对多品牌汽车集团售后服务体系整合的设想

我国汽车工业在经历了近八年的持续高增长之后，已开始进入理性发展阶段，这是符合我国国情的，也是符合市场发展规律的。

以往车市的疯狂，恐怕难以再次显现。今后的车市，将是一个理性化的车市；将来的消费者，也是一个理性化的消费者。面对将来的汽车消费市场，各汽车服务企业应及时做出相应的调整，推出符合社会发展的、符合现代化汽车服务企业经营模式的、以及能够全面实行精细化管理与运作的新机制，以替代现有粗放型经营管理的新模式。

新机制目的是实现在多品牌经营中的管理整合，整合的目的是实施全方位的精细管理，精细管理的目的是不断追求企业利润的最大化。新机制的设计将保证公司高层的政令畅通；保证各品牌店的各项运作整体协调与统一，并继续提升企业品牌的服务形象。

售后服务体系是“4S”店最重要的组成部分，是对客户所购车辆给予售后服务的执行主体，也是企业经营利润的主要来源。公司总体运营是否成功，售后服务工作占有举足轻重的作用。所以，售后服务体系的组织架构、人力配备、运营管理、协调合作，以及新人准入、评价、考核、薪资等一系列规章制度的统一与整合，都将有助于企业整体经营水准的不断提高。

目前，多数4S店从事售后服务工作的员工超过该4S店员工总数的五分之三，是4S店经营费用的主要支出对象。优化其组织架构与人力配备，实施定员、定岗、定编、定额，将有助于精兵简政、提高工效、节约成本。

服务体系是由业务系统、维修系统、零件系统以及技术支持系统组成的企业内部服务网络，其服务质量与效率将在对客户服务信息的反馈中得到映证。只有规范各系统之间的服务模式；遵守相互服务的约定与承诺，售后服务体系才能真正、全面地完成企业对客户的各项服务。

一、整合后的企业优势

● 实现各品牌发展机遇的相对均衡

● 实现人事、薪资与员工职业发展的基本均衡

● 实现设备、厂房、工具及固定资产管理及再投入的基本均衡

● 实现社会资源、客户资源的充分共享

● 争取售后服务利润的最大化

1、实现各品牌发展机遇的相对均衡

售后服务体系的运营主要受控于两个方面：首先是汽车制造商，它们是产品的制造者，也是服务规则的制定者，它们以产品与服务规则来赢取市场份额，其产品与市场运作能力的差异都将直接影响经销商的经营状态，在这一点上，经销商是被动的。另一个受控方是企业本身，不良的运营机制将随波逐流，失去企业特色，其利益亦受影响。因为品牌服务形象主要体现在企业前台，而实现利润最大化是前台与后台共同配合工作的成果。

多品牌经营虽然增加了企业的受控点，但也增加了企业发展机会。各汽车制造商的市场发展不可能均衡，因为他们的产品线仍不够丰富。但对于多品牌汽车经销商，向用户提供的产品是多元化的，多元化的产品必然增加成交的机会。总而言之，多品牌经营是一个汽车产品的大家庭、一个汽车售后服务的大家庭，在这个大家庭中，各项资源必须共享，因为共享才能增效节支，才能降低运营成本。对于经销商而言，实现企业资源共享与对市场动态的快速反映，势必增加各品牌之间发展机遇实现相对均衡的可能性。

2、实现薪资、人事与员工职业发展的基本均衡

多品牌经营通常是一个品牌、一套班子、自成体系、互不沟通。其弊病是资源不共享；信息不交换；人力不均衡。

由于缺乏全员量化的考核目标，新人也变得无明确的准入制度、无职业生涯的发展目标。“做一天和尚，撞一天钟”的现象日益严重。所以，无准入制度，无淘汰制度的人事管理对企业毫无益处可言。实行定员、定岗、定编及工作定额管理，执行自下而上的新人准入制度；自上而下的定员、定岗、定编与工作定额管理可以杜绝公司员工队伍的盲目扩张。企业多一位员工，基层必须多一份收益，是新人准入最基本的条件。

国务院发展研究中心近日发布的一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发展的相关计划在中国企业中已经成为一种普遍现象。专家认为，这种现象将会殃及中国企业的凝聚力和吸引力，并且对企业的竞争力构成严重的伤害。所以，员工职业生涯发展计划在企业中的有效建立与实施是提高企业竞争力的必备手段。

目前多数企业尚未建立有效的员工职业生涯发展计划。企业的外培与内培，其主要目的是为了应付检查。培训力度、培训科目、培训方式、培训效果远不能满足企业发展需要。

多品牌汽车集团售后服务体系实施全面整合后，可结束现有的松散的、比较单一的培训模式。确立以内培为主，外培为辅的基本原则，实施并辅导员工建立自身的职业生涯发展规划。以提高员工团队合作精神；培养员工爱岗、敬业的奉献精神；提高企业对员工的凝聚力，并且有计划、有步骤地培养各类管理人才与专业技术人才，组建企业的人才梯队。

