案例1：跨越雷池——人力资源审计引发大麻烦

案例2：天机泄露——内审报告落入税务局之手

案例3：有所作为——不出差情况下，审计师在总部办公室做什么？

案例4：单文孤证——当事人质疑审计证据系伪造

案例5：风险权衡——尽职调查遭遇小金库

案例6：内审雷区——销售人员费用审计

案例7：黑脸白脸——内部审计师被指责咄咄逼人，怎么办？

案例8：隐形杀手——被审单位兴师问罪

案例9：任人不明——审计报告和审计人员遭到质疑

案例10：迷雾重重——对一起舞弊调查案例的探讨

案例11：亡羊补牢——已结算工程款，事后审计核减如何追讨

                        案例1、跨越雷池---人力资源审计引发大麻烦

某公司审计总监李由现在一筹莫展，桌子上醒目的文件是人力资源总监送来的关于公司工资信息泄密情况通报，李由翻来覆去看了几遍，几次抓成一团，又几次摊开，眉宇一直未能展开。

半月前，公司薪酬委员会兼审计委员会主席，提请审计部做一份审计调查，了解公司中层人员薪资政策及其调整情况，供薪酬委员会讨论公司薪酬政策参考，同时指示，对薪资调整流程实施专项审计。

由于公司实行薪酬保密制度，审计部门从未做过薪酬福利方面的审计，原来人力资源审计仅限于人力资源招募、录用、晋升、考核和培训方面审计，且考核结果运用于薪酬发放都不列入审计范围，人员晋升流程中涉及晋升后薪资调整文件也不向审计部门提供。因此接到这个任务，李由立即想到了授权，审计通知书由董事长亲自签发，总经理也专门找了人力资源总监面谈。

李由派出了审计部最强的两员干将，并专门就此项审计单独签署了保密协议，明确要求对薪酬等敏感信息保密。审计见面会和结束沟通会议上，人力资源总监一直没有好脸色，尤其在结束沟通会议上对审计发现很是反感，将很多问题推说为出于保密要求。

现在审计报告和调查报告初稿已出，在人力资源部征求意见多日，人力资源部没有按期回复，却整来一份泄密情况通报。通报指出：公司一直实行薪酬保密制度，对工资信息实行不公开、不询问、不讨论的三不政策多年，员工对于薪酬从未有过攀比等。

疑：最近进行的审计泄露了薪酬机密。公司在这几天收到数份加薪申请，加薪申请人将自己的薪酬与多个自认为同岗、同档次应该同酬的员工进行了详细比较，所提数据相当准确，这可是从未有过的事情。人力资源部正在安抚加薪申请人，对其提供的其它员工薪酬信息不予承认，并要求其提供信息源，相关员工讳莫如深。通报还指出某加薪申请人入职时就是审计师王亮推荐的。让李由更头痛的是，通报提到的那位审计师王亮向他提出了离职申请，原因也来自于这次审计。王亮在审计中发现，公司薪资调整制度就是会哭的孩子有奶吃，审计部门的员工普遍低于公司其它部门，而且审计部每年加薪申请均被调减为按最低增资额调整，而其它部门还出现申请少，批得多的情况，而那些人往往是审计出问题被处罚的人，审计处罚后获得了更多的补偿。王亮心灰意冷，将此审计发现也写入了审计报告，却被李由在初稿中就删掉了。李由深知王亮的为人，他从来不会透露审计中的任何信息，但这次审计对他的冲击会否让他失了方寸，况且他口头提出不满，并要离职。

李由陷入了沉思，我们都来帮帮李由吧。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

闲闲小女孩：其实这个个案，不见得是内部审计人员泄密，也有可能是人力总监泄密，制造压力给审计部，这不是审计的范畴。

sdlzf：除了客观，内部审计更需要公正。通过审计，王亮在薪资调整问题上对人力资源部意见颇多，难免会将个人情绪带到工作中，更会在审计报告中有所体现，即使是相关的审计发现已被删除，报告也难免会有偏颇之词。对于薪资调整合理性的判断，不能只站在结果的角度，从“是否会哭”和“是否受过处罚”两方面来判断“是否应该加薪”或“应该多加薪”的问题，更不能将内部审计部门加入比较对象。如此“徇私”，谁人会服？以下事实绝非异常：有人很饿，还很会哭；有些人受罚较多，但贡献更大；如此说来，我们只是在乱嚷嚷，我们既然会如此，人力资源部又何尝不会？

