联

想

集

团

案

例

分

析

1

目 录

第一部分 案例 3

联想集团简介 3

联想集团发展历程 6

第二部分 案例分析 8

企业所处外部环境分析 8

企业内部环境分析 12

联想集团战略 14

联想集团战略研究 16

战略分析 19

战略评价 19

战略实施的调整计划 20

联想集团---建议 21

2

第一部分 案例

联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人

员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上

市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达

28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至

2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据

来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始

终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面

向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家

庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息

产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发

体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年

（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中

发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织

（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新

和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。

2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾

1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国

家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计

算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11

月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度

3

位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

联想具有强大的满足客户需求的能力。联想在北京、上海和广东惠阳各建

有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌

上电脑等产品，年生产能力达到 500 万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手

机生产基地。立志于科技创新的的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的

前列。2002 年 9 月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣

获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的 IT 企业。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“ Lenovo联想”

，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国

内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议

成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（2005－2008）为

2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委

会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备

以及资金和技术上的支持。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：提供信息技术、

工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造

发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；

为社会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。 （以上

来自联想集团公司网站）

在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：

第一个重大战略选择是，上个世纪90年代初，以自主研发联想汉卡和国外

计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。进入个人电脑制造决定

了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投入造就了联想PC的成功，后者又反

过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。至1995年中国PC产业的第一个鼎

盛时期，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务

的杨元庆成为联想的关键力量。

4

第二个重大战略选择是，1994 年——1995 年间，联想集团逐渐缩减过去包

括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点

的发展之后，1996 年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工

技”。历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从

提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、

“技术优势”的情结而备受争议。

第三个战略选择发生在2001年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务

分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的

董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为

是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自

拟定发展计划。

第四个战略选择是联想的多元化之路。2000年联想在麦肯锡的帮助下，第

一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那个规划，企业的使命是”

为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们生活更加便利、有效和丰富多彩”

