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    中粮董事长宁高宁管理思想：企业是浑然一体的生命中国网china.com.cn时间：2012-06-29一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。宁高宁是一位个性格外鲜明的中央企业负责人。不论是在企业内部还是在各种论坛、活动中，他总是会坦率地阐述自己的观点、理念，这些言论由于其思考的深度，由于其个性化、通俗化的风格，总是会激起媒体和企业界的热情。自2004年出任中粮集团有限公司（以下简称中粮）董事长以来，“根据地”从香港转移到北京，宁高宁一如其旧的风格更加引人瞩目。“全产业链粮油食品企业”战略定位的提出，以收购屯河、蒙牛为代表的产业布局和整合等举动总是会及时成为社会热点话题。同时，经过8年的变革，中粮由内而外也焕发出新的活力。中粮集团的显著变化，与宁高宁独特的管理思想和理念关系密切。以下是宁高宁的谈话录。企业是一个浑然一体的生命企业是一个浑然一体的生命，是个生命体。我认为，任何想用一个局部来解决一个局部的想法都是错误的。每一个企业都有不同的思想体系，而且每个逻辑步骤之中都有一个小的体系，都是非常丰满的。比如说定位，它成熟之后就能够自成体系，它会通过客户分析、竞争力分析、资源分析，来达成战略的定位。企业这种组织形式往往会随着不断变大、变复杂而难以驾驭，并不总是按照人们的美好意愿而行。大企业交易成本不一定低，效率不一定高，大企业的内部很容易形成单元和部门之间的分割、保护，甚至互相之间的摩擦和矛盾。因为角度不同，利益不同，业务环节不同，甚至因为不同层面员工的认识水平不同，年龄不同，大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化、并购、国际化和不同地域的业务，企业就更要面临着在庞杂组织架构下形成一体的竞争力的问题。一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。现在企业一说要改善管理水平，习惯性的做法就是开个会，发个文件，制定个规章制度，甚至成立新的部门，所以企业的事就越做越繁琐。在解决问题中又制造了新问题出来，新的问题其实很严重，因为它降低了企业运营的效率，抑制了人们的创造性，更重要的是它并不能真正提高组织的整体水平和决策质量，可能连最初想达到的规范流程目的也落空了。我们在认识水平上、文件水平上的提高并不能轻易地实现在经营中提高决策水平，在多层次多部门的组织架构中没有能让组织成为一个有机协同、没有功能遗漏的整体，所以企业里常说这事要协调、要沟通。我们认为，一个能够在不追加投资、不增加流动资金、占有资源不变的前提下不断提升竞争能力和回报率的企业，才是最健康的企业。强调资产自身增长的有机性，就是要提升我们的思维，要用内涵的、有机的竞争力来看自己，要更多看自身的管理能力、竞争力，而不单单是规模和战略布局。当然这并不意味着就不再去做并购、去投资，我们只是在强调和平衡外延成长与内涵成长之间、有机成长和无机成长之间的关系。小到一个人，大到一个国家，随着时间的推移，能不能不断进步，进步的速度和质量最终会决定竞争中的胜负，进步的能力比起点重要。企业能持续进步需要的条件很多，是要根植在企业组织中的。某一笔业务做得好，某一项投资成功，某一年业绩突出都不能说明企业是进步型的企业。企业的进步可能得益于整体经济环境、行业环境、新技术、新产品、管理效率层面的改进，或战略方向的创新，但这些因素都可能很快发生变化。进步型企业的核心是要有一个根植在组织深处的动力，一个开放、反思的学习系统，一个包容、理解、鼓励创新的企业文化。战略在根本上应该是一种思维方式