枫叶2008：薪酬从来是个敏感的话题。案例中薪资调整流程专项审计已得到授权董事长签字，总经理亲谈，相关人员已签署保密协议，且人力资源总监提出的所谓通报只是推测而已，且“多日不回复”，因此个人认为人力资源总监有制造阻力的嫌疑。案例中王亮发现薪资调整流程中的不正常现象，说明此流程本身就存在问题，但“李由在初稿中就删掉了”，个人感觉此条应该予以披露或进行沟通为宜。案例中王亮由于发现薪资调整过程的不公平现象，就“心灰意冷”大可不必，个人认为审计师在审计过程一定要摆平心态，否则难以提出公允合理的审计建议。

bean_counter：内部审计的保密问题确实很重要，用人不疑、疑人不用。人力资源总监有制造压力的嫌疑。我也遇到了王亮的情形，可惜遇到了金融危机，呵呵。

hdm：没办法，只好救火。

1、感觉审计总监在审计之前缺少与人力资源总监的沟通，目的是减少抵触和提高配合度。其中包括如何制定在审计过程中的保密措施，如薪酬信息接触限制和不拿出人力部门的限制，系统权限等等。虽然审前签订了保密协议，但充其量只能算措施之一。

2、对此审计项目整个过程进行检查，并审阅审计计划和方案、审计底稿、审计报告初稿等，以确认项目本身是否问题。尤其是弄清薪酬保密内部控制是否到位，找出其漏洞证据更有利。

3、同审计人员分别谈话，先不出示公司工资信息泄密情况通报，了解两位审计人员对此次审计的想法和感触；然后再出示此通报，再次听取他们的想法。

4、了解两位审计人员在审计过程中薪酬保密措施，尤其是同王亮推心置腹谈一下，以确认其泄密与否。

5、如确认审计方面没有泄露薪酬，可尽力安抚并留下审计人员，尤其是王亮。

6、如确为审计人员泄露薪酬信息，只有向人力资源总监道歉并处分该审计人员，同时向公司领导说明情况和以后整改措施，否则甚至可以建议成立调查组详细调查此事。

7、事后召开部门内部座谈会，共同讨论，吸取此事经验教训。

zhao5470：首先，从技术上说这是一个很失败的人力资源审计案例，我感觉作为内部审计主管和审计师都应该反思。

1、内部审计定位错误，把自己当作企业的法官和审判员，认为这不对那不对，尤其反映在薪酬审计上。这是做内部审计职业的大忌。

2、薪酬的平衡，是决策者的事情，内部审计人员需要做的是，人力资源部门有没有按照公司薪酬制度办理。

3、由于定位不对，结果导致人力资源部门的强烈反弹，导致本次人力资源审计的目的非但没有达成，而且还导致了双方关系的对立。根据案例描述王亮的那段话就知道这个内部审计人员走了极端。试想：老板再傻，也不会无缘无故的会给一些人加薪或者升职。此案例中的内部审计部门工资低于公司其它部门，首先说明他们部门的整体工作是做得不如别的部门好或者不出色。有一点需要强调的是，欲先取之必先予之。工作做得好了，许多东西是自然的事情，而不是仅凭个人在那里钻牛角，撞南墙。另外，李由作为主管也有问题，不应该直接删掉王亮的发现了事。而应该与人力资源总监先充分沟通，了解情况。如果情况属实，我想就不是HR总监状告内部审计部门了，而是他会主动找你们说明原因的。在双方充分沟通的基础之上，再由内部审计部门写报告提报高层，我想事情就不会是稳中所说的那种场景了。

wanglun0826：从这个案例中感觉，这方面的审计是一个限制性的审计，尤其是那些保密范围以及什么是泄密、何种表现为泄密等方面的责任缺少明确的定义，或者说是缺位吧，最终