，愿景是”到2003年实现600亿人民币销售额”，”2010年成为全球领先的高科

技公司和全球500强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了

消费IT、企业IT、手持设备、IT服务、信息运营、合同制造六大业务群，各业

务群下辖事业部，最大的企业IT曾经拥有7个事业部。

不堪多元化三年之痒 欲重走PC老路。正如联想有过不成功的互联网策略一

样，IT多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机业务，在历经SARS

的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、品牌认同度不高、成本居高不

下等问题被充分暴露出来。 此时的联想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层

认为，以往在PC业务的成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩

展到其他业务。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：

期内营业额为65.52亿港元，同比增长17%；共录得纯利3.25亿港元，较去年同

期增加了2.3%；集团整体毛利率14.08%，比去年同期的14.02%略有上升；由于

费用和研发投入的增加，集团整体纯利润率为4.96%，比去年同期的5.68%有所

下降。

反思原因其实很简单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全

5

脱节的。增长步伐和3年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走PC老

路的原因。

第五个战略选择是联想的国际化之路。

北京奥运与联想的国际化梦想。2004 年 3 月 26 日，联想与国际奥委会、

北京奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六期国际奥委

会全球合作伙伴。 借助奥运来提升品牌形象，从而拓展海外市场。 从此，联

想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

联想以 17.5 亿美元收购 IBM 全球 PC 业务。2004 年 12 月 8 日，联想董事

长柳传志与 IBM 副总裁 John Joyce 正式签约，联想集团以总价 12.5 亿美元收

购了 IBM 的全球 PC 业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，联想立志将

以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

联想集团发展历程

• 1984 年 11 月 1 日，20 万元，11 人创立联想，当时名称是：

中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

• 　　1985 年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，

联想这一品牌名称由此而来。

• 　　1988 年 6 月 23 日香港联想开业，新技术发展公司与导远

公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：

Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

• 　　1989 年 11 月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作

为企业及集团名称。

• 　　1990 年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个

人电脑。

6

• 　　1994 年 2 月 14 日联想股票在香港上市，联想品牌首次在

海外财经市场亮相。

• 　　1996 年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内

市场第一，并持续 6 年稳居榜首。

• 　　1999 年联想电脑以 8.5%的市场占有率荣登亚太市场 PC

销量榜首。

• 2001 年 4 月 1 日，联想集团实行资产重组、分拆上市。

• 2002 年 8 月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实

测速度超过万亿次的高性能计算机

• 2004 年 12 月 8 日，联想集团和 IBM 签署收购 IBM 个人电脑

事业部的协议。

• 2006 年 12 月联想宣布从即日起在中国大陆地区实施电脑免费

回收服务，提供免费回收服务的电脑产品包括 Lenovo 品牌的

笔记本电脑、台式电脑、服务器、ThinkPad 笔记本电脑及

ThinkCentre 台式电脑。

• 2007 年 4 月北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想集团成为

北京 2008 奥运会火炬接力全球合作伙伴。同时，由联想设计

的北京奥运会火炬“祥云”方案，历经北京奥组委三轮遴选，在

全球 388 个竞标方案中脱颖而出。联想成为奥林匹克运动历史

上第一家源自中国的奥运会火炬接力合作伙伴。

• 2007 年 8 月联想发布“新农村战略”，在未来三年把信息科技

产品带进中国 10 万个行政村，影响和带动 30 万个行政村，让

7

300 万以上的农户能够用得起，用得好信息产品。

• 2008 年 5 月联想为地震灾区捐款 1000 万元，600 余名员工自

发献血，全球员工自发捐款 500 万元。

• 2011 年 6 月 9 日，由全球知名杂志《福布斯》联手国际信誉

研究院（Reputation Institute）评选出的“2011 年全球最具声望

