现为以下几种形式：

2.1 员工之间的跨文化冲突

跨国公司员工多元化是指跨国公司的职员的构成在国籍、性别、种族、年龄等方面变得越来越多样化，他们在文化传统，生活习惯、教育背景以及宗教信仰等方面存在差异，这些差异极易导致冲突的发生。跨国企业内的员工之间由于语言沟通及思维方式的不同，妨碍了他们在工作中知识的顺利交换，从而导致很大的文化冲突。例如，日本民族很喜欢使用“Yes”，如果说“No”容易在日本人心中造成一种无能的印象，同时这也是非常不礼貌的。所以这导致了他们在讨论谈判的时候，无论能否办到的工作都会频繁的点头说“Yes”,从而使得合作者对他们的真实意图不了解，给交流带来麻烦。

由于不同民族文化传统所导致的员工生活、工作上的行为习惯也会导致成员之间合作增加阻碍。另外，跨国企业中某些员工常常具有极强的民族自尊心和自信心，且习惯于按照自己的观点去观察和理解其他文化，难以接受不同文化背景下的工作方法和管理方式。比如跨国企业内某一方员工一直流露出的对自己本民族的盲目自大、在态度和行为上不尊敬其他员工，这回导致员工间关系陷入僵局影响工作效率。

2.2 管理方式的跨文化冲突

跨国公司由于各个分公司所在的地域、民族、企业规模等方面存在差异，或者公司内部管理者的文化背景不同，会导致管理者之间的管理方式、决策模式以及经营理念等都有较大的差异和冲突。

2.2.1 经营理念的跨文化冲突

不同文化背景下的管理者在经营目标、时间取向、价值观、风险规避等方面有不同的看法。就东西方的对比来说，东方管理着比较注重短期性的经营行为，喜欢打“有把握的仗”，非常注重短期的计划和收益，在投资方面也比较保守，对不了解的事物不敢冒险，面对机遇和挑战会犹豫不决，当企业收益较好时优先考虑的是收入分配问题而非企业的再成长问题。所以中方管理者最常用的方法是快速引进先进的技术和方法来获取收益从而达到短期盈利的目标，对长期发展的关注较少。而西方管理者更侧重企业的长期发展战略，认为制定长期计划与短期计划一样重要，所以，他们会敢于冒险，积极研发新技术、新产品、开拓新市场，愿意用企业所获得的利润进行再投资来使企业生产进一步扩大。所以，经营理念不同导致同级管理层或上下级管理层之间关系紧张，严重时会引发双方矛盾。

2.2.2决策模式的跨文化冲突

由于决策者来自于多元文化背景，这将会改变决策模式的类型。在跨国企业中，这种多元化文化背景必然会在决策的重点、程序、集权与分权、时效与质量等方面产生巨大差异，从而影响和改变决策的模式。西方的管理者在做决策时都想做到制度化、程序化，从而达到高效率的保证。欧洲人当中尤其是德国人最善于逻辑思维，考虑问题的时候非常严谨和周密，做事情稳健谨慎，严肃认真，他们的高层决策者往往会追求决策经济科学化、风险最小化、决策民主化，各项管理决策行为都以法律法规为依据。日本人的文化制度属于集体决策制度。如DHL（德国邮政）分公司的所有重大问题都会拿到高层会议上解决，除了一小部分的中小企业老板一人决定，决大多数的大企业都会采用“立案票议”的决策制度。分公司的决策顺序是由下到上，之后再由上到下的顺序落实，逐级向上汇报反馈；与此同时，各各相关的部门也会进行横向沟通与交流和协商从而达到一致通过。最后，再由最高管理层审批。这种决策方式的差异所造成的冲突是难以避免的。