可能会导致有口难辩。我感觉，这个王亮的行为估计是看到真相才猛然省悟，大约是触及其内心里的那种“公平”的感觉吧。从人力资源管理角度看，薪酬的确定存在着太多的人为因素，但员工心中的公平感是不会消除的。王亮这样的人如果走了，其实恐怕触及到的是整个内部审计人的心，作为总监，有责任去争取其留下来，同时，也应该去头儿们那里去争取这个权益的。其实啊，忍让是不行的，有时，事情倒还真的不怕其大起来呢，大不了，老子这总监不干，大不了你就把这部门给撤了，又能怎么样，在很多情况下，当我们把问题推上了真格的了，那么或许会有引起重视的时候，对于自己来说，也往往能够从这个上面看到内部审计真正的地位和作用呢。

其实，我们在很多国家机关或事业单位的时候，最讨厌的就是这人事部门的人，在企业也是一样的。他们那种神神秘秘的作态让人生气，这里面，公开就是一个要求，一方面，你上面要审，目的是干什么呢，不就是监督嘛，现在，你这个要保密、那个要保密，那这审计不就是做个过场嘛，如果这样的话要这个内部审计作什么。问题恐怕还是汇报程序要明确吧。

gqx2004安琪：泄密事件有可能是人力资源总监布局，也可能是内部审计师王亮泄密。审计总监首先应同两位内部审计师分别私下沟通，以确认王亮是否汇密，如果没有，应报告董事长说明事件来龙去脉，或申请相关部门专门调查以澄清真相还审计部清白。如果系王亮泄密，内部审计师基本的职业道德都不具备，留之何益？不过审计总监也应从中吸取教训，不能让你的下属得不到应得的利益。敏感项目，尽量不去触碰。万不得已应选择合适的内部审计师，专业技能只是一方面，人品可能更重要。内部审计，作为企业风险的防范者，更作为公司老板的耳朵和眼睛，对外处事均应以公司利益最大化原则，对公司不利的事情自然应有所反应，很可能触及某些人利益。不过内部审计吃的就是这碗饭！否则甭干内部审计！

harry_yuanlin：我们的什么原则什么道德操守是不是应该服从于一些大的原则之下？这个公司执行的是不公平和不合理的薪酬制度，虽然对于老板来说是方便的，而且这个人力经理认为自己做得对，现在内部审计发现了问题，同时发出了自己的反抗声音，然后，因为人力资源部门的强势和潜规则，这事情变成了内部审计的错误，我们自己还要反省和想法去缓和，处理……为什么不反过来想想，人力资源的政策是不是有问题，人力资源部门的绩效是不是有问题，这样的做法执行下去，对企业是否有好处，将来内部审计部门出报告，是不是也可用保密的理由应付其它部门的质问？这样是不是报告怎么写都可以？

Scwyyf：是否我们陷入了本位主义，我们是内部审计，就认为内部审计师的职业操守不会出问题。其实站在更高层面考虑，不应该怀疑人力资源总监的操守。从动机和层次上看，人力资源总监泄密的可能性比审计师小。如同炒股。持股者就只看多，空仓者就只看空，而不管实际市场风向如何，这是作任何事情都应该避免的。审计总监的事前的风险分析是否到位？！中高层的薪资在任何公司都是绝密的资料。但是审计总监将这个工作交由下属执行是否得当？是否应该由审计总监亲自作然后向薪酬委员会报告？敏感信息应该分级，有些信息就算是审计总监也不应该知道，比如公司的核心技术机密。

Wanghongjia：审计部门要求人力资源部公开说明，薪资保密的原因是什么，如果保密的原因是可以方便暗箱操作，那么审计报告也可以把这块原因写进去。如果这公司真想写出来这样，那人力资源部总监一定是无法推卸责任的，当然一个公司对审计部门应该无秘密可言的。

