关键成功因素法的步骤

　　关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：1、公司定位；2、识别KSF；3、收集KSF情报；4、比较评估KSF；5、制定行动计划。）

　　1.确定企业的战略目标

　　2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

　　3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

　　4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

　　关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

　　行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。

2010中国白酒行业成功关键因素分析

1、  行业关键成功要素是指竞争中取胜的关键环节，白酒行业品牌、市场推广、产品质量以及资金是成功关键；
2、 具体操作过程采用集中讨论的方式对矩阵中的每个格子进行打分，其一般采用两两比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。
3、 打分后，企业可以进行横向加分，以此来进行科学的权重分配，一般列在权重前列的因素则是行业成功的关键因素。
一）抓住消费者的心才能赢
消费者消费白酒到底图什么？白酒企业怎样才能抓住消费者的“心思”。一味地泛文化的炒作加终端的强奸消费者注定白酒企业将走进消费者的死胡同。因为在经历了一系列的曲折后，回归理性是消费者对白酒消费选择的内因。很长一段时间，两种观点占据白酒营销主战场。
其一：白酒消费的是文化。于是乎，随之而来的就是泛白酒概念的炒作。将就文化、品味文化、家文化、缘文化、福文化、王者文化、家乡地域情结文化、男女文化等等无不为白酒所用。无稽而谈的概念，就连白酒企业自身也不明白与相信，怎么能够真正打动消费者呢。
其二：在很长一段时间内，白酒厂家发现，只要抓住了终端，就抓住了消费者。于是乎“终端为王”思路提上日程。消费者自主意识被完全强奸，消费者到达酒店后，面临的是某品牌促销员的“死缠烂打”。更有甚者，很多酒店在“禁止自带酒水”的规定下只有某一品牌存在。只要你喝酒，只有一个选择。
然而这种现象将逐渐成为“昨日黄花”，自带酒水现象在全国范围内已经成型。在河北石家庄市场，自带酒水达到了40％左右，而且已经蔓延到核心餐饮（A类酒店）终端。如何抓住消费者的心，让他能够带着你的品牌去酒店消费，将成为白酒企业急切需要解决的问题。笔者服务的口子窖酒，其在盘中盘启动市场后，将重心转移到消费者“攻心策略”上，在品牌传播以及地面活动中紧紧抓住消费者，形成了稳定而又忠诚的消费者。地产白酒黄鹤楼也是如此，冠名武汉足球队，和湖北消费者贴身，让消费者感觉到“它”就是自己人一样。
白酒消费的最终是产品，说到底还是最终的品质能够抓住消费者。做酒的人都认为：消费者不懂酒，所以只要营销做的好，酒本身好不好无所谓。笔者认为：未来白酒营销将回归原点。这一点从近年来众多白酒厂家纷纷重视产品品质可以看出。笔者曾服务了一家白酒企业，所谓的勾兑师就是简单的将原酒和自来水简单的勾兑，仅凭个人感觉就勾兑出售价80元的“中高端”白酒。试问，这种白酒能够抓住消费者的心吗？好喝才是硬道理。正如，明光酒所说“大江南北走一走，好喝还是明光酒”，四川小角楼“小角楼的名气是喝出来的”，其背后一定是优质的产品支撑。
提高品牌的影响力，让消费者主动接触您的产品，这样终端也愿意推动你的产品销售。现在很多杂的产品，没有品牌，没有品质，只有高的瓶盖费。终端售价78元，光瓶盖费就达到了30元。这样的产品当然，即使服务员推，消费者敢喝吗？酒店敢卖吗？经销商敢卖吗？

二）倒着做终端才能胜
终端是销售的最后一个“坎”，如何实现临门一脚，达成销售？终端促销成为白酒有无“活力”的“指南针”。终端活，销售就活；终端死，销售就死，成为时下白酒市场的晴雨表。以“高进店费”“高开瓶费”“高好处费”“高酒店专营费”等为特征的“终端大战”，不但是检验一个企业有无实力，有无信心和决心的标准，而且还是将竟争对手挡在市场门外的有效手段。
倒着做终端实际上针对传统的“渠道下沉，终端为王”营销运作思路而言。现在流行的做法是：终端被强势品牌瓜分？盘中盘还怎么做？终端狮子大开口？
然而，如此高昂的终端费用，对于中小白酒企业将是可望而不可及。即使，少数企业顺应潮流，倾其所有启动盘中盘，又面临着自带酒水倒着做终端。怎么办，倒着做终端。
举个例子。河北栾城地产品牌—味道府酒在开发新产品时候，就是采取典型的“倒着做终端”的思维运作市场。前期产品不真正进入市场，而是在新产品研发时，充分考虑到地方的政要、商界头面人物以及大型企事业单位的需求，依次开发产品口感、包装等，然后将新产品“免费”送给这些个人或者单位。可想而知，新产品流到终端。久而久之，终端忍不住了，新产品顺势低成本进入，并且很快形成热销。笔者所考察的很多区域弱势品牌逐步采取此种方略。
倒着做终端的另一层面也是顺应消费者自带酒水的消费习惯的。随着自带酒水现象的出现，餐饮终端附近的名烟名酒店、超市卖场的兴起。在武汉最大的餐饮连锁－三五醇酒店附近一个小烟酒店，每天酒水营业额就达到5000元。避开进入门槛过高的酒店终端，占据餐饮终端附近的高地，影响消费者选择成为众多白酒厂家的共识。这一点，就全国范围来看，川酒表现领先。在旺销酒店周围，建立了形象一条街。包括路牌、公交以及车亭广告。让消费者耳目一新。在进入酒店之前的名烟名酒店，更是做了全方位的包装：店头广告、堆头陈列、店内吊旗、展示，再加上老板极具诱惑力的推荐，消费者很自然的购买某一品牌。如此一来，既做了广告，销量也一路攀升。正如一位酒业老板形象的说“不做终端的有效的低成本营销”模式。
倒着做终端实质是树立品牌的影响力。建立品牌在消费者心智中的地位，反其道而为之，强奸终端以及经销商的一种做法。

三、资源的有效整合
　 这里说的资源，不仅仅是资金，更多的是战略。对于更多的中小白酒企业来说，有效整合有限资源对企业的生存与发展至关重要。国内很多的区域中小品牌，在特定市场（本埠市场）由于有特定的消费者情结因素，政府资源的配合以及充实的人力与资金资源，市场做的很好，占据了近70％的市场份额。于是乎，企业高层认为要寻求突破，向外拓展。因此，将资源进行“合理”分散。结果呢，外埠市场根本不认“这个品牌”，同时资源也有限，市场做成了夹生饭，投入的资源打了水漂。本埠市场遭到了外敌的强势攻击沦陷。山东扳倒井就是一个典型的例子。
扳倒井是鲁酒领军企业。90年代中后期激秦池、孔府家之后风行全国市场。然而2000年过后，企业整体竞争力严重受挫，只有销量没有利润；只有市场，没有效益；产品线结构出现严重的不合理。近年来，企业进行战略调整，全线收缩到山东市场，资源进行有效整合，产品结构进行实时调整。企业也逐步走出了困境。今年，企业整体效益逐步上升，“扳倒井”获得了中国驰名商标称号。
国内很多企业要说资源实际上是很多的。但是，未来白酒竞争是系统竞争，光有资源，不能有效进行整合，依然达不到最大化效果。

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