    企业战略在学术上流派很多，仅仅是从什么角度出发，应包含什么内容就争论不休。但从企业战略对企业经营的全过程的作用来看，战略在根本上应该是一种思维方式，是对商业过程的团队的思维方式。战略过程是开启团队思考的过程，无论花多少钱请咨询公司来做，还是花多少时间自己来研究，其实都是形式。战略制定过程中写成的厚厚的书只是阶段思考的结果，更关键的是团队是否由此进入了不断系统地思考战略的状态。只有这样，战略才能与组织架构、执行形成有机的整体。战略思维作为团队的一种思维方式应该是全面的，而不是局部的，应该在思维上建立战略单元有机协同的观念；战略思维应该是行业的、产业的，是积累成长的过程，是建立在适应市场的商业模式上的，可增长、可复制、可以形成产业、行业地位和竞争能力的，而不是投机性的、一次性的随机生意；战略思维应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻认识的，是主动调整的过程，而不是仅看到眼前的、被动的应付；战略思维应该是创新、创造的过程，是跳出老圈子，创造新的商业模式，创新产品，组织别人资源达成自身战略目标的过程，而不是凭习惯和传统做法工作的态度；战略思维的过程应该是一切从需求、从客户出发的过程，满足需求，创造需求，市场是最后的裁判，而不是仅仅考虑自己想做什么的供给方思维；战略思维也是充分认识到风险和困难的过程，是艰苦卓绝的奋斗和不断调整优化的过程，而不是盲目乐观和容易动摇的；战略思维更是审视自身能力、提升自身能力、发挥自身能力，特别是团队能力的过程，是团队共同进步的过程。建立了这样一些思维方式，才能使战略变成活的，是血液中的，不是写在纸上，摆在书架上的。核心竞争力非常具体、生动，是看得见、摸得着的概念核心竞争力非常具体、生动，是看得见、摸得着的概念。迈克?波特对竞争战略的论述，讲的是成本领先、差异化和聚焦集中。在中国目前的发展水平下，60%?70%以上的企业把成本作为最主要的竞争手段。大家对核心竞争力的认识还不十分清晰：团队、文化、渠道、组织能力都被认为是核心竞争力。确切说，这些只是创造核心竞争力的基本条件，因为任何一个企业如果没有一个好的组织、团队、企业文化、内部管理理念或者使命，它的整个系统就会有问题。竞争力有很多表现，首先，核心竞争力是客户能够从企业的服务和产品当中感受到的东西。客户和我们是从两个不同的角度看待问题的：我们往往是从门里面往外看客户，而他们是从外面走进来，这是完全不同的两个概念。如果企业因为自身系统出了问题而影响到产品，客户是不会原谅的，他们会马上选择别的产品。其次，大家说战略、行业、规模、地域、未来洞察力是我们的核心竞争能力。德鲁克认为洞察力就像赌博，靠的不是自身的能力。但是没有洞察力也是不行的，GDP的增长、消费品的趋势、产品的成长等等需要一定的预测，其中的关键是在预测之后能够不断建立和完善自身内部的核心能力，不管行业环境怎么变化，我们都能够应对。第三，产品能力。产品能力包含成本、差异化能力和创新能力。如果在成长性的行业中，增长比对手快一些、毛利高一些，通过成本、差异化和创新进行内涵式的成长，几年后的生意肯定能胜出竞争对手，这才是真正的核心竞争力所在。另外，不少人认为核心竞争力是集成的，这是对的。但是如果我们的思路仅仅停留在集成上还不够，因为一旦这样，我们的思维就会像集成电路一样被压在里面。若要往前走，就必须把集成解开，一项一项地分开，按行业列出五项或是十项核心竞争力的表现并设定权数，以此顺序配置资源和管理架构。这样核心竞争力才能提升，再去扩张就很容易。因为品牌后面有一群做这样事的人。商业是民主的过程，是投票的过程，不买你的产品就是不投你的票，投票就等于承认你，这就是我们怎么看待核心竞争力。中国大部分企业遇到的问题，都是只把规模扩张起来，而把核心的竞争力做漏了。核心竞争力应该主要来自企业自身的有机成长，应该是战略推动的，而不是机会吸引的。第五类经理人，把不断创新和进步的精神根植于企业组织之中不论是企业之间还是一个企业内部，对管理者的评价一直在不同角度、不同标准和不同时间上产生不同的认识。虽然这方面的理论和实践都在努力，但到今天也没有真正跳出以短期输赢论英雄的圈子。所以在企业里，管理业务规模大的人，盈利多的人会更受到重视，他们自我感觉也好一些。其实这也没有什么不对，因为短期对企业也很重要，对企业贡献大，管理难度通常也更高，管理者在企业的地位高也是应该的。但我们的思维如果停留在这个层面上，特别是停留在短期的，甚至是静态的层面上，企业的进步就

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