竹子2004：审计调查和专项审计一起进行，单从审计成本考虑也许合适，但薪资是个敏感问题，将两项任务放在一起做就不太合适，目的也不一样。审计全过程中双方的沟通不够，临时的授权会造成被审单位的抵触情绪。没有得到被审单位回复也可主动去沟通，就不会处于被动局面中。审计职业道德决定审计人员对被审单位要客观公正的评价，不能有个人情绪夹在其中。没有根据的泄密情况通报怎么能公开通报？企业的内控制度是否应该要健全。

omex：人力资源保密的信息多，并不意味着不需要审计，相反如果风险大，则更应是审计的重点。本例中审计项目得到董事会委托并由董事长签发审计通知书，人事总监仍以各种理由没有做到完全配合审计，可能公司存在比较复杂的人际关系文化，当然也包括审计总监与人力资源部门负责人的沟通不充分。审计师缺乏客观的职业态度，也缺乏独立性。审计项目保密信息中存在与该审计师存在利益冲突的内容。

Bonedragon：我认为内部审计犯的几个错误：

1、独立性是审计的灵魂啊!审计受没受处罚，和加薪一点关系都没有，他偏要一起讲，心态都不平衡了。

2、拿内部审计部门和其它部门比较，更可笑。事实上，审计范围就不应该包括内部审计部的，自己审自己？

3、对于内部审计来说，不可以发表意见干涉管理层决策，老板愿意加100%给某个人，只要看到有部门和人力资源部门的审批，内控就是完整的，除非加薪幅度或权限超过了公司薪酬制度的规定。

晴秋：此次审计失败，首责在审计总监。王亮看上去情绪化的观点，并不一定是报告的措辞。退一步说，即使是，如果他有足够的证据，但报告中用了很不客观的措辞，作为审计总监，也不应该简单的删除。如果我是审计总监，我要做的是：和王亮沟通，了解审计结论的来源；复核审计底稿，检查是否能足够支持审计结论；修改措辞。有些朋友认为，对于人力资源审计，应当止于合规性，我不敢苟同。合规性只是第一步，制订人力资源政策的合理性等也是需要审计的。我相信，人力资源审计同样是可以基于事实和数据的基础上，做出令人信服的审计结论。如果王亮的那些情绪化言辞的背后有足够的数据和事实的支持，作为审计总监应该做的不是怕人力资源部门的反对，而是辅导王亮用专业和客观的方式重新编写审计报告。而现实是，即使删除了那些内容，也没有换回人力资源部门的支持。同时，造成了王亮这一合格的审计师的流失。王亮违背职业道德姑且相信是他泄漏的：泄漏薪资信息，也不能不说与此有关。

再说些应对建议：

首先，建议公司监察部门调查薪资泄密事件，以示无私。其次，调查后，无论如何，不应该挽留王亮留下。没有人相信薪酬政策可以在一朝一夕内改变。因为王亮要离开，所以给他加薪，是不公平的。在这样的情势下，也不大可能为审计部整体加薪，况且，审计部门的薪酬和绩效评定应由审计委员会既然有的话：决定。薪酬信息泄密，那也无关审计操作，而是审计师也许不是，但看上去感觉审计师泄密的可能性更大：职业操守的问题。审计报告不需要客气，薪酬战略直接影响公司的长期发展。况且，如果真得很客气，倒显得心虚。

Pengfeizhu：注意细节，内部审计重点在于风险控制，就如贼永远抓不完但可以提高防范措施减少被偷的机会。将薪资审计竖向进行，使每个人尽可能少接触单个人的全部薪资信息。

Acclgq：不明白审计总监为什么要删掉王亮的审计发现呢？如果存在这些问题，应该确认是否遵守了薪酬制度，并由人力资源部解释原因，确认是否合理。这是引起这个事件的根由，必须先处理。审计总监应该负起这个责任。王亮泄密应该先调查，明确后再按照保密协议处理。王亮离职应该再等到审计发现搞清楚后再定。如果审计发现情况确实是影响了王亮的薪酬，应该再按照制度为其调整薪酬，再由其考虑是否离职，毕竟是“得力干将”。既然公司薪酬委员会兼审计委员会主席，提请审计部做一份审计调查，了解公司中层人员薪资政策及其调整情况，审计调查报告中应该包括该内容，但是要有审计调查发现问题的调查结果，即发现的问题是否遵循了公司薪酬制度。

Terrywork：不能轻易断定审计师泄密。应该找两位审计师分别进行面谈，了解审计时候的情况和他们对事件的看法。对人力资源部的报告，认真分析，详细了解情况。基于上述情况的了解，考虑这次审计对人力资源部的影响因素，判断泄密的可能性。详细向上级汇报这次审计的情况，如果是泄密，应追究审计师的责任，如为其它部门妨碍调查，应据实上报，维护审计部门的尊严。