3、实现设备、厂房、工具及固定资产管理及再投入的基本均衡

各品牌店固定资产分散管理造成了一定程度上的浪费。部分设备使用率偏低，甚至闲置，由于使用规范与保管条件不明确而造成损坏的也屡有发生。厂房修缮方面的延误给生产工作也会形成一定的阻碍。

个人工具的使用与保管目前也存在着诸多问题，一些员工在维修操作的工时中，约有15％以上的时间用在了寻找合适的维修工具，而属自己保管与使用的工具却所剩无几。如果将这些时间加以累计，浪费十分惊人。场地、设备、工具的管理失误只能将现代化的产品维修操作逐步返回原始的工艺状态，毫无质量与效率的提高可言。

如何充分利用的现有资源，提高场地、设备及工具的使用率，并使部分闲置设备重新投入使用，规范贵重设备的使用规范与保管条件，可以通过整合后的设备普查与再调整实现各品牌之间的按需配置。

4、实现社会资源、客户资源的充分共享

银行、保险、政府、企业集团等社会资源的整合共享能够给企业带来巨大收益，高层次的统筹规划将有利于双方选择长期、多元化的合作，充分实现互惠互利。

对客户资源的维护与充分利用更有助于降低经营成本。从多品牌经营角度进行分析，将客户资源整合管理更有利于降低客户的维护成本，减少客户流失。

多品牌经营模式对于各种户外商业活动的参与必不可少，整体亮相的优势可以起到各品牌之间的连带作用，其活动成本的降低也是显而易见的。

5、实现售后服务利润最大化

虽然是多品牌的售后服务，但在维修项目与维修过程却有着太多的一致，从而给如何实现利润最大化的管理及操作变为简单与可能。

维修项目的第一次落单，产生原始利润；通过维修人员的再次检查而发生的加项维修，产生第二次利润；再通过在维修过程中实施降低辅料消耗，提高工作效率而产生第三次利润；完工结算时通过修理后检查结果，向客户提出下次维修建议，产生潜在利润。如此循环操作的方法并不复杂，关键是总结其共性，规范其流程。

由于目前薪资制度的不健全，多劳并不一定多得，少劳并不少得，从而影响了部分员工的工作积极性，使多数维修工单只能停留在创造原始利润的局限之中。

二、基本工作概要：

1、员工实施再培训、再考核与再定级

入厂台次的增加导致售后服务队伍的扩编。由于培训工作的长期松懈，致使员工的专业素质整体下降。其主要体现在以下两个方面：

少数老员工不向高要求看齐；却向低标准靠拢。在新员工面前倚老卖老，自我感觉良好；不再钻研技术与业务；从业技能老化，对待工作得过且过，还时常发发牢骚。做一天和尚，撞一天钟。

多数新员工在毕业之初，踌躇满志。新压力与新鲜感过后，当初的工作激情已被周边的不良风气所同化；意志消沉、工作懒散、不求上进。通过对员工的再培训、再考核、再定级，激发全体员工的工作热情，实行多劳多得、大浪淘沙、优胜劣汰。

2、实行定员、定编、定岗、定额

参照现有维修工位的数量，维修台次的增长量实施合理定员、定编，员工必须定岗，有岗位必有定额。

3、规范操作事故、返工与返修工作的统一评定与防范

由于目前各品牌的分散管理，对操作事故、返工与返修及客户争议的评定与防范已形成管理障碍。在实际的售后服务工作中，及时善用反面教材来消除其他工作隐患则显得更为重要。另外，统一的考核与处理标准的出台也有助于公司管理形象的确立。

4、规范各品牌CS基本管理标准的运作、检查与落实

多品牌经营就必须遵守各品牌的基本管理标准。在分散型经营管理中，往往偏重于运营，放松其管理。虽然各品牌的基本管理标准略有不同，但基本管理标准的主线是一致的。实行品牌管理的整合后，可提高管理水平、降低管理成本，也有利于各项信息的互通互惠。

三、结束语：

我国的汽车工业经过多年的艰难发展，已逐渐走向成熟。如今，汽车售后服务市场日趋壮大、日趋规范。并且各汽车售后服务企业已从最初的技术竞争迈入服务竞争行列，价格竞争将是汽车售后服务市场最高的竞争形式。

低成本、高产出，优化组织结构、合理安排用人、加速提高企业素质、实施全程精细管理，已经迫在眉睫。通过实施多品牌售后服务体系的全面整合，使其符合现代化集团企业的运营规则是大势所趋，也是企业通往立于市场竞争不败之地的必由之路。