企业排行榜”100 强榜单揭晓。联想集团首次入选该排行榜，

在国内上榜企业中排名第一。

• 2011 年 10 月 13 日，国际著名的市场研究公司 IDC 今日发布

初步统计数据表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第 2

大 PC 厂商。

• 　2012 年 7 月 7 日，在 2012 年《财富》世界 500 强中联想集

团的排名提升了 80 位至第 370 位。

第二部分 案例分析

企业所处外部环境分析

1、经济发展分析（Economic）

8

从 2005 年到 2007 年，我国的财政收入分别是 3.16 万亿，3.88

万亿，5.13 万亿，财政收入显著提高。从 2005-2007 年，我国社会消

费品零售总额分别为 6.7 万亿、7.6 万亿、8.9 万亿，我国市场销售规

模实现标志性突破。中国社会科学院发布的《2008 年秋季报告》预测，

2008 年我国国民经济增长速度将有所放缓，但我国 GDP 增长率仍将维

持在 10.1%左右，中国今后依然具有经济增长势头。由于国家经济的

发展，居民收入仍将持续增加，居民的消费水平、消费的能力越来越

高，因此，对计算机等 IT 产品的消费越来越大。

受美国次贷危机及其引发的全球金融危机的影响，我国经济形式

受到了较大的下行压力，但是，支持经济较快增长的长期因素依然在

起作用。工业化和城镇化仍处于长期性加速期，将会继续推动投资较

快增长；巨大的消费增长潜力有待释放等，这使中国经济仍能保持 8%以

上的增速；我国资金和劳动力供给十分充裕，技术进步明显加快，信

息技术行业将继续保持较快增长态势。

总之，近几年，我国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、

结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，整体的经济形式仍

然比较乐观，这为联想集团提供了良好的发展机遇。

2、社会环境分析（Social）

近些年来，随着国际经济一体化和全球信息化的发展和网络的

普及和网络用户的不断增多，对计算机等 IT 产品的大众化需求便成

为一种趋势。而且，人们对计算机等 IT 产品的配置和配套服务要求

9

也不断提高。这就要求企业应及时了解不同客户的不同需求，满足

客户多样化的要求，这对 IT 企业来说也是一种机遇，谁抓住了机遇，

谁就有很大的市场和发展空间。同时，从上个世纪 90 年代以来，随

着教育普及率的提高，国家高等院校、科研机构凭借自身在信息技

术上的优势开办门类齐全的信息专业，培养大量信息技术人才。以

软件行业为例，2002 年软件行业拥有从业人员 50 多万人，比 2001

年增加了 1 倍。还有 40 多万软件人员从事软件与软件应用的教学、

研究等相关工作。

3、行业内现有厂商的竞争

联想的竞争对手主要有惠普、戴尔、IBM、东芝、华硕、宏基、

明基，还有国内的方正、清华同方、神州等。2008 年第二季全球 PC

出货量排名近日出炉，据 Gartner 最新报告显示，惠普第二季度仍

称霸全球 PC 市场，份额为 18．1％；戴尔位居第二，市场份额为

15．6％；宏碁第三，市场份额为 9．4％；联想第四，市场份额为

7．8％，是排名前五的 PC 厂商中唯一一家份额较上季度下滑的厂商，

也是出货量年比增幅最小的一家；东芝第五，市场份额为 4．4％。

尽管戴尔依然落后于惠普，但差距却在缩小。可见，行业内竞争非

常激烈。

4、购买者识价能力

该行业面对的主要顾客是企业、政府、事业单位、科研院所、

10

高校和个人。企业、政府、事业单位主要是组建办公网络；而科研

院所、高校主要是用来进行科学研究和教学使用；个人主要是处理

日常事物和娱乐。政府、企业、事业单位、科研院所、高校通常通

过集中采购、统筹安排等方式将价格压低，具有较强的讨价还价能

力；而个人在购买电脑等 IT 产品时可以有多种品牌的选择，因此，

也有一定的讨价还价能力。

未来新技术的出现将会

对 PC 等产品构成威胁

供应商讨

价还价能

力很强

现有厂商之间

的竞争异常激

烈

购买者有

一定的讨

价还价能

力

潜在进入者的威胁很小

由此可见，PC 等 IT 行业竞争强度很大，竞争激烈。

计算机等 IT 技术环境出现诸多技术的发明、改进与柔和，这对

联想来说，可能是机遇，也可能是破坏性的，联想必须要预见这些

新技术带来的变化，在战略管理上做出相应的战略决策，以获得新

的竞争优势。

总之，国内政局稳定，IT 行业符合国家政策支持，其需求量不

11

断增大，新技术层出不穷，这就为联想的发展提供了一个稳定的、

良好的、充满着机遇的平台。

企业内部环境分析

SWOT 方位分析

机会（Opportunity）

1、个人电脑行业前景诱人。在未来几年中可，个人电脑潜在需

求很大，尤其是国内普通居民的需求会有很大增长。

2、企业高配置系统需求也会有较大增长。

3、人们对 IT 产品需求呈多样化。

4、欧洲市场尚未饱，亚洲市场需求量非常大。

威胁（Threat）

1、“入世”后，国外产品可以更加容易的进入国内市场，中国

PC 市场等 IT 产品竞争更加激烈。

2、PC 行业竞争异常激烈。IBM、hp、DEL、索尼、明基、宏基

等公司 PC 产品竞相竞争。全球经济放缓，影响 PC 行业利润增长率。

3、技术创新过快，技术优势很可能一夜之间过时。

4、销售终端通常销售的多种品牌产品，引起竞争。

优势（Strength）

1、符合国家优先发展政策。

12

信息产业是国家近些年来的优先发展产业之一，联想受到政府的有

力支持。

2、国内品牌知名度比较高。在一次对计算机的品牌认知度调查

中，在品牌第一提及率上有 55%的受访者选择联想，品牌记忆度方

面，联想达到了 86.2%。如此高的声誉，为联想新产品的推出提供

极端有利的条件。

3、融资优势。联想在香港上市，是香港科技股，具有便利的融

资条件。

4、人力资源优势。联想有一大批高层次的管理人才和骨干专业

技术人才。

5、创新力强。联想有 2 级研究院，有非常强大的技术开发人员，每年都有

