当前位置：首页> 价值流分析明确重点改善计划

价值流分析明确重点改善计划

时间：2020-06-13 下载该word文档

价值流分析明确重点改善计划
价值流分析阐明关键改进计划1。什么是价值流分析？
价值流是产品生产过程中所需的所有活动，包括增值和非增值活动(1从原材料到交付给客户的产品的生产流程；(2从概念到生产的设计流程本书的价值流分析侧重于实施和改进与精益生产“一个流”相关的生产流程再造
价值流分析是指研究整个生产过程而不是单一过程。改进整个流程，而不仅仅是优化零件。我们所要求的价值流分析的意义非常简单:从用户到跟踪供应商产品的生产路径，仔细画出材料和信息流中每个过程的代表图，然后现场查询关键数据，并画出企业需要改进的价值流的“未来状态”图。
价值流分析按照下图所示的步骤进行请注意，“未来状态图”框已经加深，因为您的目标是设计和引入精益价值流。没有未来价值流图，当前状态图就没有意义。

在开始分析之前，必须首先通过P/Q分析识别典型产品接下来，将使用一个简单的例子来说明如何绘制“当前值流程图”从现场开始，分析可以画出诸如“组装”或“焊接”的过程，而不需要记录每个过程的步骤。此时，应使用一组符号来表示过程状态(见表3-2企业也可以添
加自己的图标来扩展描述内容，但必须保持内部一致性。表3-2价值流图标表

2，现状描述价值流图
在绘图前先准备一张A3纸和一支铅笔就足够了要分析的案例(见图5-5冲压厂价值流程图是一家汽车零部件厂生产的转向柱支架。该零件将安装在车身上，生产两种类型的汽车:一种用于左舵驾驶，另一种用于右舵驾驶。分析从客户的需求开始。使用工厂图标表示装配工厂，并将其放置在图的右上角。在图标下方画一个数据框，记录客户装配工厂的要求。
装配厂实行两班制。该客户每月使用18，400个转向柱支架，需要每天交付。通常，每月需要12，000个“左”和6，400个“右”支架。国家大道装配厂要求将20块支架放在周转箱中。周转箱放在容器里。每个集装箱最多可以装10个周转箱，所以“包装尺寸”是一个周转箱20个支架。在

当前情况图中，流程框架用于表示流程区域，很明显这是一个连续的流程间隔。当过程不连续且物料流中断时，过程箱关闭此时，加工线有15道加工工序，如钻孔、开孔等。每个站由传送带连接。即使在

台机器之间有一些过程库存(WIP，它仍然在分析中表示为过程框架。但是，如果工厂的库存和批量处理出现明显的停顿，每个零件都应该被纳入自己的流程框架。进行现场调查时，有必要收集决定未来状态图的重要数据，因此在每个流程框架下绘制一个数据框架。数据帧的信息包括:周期时间(秒；改变时间；操作过程所需的人数；过程中每班的有效工作时间(秒，减去中断、会议和清洁时间和机器的可用时间等。EPE
“冲压”数据框，代表产品批量注:周期时间是组件过程完成之间的时间，而不是组件在所有步骤中的周期时间之和。分析使用秒作为周期时间、节拍时间(客户需求节拍和有效工作时间的单位。在特殊情况下，如组合零件的压力处理，循环时间非常长，您还需要以分钟甚至小时来测量时间。
此处列出了调查所需的典型工艺数据:ì产品类型√ c/t(周期时间√ c/o(更换时间√
√有效时间(所需机器工作时间√EPE(生产批次大小√操作人员数量√包装尺寸
√工作时间(消除中断时间√废品率
重要的是绘制库存累积的当前情况图，此时，使用“警告三角形”图标来确定库存的位置和数量(如果相同的累计库存在多个位置，请在每个位置画一个三角形找到的库存数量或时间记录在三角形下面。接下来，绘制现状图的所有流程、数据框和库存三角形。之后，填写现状图的物流、供应表等相关信息。