Bingsir：基本上挂着人事头衔的，能不惹就不惹。审计前的风险没有充分的认识。

虽然有老板的授权， 但是审计总监把差距太大的审计师派去，首先就是一个失策；其次没有及时澄清泄密的原因，没有澄清的事情，不管是不是你错，以后也一定会是你的错。至于对策，开始的时候就是个错误，只能去挽救。首先既然事情已经公开，那就要求王亮作出声明，没有泄密。其次拿到调查权，约谈要求申请加薪的人，直接面对面，如果申请人拿不出确凿证据，那自然加不了薪。无意随风：审计总监对于审计风险确是控制不足，仅靠保密协议是不够的。还有，审计这个事情其实审计部门是不具备能力的，也就是说没有获得充分的授权，从人力总监的对抗可以看到。而这个，也许是和高层沟通的问题。

Hwahsian：其实做内部审计的经常会遇到类似的情况，经常会受到各种刁难甚或打击报复。从本案例来看，人力资源部对这次的审计项目肯定是耿耿于坏，不排除借机报复的可能。就像我们做审计一样，我们需要证据，事实真相面前照章办事对大家都公平，不弄清事实，怎么处理都是不妥当的。很多时候，内部审计都是不被理解的，我想我们审计人应该用我们的行动和智慧去改善自己的职业空间。我相信，壁立千仞，无欲则刚。

Athlete：也许这个审计总监有管理沟通意识，但还缺乏公司政治的掌控能力。

既然人力资源部门提供泄密报告，其中必然要有相关证据，如果仅仅是推测和臆想，审计部门完全可以“以其人之道，还治其人之身”：为什么不及时回复？是否花时间在考虑如何解释审计中的问题或对策？为什么公司之前的人事保密制度一向执行得很好，而一被审计就出现泄密，是否是人事部门的薪酬制度原来就不合理，不愿意被审计，所以故意泄漏相关秘密？既然对方提出审计人员泄密，是否有证据？既然没有证据，人事部门就更有嫌疑啦？——这是给予人力资源部门压力，望其能配合，否则部门的工作开展都有问题。既然薪酬保密，如何保证薪酬制度的合理性？这一问题审计完全可以丢给人力资源部门。因为保密不等于独裁，不等于由一个人来决定所有与薪酬有关的事项。这一工作是人力资源部的职责，他们应该有责任来设计一个合理的制度既能保证薪酬的保密，更能有效地满足薪酬合理、有效并适当公平。这是解决这一争议的根本，并能达到审计目的。如果单纯地就谁泄密、如何安抚员工等问题来考虑，恐怕审计肯定会吃败仗的。另外，对于王亮的问题，关键要与他沟通的是他的薪酬是不是符合市场水平，如果市场水平都达不到，要想留人也许只能靠领导的感情了。

布袋熊：首先：我觉得在做审计之前不应只是让董事长在审计通知书上签个字，就开展审计工作。特别是这种风险大的专项审计。应该在让董事长签字之前，让董事长发表一下本次审计要达到的目的。这个很重要，特别对这种私人企业或者说人力资源不公开不健全的企业，特别重要。当董事长表达了真正的目的才对症下药，否则以我的经验做了也是白做，可能更糟的是一身骚。

其次，在开展这类保密性特别高的工作时，要提前开特别会议。对可能出现的问题要提前预计和拟定应对方案。特别强调在外勤工作中，审计总监能亲临现场与人力资源部门高层沟通。