很多申请专利获得授权。

弱势（Weakness）

1、和大的国外企业，像 IBM 这样的大企业相比联想资金实力仍

然不足。

2、联想的管理水平和竞争经验不足。联想从成立到现在还不到

30 年，其管理水平和市场经验和国际大的企业相比还有一定差距。

3、技术能力有限。尽管联想成立了两级研究院，但是和

IBM、DEL 这样均有多个全球研发中心相比，差距不小。

4、没有完整的核心技术。操作系统、硬盘、处理器都需要进口，

联想不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响直接导

致了联想成本必然较高。

13

5、品牌知名度不如国外知名竞争对手。联想已经拥有一定的品

牌知名度，但是，和 hp、IBM、DEL 相比还显不足。

由以上分析可以得出：联想在不断成熟，管理经营不断在丰富，

竞争能力不断增强，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业

高速发展，信息产业受到国家重视被确定为优先发展产业之一，政

府给与积极支持，为联想的提供一个良好的外部机遇，机会大于威

胁。

联想集团战略

在过去的几十年里，联想共做出了如下几个重大战略选择：

第一个重大战略：选择是，上个世纪 90 年代初，以自主研发联

想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。

进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。联想在品牌上的投

入造就了联想 PC 的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来

越强的正循环。至 1995 年中国 PC 产业的第一个鼎盛时期，联想集

团在中国 500 家最大工业企业中排名第 56 位，负责个人电脑业务的

杨元庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略：选择是，1994 年——1995 年间，联想集团逐

渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经

历了两年的以贸易为重点的发展之后，1996 年柳传志正式提出联想

的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。历史证明，这一选择强化了

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联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与

中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、技术优势”的

情结而备受争议。

第三个战略：选择发生在 2001 年，联想按自有品牌和分销代理

两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传

志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两

个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作

出的精明选择。此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。

第四个战略：选择是联想的多元化之路。2000 年联想在麦肯锡

的帮助下，第一次大规模地、正规地做企业战略发展规划。按照那

个规划，企业的使命是”为机构和个人提供信息、服务和工具，使

人们生活更加便利、有效和丰富多彩”，愿景是”到 2003 年实现

600 亿人民币销售额”，”2010 年成为全球领先的高科技公司和全球

500 强之一”。为了实现这个目标，联想重构了组织架构，建立了消

费 IT、企业 IT、手持设备、IT 服务、信息运营、合同制造六大业务

群，各业务群下辖事业部，最大的企业 IT 曾经拥有 7 个事业部。不

堪多元化三年之痒 欲重走 PC 老路。正如联想有过不成功的互联网

策略一样，IT 多元化之路也不是一帆风顺——被寄予了热望的手机

业务，在历经 SARS 的打击之后由小规模盈利转为亏损，产品单一、

品牌认同度不高、成本居高不下等问题被充分暴露出来。 此时的联

想，业务和组织都在急速膨胀，公司高层认为，以往在 PC 业务的

成功已经使联想拥有了核心竞争力，可以顺理成章地扩展到其他业

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务。和戴尔的迅猛之势相比，联想第三季财报显得沉闷，缺乏亮点：

期内营业额为 65.52 亿港元，同比增长 17%；共录得纯利 3.25 亿港

元，较去年同期增加了 2.3%；集团整体毛利率 14.08%，比去年同

期的 14.02%略有上升；由于费用和研发投入的增加，集团整体纯利

润率为 4.96%，比去年同期的 5.68%有所下降。 反思原因其实很简

单：目标过于宏大高远，所定目标与能力和组织是完全脱节的。增

长步伐和 3 年前杨元庆接班时制定的目标相去甚远，是联想重走 PC

老路的原因。

第五个战略： 选择是联想的国际化之路。北京奥运与联想

的国际化梦想。2004 年 3 月 26 日，联想与国际奥委会、北京

奥组委、都灵奥组委在北京共同签署合作协议，正式成为第六

期国际奥委会全球合作伙伴。 借助奥运来提升品牌形象，从而

拓展海外市场。 从此，联想立志将以坚定不移的决心，打造一

个属于中国人的国际化品牌。最终，联想以 17.5 亿美元收购

IBM 全球 PC 业务。2004 年 12 月 8 日，联想董事长柳传志与

IBM 副总裁 John Joyce 正式签约，联想集团以总价 12.5 亿美

元收购

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了 IBM 的全球 PC 业务，正式拉开了联想全球布局的序幕。从此，