在最终装配位置之后，方向盘框架被放置在周转箱上并被发送到装运区域(三角形图标。根据每天的运输计划，它们由卡车运送到客户的装配厂。卡车图标和运输箭头向客户指示成品的移动。在图的另一端，另一个工厂图标用于表示钢铁供应商，相同的卡车和交货箭头用于表示从供应商到企业的物料移动。小心不要画出产品系列的所有购买部分，只画出一两个主要部分。所有采购零件的描述最好在工艺水平布局图中进行。
下面的信息流语句需要一些其他的图标和箭头，基本上用细线来表示信息流。当信息流以电子方式而不是在纸上传输时，就使用了闪电状的折线。使用小方框或枢轴方框来标记或说明不同的信息流箭头生产控制部门采用过程框架表示，包括物料需求计划符号注意实际分析，你会发现信息流比冲压厂的要复杂得多。在许多工厂，经理

根据这些信息计算库存并制定生产计划推进式生产计划的结果是，生产将根据预测的后处理需求进行。不幸的是，几乎不可能一直保持这种生产，因为计划总是在变化，生产很少按照计划进行。当每个过程都按照自己的计划生产时，它就像一个“孤岛”，与任何下一个过程都没有联系。在这种情况下，供应过程将倾向于制造后过程中不需要的部件，并将被运输到仓库。在这种形式的“批量”生产中，很难建立从前一个过程到后一个过程的连续生产流程，连续的“一个流程”生产
是精益生产的标志。
通过完整的价值流图，特别是产品流在图的底部从左到右，产品流在顶部从右到左您还可以看到价值流分析和运营分析中使用的通用可视化工具(平面流程图之间的区别。价值流图突然让我们很容易理解产品布局导致的混乱过程和制造周期。让我们总结一下这个案例的当前价值流状态在流程框和库存三角形下绘制一个时间线，以累计产品的制造时间，即从原材料到向客户装运组件的时间。一般来说，企业经营者知道生产产品的时间越短，收回货款的时间就越短。然而，产品的生产时间与所有存货的周转率有关，这种思维方法可能不太熟悉。用于计算制造周期的每个库存三角形的生产时间(天计算如下:库存除以每天有效工作时间的输出将生产过程中各工序的生产时间和库存三角形相加，就可以得到整个生产周期的时间。就这家冲压厂而言，时间是23.6天。现在将价值流中每个过程的增值时间(处理相加。将增值时间与整个生产周期时间进行比较肯定会让你大吃一惊。本冲压厂生产产品的增值时间为
188s，但产品需要23.6天才能完成。这足以证明精益“一个流程”改进对该企业的重要性。
通过对现状的分析，我们了解到大规模生产的基本问题是价值流中的每一个生产过程都是作为一个孤岛独立运作的，只有生产、前推和搬运是在不考虑下游“客户”实际需求的情况下进行的因此，导致了大量不必要的浪费，例如处理、计数和存储，更重要的是，延长了制造周期。因此，用于生产产品的加工时间(增值时间非常短，而产品通
过工厂的总时间非常长，从而严重削弱了工厂响应客户需求的灵活性。许多企业不得不依靠库存来保证交货，大大增加了生产运营成本和运营风险。

3未来价值流状态图的设计
价值流分析旨在通过实现可在短时间内实现的未来状态价值流，突出浪费来源并消除浪费目标是通过流程再造或拉动流程将孤立的处理流程与客户联系起来，从而建立一个生产链，并且每个流程仅在客户尽可能需要时才产生他们需要的输出。接下来，让我们讨论设计改进的价值流的关键问题。首先，我们注意到汽车零部件厂转向柱支架最突出的问题是库存大、工艺间歇(每个环节都是按照自己的计划生产的、制造周期长、增值时间极短。对于这些，一些关键问题将被用作改进的指导。
问题1:所选产品线的生产节拍是多少？
生产节拍时间的计算方法是:找出公司装配区每班的有效工作时间，即28800s(8h，减去任何非工作时间，即每班两次10分钟的休息，将有效工作时间除以客户要求的每班460件，得到60s生产节拍时间有效工作时间:28800-1200 = 27600s/

该节拍表明，为了在有效工作时间内满足客户的需求，在装配过程中每60s