最后，也就是最坏结果来的时候，要冷静。要找对方的漏洞，不能一味怀疑我方同志。甚至可以开展反调查，看是不是人力资源部门在作怪。当然这就需要在单位的时候，在各层次的部门人员中有我方情报人员。不要把内部审计想成单纯的审计。那就只有挨打了。

puyyy：人力资源总监不能借“工资被泄密”为由来掩盖他在薪酬调整中所犯的错误，如果人力资源都可以这样给会哭的人奶吃，那绩效考核制度何用？每个部门都不遵循制度，想想后果怎样？工资被泄密，是谁应该查清查，不过，个人觉得这样也是对那种不遵循制度，屡犯错误却用“保密”不能审计的人员、以及公司的惩罚。

gx147：先抛开被审计的薪酬体系，这本身不是导致内部审计困境的主要原因。如果接手更为棘手的专案审计，有可能涉及违纪违法内容的审计，又当如何？人力资源部门的态度是很明确的了，明白的不积极合作，必然带来更多的阻力和不期望事件的发生。所以有必要采取针对性的措施和方法，不能按常规流程处理。审计处理方面，A、是否应明确指出对方不配合态度导致的影响？B、审计事实经被审计方签字确认后，没有必要过多地征求对方意见。这很显地会把自己陷进去。来回扯皮几件小事，董事长就至少会以为你无能了。C、是否可以采取分阶段报告的方式，将已确认的事实同时报送高层？

审计薪酬体系不是常规审计，审计总监必须要有一定的政治敏锐度，明确高层的意图，调整审计方法和措施。审计师的退出绝不只是待遇的问题，还有压力的问题。上有领导要工作结果，外有群狼等候，内心一个念头：这么累又何苦？

hujun75_75：不相容和有利益冲突应回避。对于这样的审计应该外包可以看到基础数据的部分，或用不让审计人员看到具体部门和人员的名字用代号代替进行处理。

要明确审计的目的是什么？“了解公司中层人员薪资政策及其调整情况，供薪酬委员会讨论公司薪酬政策参考，同时指示，对薪资调整流程实施专项审计。”审计人员为什么会提出“公司薪资调整制度就是会哭的孩子有奶吃，审计部门的员工普遍低于公司其它部门”，这样的审计计划是否出发点就不对？按审计目的，只要了解企业现有的中层人员薪资政策。重点是薪资调整的流程。为什么要看调整的人员名单和金额，可以对此进行技术处理，一样可以达到审计的目的。当然，审计人员一样是人，对于自己利益不会不关心，所以最好的办法还是用外包此项审计工作比较稳当。对于“泄密情况通报”和后续问题的处理。先要查清是泄密情况是不是真的是审计人员所为。如果所查属实，就要勇于承担责任，从自己和内部人员做起，按公司规定处理。如果所查不实，一样要了解清楚人力部门的反应如此之大的原因，再进行处理。最重要的是与审计部门的领导沟通好以上处理方案，取得他的支持。

HZ不学无术：把坏事转变为好事情！看完这篇“人力资源审计引发大麻烦”感触很多，它刺激着我的神经倒不是我已亲身经历过同样的苦痛，或许不久的将来我得以身试火了，似乎有千言万语要讲，但一时又不知从何开始，今天决定把工作搁置一边，也来谈谈自己的看法。

首先，善后最重要的是把坏事转变为好事情：找王亮及另外一位审计师私谈，以掌握是否真为通报所影射的，“薪资泄密”由审计师所为。若是审计师所为，应该主动找人力资源总监谈话，同时对泄密者按照规定予以处理，惩前毖后，此时此刻决不姑息。同时也需要借机和董事长及薪酬委员会主席谈，为什么这么好的审计师会这样，问题出在公司的薪酬体系不公平等等。现在还仅仅出现了一个王亮，这样的王亮随时都会爆发的。工资保密固然重要，但这不是根源，要解决根本问题，薪酬体系必须相对公平和合理。若不是审计师所为，我认为首先需找别有用心的人事总监谈话，甚至对簿公堂，该交锋的还是回避不了的。最后需要有个明确的说辞。最终结果需要和审计委员会主席及董事长做汇报。在不是审计师所为的情况下，应说服王亮，并趁机解决王亮等的问题。若妥善处理后，我相信审计单位威信也自然而然出来了。至于报告人事部没有如期回复需要按照规定处理，出具书面工作函，在报告中进一步披露。其次，事情处理完毕后进行总结和反思。从这个事情来看，该公司有比较复杂的人际关系文化，且我在怀疑是不是人事总监所为有人在后台撑腰，抑或该项目老板仅期望你做123，但你们审计却做了12345呢？审计总监和人事总监审前、审中、审后沟通不够到位和及时。李由考虑不周，该项目应该自己出面来做，否则会让小弟送死，且有损审计威信，百年基业，毁于一朝呀。审计师的观点是否偏颇也值得探究，作为审计总监应站在更高的高度来看待这个问题。如果是我来主持这个项目的话，当然会做合规性审计，更会做合理性审计。但我并不赞成所有的内部审计师都这样去做，需要因人、因环境、因时境而定。