联想立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌。

联想集团战略研究

波士顿矩阵

波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型 ：

首先说明一下聚类模型：

• 象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略，找出绩效不佳的原因，

判断有无可能使竞争地位由弱转为强。

• 象限Ⅱ的企业处于最佳战略地位，宜继续集中力量经营现有的

业务，不宜轻易转移其既有的竞争优势。

• 象限Ⅲ的企业相对竞争地

17

位较强，但市场增长却比较缓慢，那么，可以采用同心型或联

合型多角化战略来分散经营风险。

• 象限Ⅳ的企业相对竞争地位较弱，但同时市场增长缓慢，那么

企业宜采取收缩战略或多角化战略。

•

市场增长快

1、市场开放或产品开发

2、纵向一体化

3、同心型多角化

1、重新制定市场开发及产品开

发战略

2、横向一体化

3、分离

4、清理

Ⅱ Ⅰ

Ⅲ

Ⅳ

1、同心型多角化

2、联合型多角化

3、合资

1、转变或收缩

2、同心型多角化

3、联合型多角化

4、分离

5、清理

市场增长慢

国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，IT 市场增长较快；

联想内部竞争优势明显，竞争力较强。因此，联想正好处于第Ⅱ象

限，宜采取第Ⅱ象限的三种战略之一，而联想最终选择了市场开放

或产品开发战略。

接下来我们就用 SWOT 分析来看看战略的详情：（s—优势，w

—弱势，o—机会，t—威胁）

SWOT 分析矩阵

SWOT 分析模型是一种广泛使用的

18

战略分析和选择方法。当企业处于第一象限（见下图）时，即外部有众多机会，

又具有强大的内部优势时，宜采用成长型战略；当企业处于第二象限时，即外

部虽有机会，但内部实力不佳，宜先采用巩固型战略，然后再采用成长型战略；

当企业处于第三象限时，既有外部威胁，内部实力又不佳，则应先采用收缩性

战略；当企业处于第四象限时，公司虽有较强内部实力，但外部却存在一定威

胁，宜再采用多样化战略分析风险，寻求新的机会。

机会

巩固型战略

成长型战

Ⅱ

Ⅰ

略

内部劣势 内部优势

Ⅲ

Ⅳ

收缩型战

略

威胁

多样化战

略

19

内 部 环 境 外 部 环 境

总结以上分析可以得出结论：联想在不断成熟，其内部优势显然强于内部

劣势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会大于威胁。因此，联

20

想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限过渡完成，进入成长型战略。

战略分析

战略聚类模型和 SWOT 分析都得出：联想应该采取市场开放和

产品开发的成长型战略。而实际上，联想也是这样做的。从联想“不

堪多元化三年之痒后剥离其他业务，欲重走 PC 老路”到“联想参与奥

运会的国际化梦想”再到“联想以 17.5 亿美元收购 IBM 全球 PC 业务”

，是联想放弃多元化战略，集中自己的优势力量，积极开拓海外市

场的成长型战略的体现。

战略评价

就联想的内部优势与劣势、外部机会与威胁对联想的成长型战

略做出具体评价。

21

战略实施的调整计划

1、首先对外部环境、内部条件和战略实施的有效性进行全面分析，

确定内、外部因素与现实状况的吻合程度以及战略目标是否实现；

2、如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，且达到

了既定的战略目标，保持现有的战略计划；

3、如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，但未达到

了既定的战略目标，应考察战略计划制定的合理性和战略是否被有

效实施；

4、如果外部环境、内部条件发生了重大变化，应针对这些变化相应

调整战略。

联想集团---建议

在战略实施中可能出现一些偶然因素，給战略的顺利实施带来

相当的风险。为了适当的控制这些风险，特制定此计划。

1、突发性经济风险

全球近年来经济发展稳定，特别是发展中国家发展势头尤为迅

猛，但高经济增长率往往伴随着高的经济风险。而IT业更是处在经

济泡沫风口浪尖的产业，如果所投资国家发生经济危机，此时应果

断的实施全面收缩战略，削减营 销费用，等待经济的复苏。

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2、技术不可预见的发展

至今，IT 业仍遵循着摩尔定律稳健快速地向前发展，但计算机

科技的进步存在着不可预见的发展可能。日新月异的科技很有可能

在某天淘汰掉电脑，联想集团应该加大研发力度，紧跟科技最前沿，

不使自己落伍被市场所淘汰。

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