学习标杆企业，提升店铺业绩

张老板的故事

记得 2009 年底的时候，云南某地级市一个车业服务店铺的张老板到青岛

美鹰洽谈业务。晚餐的时候，美鹰董事长梅昭志先生让我作陪。

在晚餐期间，梅总问了我一个问题：马顾问，张老板说他的店铺做得非常

好，在云南也是一流的，你怎么来看这个问题？

我笑了笑，沉思了片刻，对着梅总和张老板说：“张老板，我没有去过你

的店铺，对你的店铺没有直观感受，你说你的店铺做得好，单凭这一点我

无从评价。不过，我们可以换一种方式来看看你的店铺做得如何？”

我问了张老板几个问题，由张老板来回答：

1、 店铺的营业面积是多少？

2、 店铺的月平均营业额是多少？

3、 店铺的月平均毛利是多少？

4、 店铺员工有多少人？

5、 店铺开展了哪些项目？

6、 各项目月服务次数是多少？

张老板对以上问题一一做了回答。

根据张老板提供的数据，我当场做了简单的店铺经营现状的分析（店铺人

均营业额，店铺人均毛利，店铺每平方米营业额，店铺每平方米毛利，洗

车数量，等等），发现张老板店铺的经营指标和行业优秀店铺还有相当的

差距，根本不是先前说的做得很好。

标杆管理

我告诉张老板说，我们通过近几年对于车业服务终端店铺的跟踪研究，并

结合国外优秀车业连锁企业的历史数据，总结出了行业优秀店铺的一些经

营数据，我们称之为“标杆数据”。我们可以用这些数据和现有店铺进行

比较，通过比较来判定店铺的经营状况和标杆店铺的差距在哪里，从而找

到店铺的改善空间，提升店铺经营业绩。

而从比较的情况来看，张老板的店铺在经营数据方面只达到行业标杆店铺

的 50%，还有很大的管理改善和效益提升的空间。

那么什么是“标杆管理”呢？

对于车业服务终端店铺而言，“标杆管理”可概括为：不断寻找和研究车

业服务一流店铺的最佳实践，并以此为基准与本店铺进行比较、分析、判

断，从而使自己店铺得到不断改进，进入或赶超一流店铺，创造优秀业绩

的良性循环过程。

“标杆管理”的核心是向业内或业外的最优秀的店铺学习。通过学习，店

铺重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新

的过程。

遗憾的是，现在绝大多数的店铺并不知道“标杆管理”，也不知道车业服

务行业的“标杆数据”是多少，在店铺的运营过程中找不到前进的方向，

难免滋生自大自满情绪，结果只能是导致店铺业绩裹足不前。

标杆管理实施五步法

车业服务终端店铺实施标杆管理，一般分为五步：

第一步：计划

　　(1)确定店铺实施标杆管理的流程和责任人。一般有店铺老板或主要

管理骨干担当。

　　(2) 明确标杆管理的目标。

　　(3)通过对店铺各个项目的衡量评估，确定标杆项目。

(4)选择标杆伙伴（或对象）。

(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆

伙伴（或对象）并及时沟通；

　　(6)确定评价方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。

第二步：内部数据收集与分析

　　(1)收集并分析店铺内部的信息。

　　(2)遴选内部标杆管理合作伙伴。

　　(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。

　　(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和

基础。

第三步：外部数据收集与分析

　　(1)收集行业公开发表的信息。

　　(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料。

　　(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出

最终标杆管理报告。

　　第四步：实施与调整

　　这一步是前三步的目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正

性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实

施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强店铺竞争优势的

目的。

第五步：持续改进

标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实

施标杆管理，迪纳普应保管好标杆管理数据，制定和实施持续的改进计划，

以不断学习和提高。

标杆管理的案例

为了让车业店铺的管理者对“标杆管理“更深入的了解，我们通过一个案

例来简要说明。

某车业服务终端店铺成立于 2001 年，老板（我们姑且称之为 A 老板）是

做轮胎批发业务出身的，原来主要是做轮胎批发业务，有 10 年轮胎批发、

零售业务的从业经验。

从 2002 年开始，该店铺逐步过渡为轮胎、快修、洗车、美容、装潢的一

站式服务店，现有店铺面积 1500 平方米，员工 45 人。

在该店铺的管理顾问过程中，我们发现老板最擅长的轮胎、快修项目做得

并不好，但是老板却觉得这两个项目还不错：就两个工位，每个月轮胎销

售 120 多条，毛利率有 20%（含补胎），可以了。

为了让 A 老板和店铺的员工了解本店的真实水平，我们采取了“标杆管理

“的方法来进行分析，以找到轮胎、快修项目相对于行业标杆水平的差距。

首先，我们和 A 老板以及轮胎、快修组的人员一起组成一个小组，开始了

相关工作。

通过收集店铺的历史数据，我们得到了以下数据（该店铺每销售 100 条轮

胎，相应带来的其它项目有）：

换气门嘴：12 个

四轮定位：15 次

动平衡 ：20 条胎次

补胎 ： 40 条

换制动片：0

换电瓶 ：0

而通过我们的调查，行业标杆店铺的数据如下（每销售 100 条轮胎，相应

带来的其它项目有）：

换气门嘴：33 个

四轮定位：25 次

动平衡 ：40 条胎次

补胎 ：75 条

换制动片：6 个

换电瓶 ：4 个

通过以上数据的对比，A 老板和店铺的员工很清晰的看到了自己店铺和行

业标杆店铺的差距。A 老板事后说：通过和标杆店铺比较，我才发现虽然

我们也有这些项目，但是我们有很多该赚的钱没有赚到！

于是，我们制定了项目提升计划，针对各个项目的特点对员工进行培训；

提炼项目的营销话术，引导车主消费；设计促销组合手段，促进车主消费。

通过两个月的努力，该店铺取得了明显的提升（每销售 100 条轮胎，相应

带来的其它项目有）：

换气门嘴：35 个（12 个）

四轮定位：20 次（15 次）

动平衡 ：36 条胎次（20 条胎次）

补胎 ：78 条（40 条）

换制动片：3 个（0）

换电瓶 ：1 个（0）

括号内的数据是改善以前的数据。我们可以看到，通过和行业标杆店铺的

比较，我们意识到了差距，通过一系列的策划和改善，促进了相应项目的

提升。而且通过改善，该店铺的轮胎销售也上升到了 150 条，达到了项目

与项目之间相互促进的目的。

现在的车业服务终端店铺都在极力扩充店铺的服务项目，以为项目越多就

对客户越有吸引力，但是扩充后才发现没有一个项目达到了预期的收益。

究其原因，是这些项目只有“宽度”，没有“深度”！而采取“标杆管理”

的方法，可以让店铺老板找到差距，有针对性的采取措施，促进项目由浅

入深的发展，深度挖掘项目的潜在价值，从而快速提升店铺的整体经营业

绩。