Dejahcn：首先审计前就没有和人力资源部门有过很好的沟通；其次，后续情况的发生不排除有审计资料外泄的情况；最后，该公司对于内部审计工作的配合度有问题，可能是内部审计不受重视。李由能办的就是继续沟通啦。

Fiygod：有点恶人先告状的嫌疑，薪酬在各个公司都存在认为不合理之处，但要给这个不合理扣个帽子，只有依据相关流程、制度了，否则内部审计人员受伤会更深。王亮的结局，在我的心里很为之抱不平，本是为公司发现漏洞、提升管理的，反而因一点小失误，却不得以离去，这是不公平的也是必然的。事情发生后，审计总监应该把王亮发现的问题做深度的分析，与人事总监做充分的沟通，搞清楚事实的真相，不然不是内部审计的错也成了内部审计的错。内部审计总监、人事总监、CEO现场讨论、研究，凡事都是讲证据的。

Yuyongmi：提请董事另行派员调查泄密事件，暂不批复王亮的辞职申请，因为事情没调查清楚前王亮有必要留下协助调查。审计报告不应该因为审计中发现的问题比较敏感，而有选择的披露，或者回避，回避不是解决问题的办法。泄密事件，与审计发现这两件事不能搅和在一起，凡事按公司制度办。确有证据证明审计人员泄密的话，也不能护短。但这件事的处理不能影响对审计中发现的问题披露。

Okqwerty：我认为首先是审计总监的失职，不能为下属争取到与其能力相等的薪酬，其次是人力资源部门对薪酬制度的不规范执行，不应当将王亮的审计意见删除；建议组成调查组将事情调查清楚再作处理，人力资源不应以谣言而攻击审计部门，建议与董事长、王亮作直接的沟通。

hugang2519：其实，在事先应沟通，不见得取得的资料必须要把人名等信息放进去，而且要选择合适的人去完成该项任务。汇报的工作必须单独进行，纪律性和保密性是基本，薪酬体制本来就是相对的公平，不公平是绝对的。不揽事、不怕事、正确地做正确的事，内部审计才能真正得到认同。

【专家视点/EXPERT VIEWS】

本案例的核心看点在于：企业高度机密事项如何组织审计；征求意见不获被审计单位有效回馈，反受干扰；审计师不当利用审计获得信息；一定程度上，公司政治也考验着审计部门。

我们看到很多网友的讨论已经关注到这些核心问题，并提出了他们的建议。比如就审计机密事项就有如下比较系统的观点，甚至明确提出了操作技巧：审计前与被审计单位讨论保密信息的接触问题；提前开特别会议。对可能出现的问题要提前预计和拟定应对方案；将薪资审计竖向进行，使每个人尽可能少接触单个人的全部薪资信息；人力资源部门先将涉密数据调整，用不让审计人员看到具体部门和人员的名字用代号代替进行处理。

由于审计总监已经删除报告中情绪化内容，对于其它审计发现和报告，审计总监应当有信心。审计总监可按原计划如期签署分发正式报告，尽管人力资源部门抛出了通报并迟迟不予回复，审计总监应不受此干扰，在审计报告中增加人力资源部门不予回复及出现泄密通报的事实，不作任何评述，但同时明确要求获得泄密事件的调查权。

王亮不当利用审计中获得的信息，要求离职，审计总监应先安抚，至少应当等泄密事件调查清楚。这里面其实也看出薪酬审计时内部审计师的独立性和客观性是存在瑕疵的，如果内部审计师可以获得本部门及其他部门人员薪酬信息的话。我们发现有网友提出了这样的担忧，并建议外包这种业务或者审计范围里要予以限制接触。