2.2.3 人力资源管理模式的跨文化冲突

美国管理者对人力资源的管理从招聘与选拔到培训与开发都体现了其个人主义文化背景的影响。管理者采用多种方法和途径来选拔人才，在授权与监督方面，美国的跨国公司总部较少干预子公司管理人员的工作，公司管理人员也较少干预下属的工作，他们能给员工提供独立自主的工作环境，激发员工的创造性。在薪酬制度方面，主要的是以职业岗位为主，补贴、奖金为辅的模式，一些企业还实行个别员工持股制度。普通的生产线的员工实行岗位等级的工资制度，工资水平按照各种工种的技术水平高低来划分。在每一个等级中，又会根据工种的不同来分出几个级别。生产线员工的工资一般是计时工资，其工资标准通常一年调整一次。企业会有计划地提供本企业的股份给一些员工，从而使得这些员工能够得到企业一定比例的股份，使得他们在年底分红时获得一定的经济收益。管理者注重对员工的考评，通过这些考评能够决定员工是否能晋升。以员工的工作表现作为考核的标准，以能力的高低作为员工是否能够晋升的依据。

在日本的一些跨国公司[32、33]，如日本电气、索尼、丰田等，在人力资源方面都有自己独特有效的管理模式，这些模式的共同点是：招聘卓越人才，在竞争中不断优胜劣汰，不断地将更优秀的员工提高到更高的管理层次上。日本跨国公司对管理人员的培训更加注重“精神”，强调管理者的责任心、忍耐力以及合作的习惯，企业倾向于自己培训管理者，有自己的培训体系，MBA等普通管理教育对日本的管理者几乎没有个人价值，跨国公司总部统一安排分公司的人事调配，管理者对下属的干预较多。日本企业从上世纪70年代开始，有绝大部分的跨国公司选用职能工资制。职能工资制度是由员工完成工作能力来决定的工资制度，也称能力主义制度。能力主义制度是指以人事考查制度、职能资格制度、能力开发制度和职能报酬制度四个主要内容为中心，包括: 自荐制度、晋升制度、适应性调查制度、目标管理面谈制度等等具体内容的一整套全新的管理方式。

总之，由于跨国公司内部的管理者经营理念不同、决策方式不同、人力资源管理模式不同，必然会导致文化矛盾存在于管理的各个方面。

2.3政治、经济和法律的跨文化冲突

由于各国历史发展不同，最终形成的政治、经济和法律体系各不相同。不同国家的政治制度有其特殊的性质，信奉特殊的理念，政府干预或国际制裁给跨国公司带来很大的影响，主要体现在东道国政府对跨国公司的监管中，不同国家的财产核查、产品质量标准等可能不同。此外，东道国还可以修改“游戏规则”，改变贸易政策来改变跨国公司的外部经营环境，从而影响其经营活动。

跨国公司所面临的法律风险是指与本国不同的法律政策和法律制度所带来的风险，包括税收、环境保护、劳工保护、出口外汇等。忽视法律风险会使跨国公司增加投资的盲目性，加大跨文化管理的难度。

2.4与客户的跨文化冲突

客户是企业赖以生存和发展的基础，是企业持续获取利润的源泉。但就跨国公司而言，其客户遍布全球各地，可能不同地区的客户需求不同。如果在所有的地方销售同一种产品和服务的话，必然不会吸引消费者，从而给企业带来巨大的损失。美国惠而浦（家电制造和销售厂商）在进入入中国市场时，没有从根本上对中国市场和中国文化进行了解，将粗大和实用的具有美式风格的家电引入中国，忽略了中国传统的审美观念中更偏爱小巧灵活的物件，对产品的设计风格没有一点变化，由此影响了其产品在中国的销售。

2.5与合作伙伴的跨文化冲突

如果跨国公司选择本国国内的合作伙伴的话，跨文化冲突可能只在小范围内存在；但如果跨国公司选择文化背景和价值观的其他地区的合作伙伴，则合作双方的文化需要作出较大的调整，因为如果没有一个新的文化环境，经营管理上的问题就会随之而产生，文化冲突将难以避免。美国惠而浦公司[22]与上海水仙电气有限公司合作之初，双方都对对方的管理方式以及管理方式缺乏了解，中国企业的管理方式是计划经济体制下方法的延续，管理的制度比较混乱。而惠而浦公司的管理体系是在规范的市场经济条件下建立起来的，当中国市场直接引入其规范的管理团队以及管理制度以后，由于对中国的市场并不熟悉，导致很多管理策略无效，还使双方管理者之间产生了矛盾。

2、跨国公司跨文化冲突的过程