王亮作为审计部的得力干将，但在薪酬审计后心态失衡，甚至在审计报告中出现不当措辞审计总监删除掉了，这已经是他难以立足于该公司审计部，审计总监在泄密事件调查结束后，不管泄密是否与其有关，均可批准其离职。不管调查结果如何，审计部门必须全面审视高度机密事项审计流程、人员安排、保密规定等方面存在问题并相应加强管理。

关于公司政治，内部审计不能不关心，也不能太关心，太过关心，将失去独立性和客观性；不关心，或许就是整个部门沦为炮灰。在这一点上，网友的热烈讨论足以让我们深刻认识这一点。

本案例引发的讨论还有很多亮点，如审计总监与内部人员沟通不足问题，内部审计部门利益维护问题，审计前沟通问题等等，李由都可能做得不到位，尽管这不是案例的核心，但我们相信阅读本案例的网友也可从其中得到有益的启示。

       案例2、天机泄露—内审报告落入税务局之手

2007年6月，水落在版面发起案例讨论：内部审计报告落入税务局之手，该案例提出了四个讨论议题，因而引发热烈讨论，由于案例涉及诸多话题，择要分析。

【案例背景/BACKGROUND】

某房地产公司财务内部有一不成文的规定：对于一些现金送礼、临时奖励等无法获取合法票据的费用，通过内部编造零星工程合同如拆除临时设施、清理现场建筑垃圾、天降暴雨临时清除积水等，开具劳务发票来入账。财务部门定期通过内部检查核实现金送礼、临时奖励等原始单据，核对劳务发票开具情况后，将现金送礼和临时奖励等单据销毁。公司内部审计师在对一下属公司审计时发现，该公司采取开具劳务发票方式入账的费用高达100万元；而财务部门内部核实的送礼、临奖等无票必要费用仅20余万元，向财务部门提供劳务发票入账数据也仅为20余万元，财务部门核查并未发现其他开具劳务发票情况。

审计师通过仔细比对分析，发现公司为降低个人所得税，避免超额工资不能税前扣除，员工工资扣除2000元后抄表发放，相应计算个税、社保和计税工资扣除，每人2000元部分全部由开具劳务发票提取的现金开支，全年计七十余万元。经详细核实，通过劳务发票开支的支出无个人侵吞。

内部审计师经过审慎考虑，决定在审计报告草稿中披露这一情况，并建议财务部门考虑到公司正在考虑上市这一事实，注意对税收法规的遵守。集团审计部收到该报告草稿及全部底稿，出具复核意见：关于税务问题，比较敏感，应通过其他沟通渠道表达审计师意见，不宜出现在正式报告中，其他部分形成正式报告征求被审计单位意见。同时将有关前述劳务费用问题的所有底稿收存，电告审计小组，有关劳务费用问题通过内部专题会议解决，有关底稿在会议上讨论，不予存档暂存总部，审计报告初稿的书面和电子版本请全部销毁。

公司审计部一新进员工在熟悉情况、了解公司审计流程时向审计小组调阅相关审计底稿和报告，获得了前述审计报告草稿，起草报告的审计小组成员将其最近工作文件夹下的所有文件拷贝给了新员工。出于个人原因，这名新员工将这些情况转到了公司主管税务局。税务局旋即向公司发出稽查通知，将专门抽查公司开具劳务发票情况。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

青衣人、hqw2222625、dejahcn、晴秋、raingreen、xilaliamani、lfy5052等对多个议题表示了明确意见，对于各个问题在网友中存在截然不同的理解，但对于内部审计发现所在组织税务方面问题都觉得这一敏感问题不能简单处理。讨论：

1、内部审计对审计发现税务违规，如何报告？

青衣人：向内部审计部门的主管领导口头汇报，个人认为不应该留下书面资料。

hqw2222625：个人认为，内审人员要记住的是端的是谁的饭碗，Coso报告建议比较好。当然内审人员要在不留痕迹的没有个人法律风险的情况下来按Coso报告建议做，否则把自己搭进去就没有必要了。

poul：对于内审发现的税务问题，内审人员应当有义务和责任向相关上层权力机构进行书面报告，报告应当要包括发现的问题以及问题可能对公司产生的影响以及作为内审部门的处理建议进行详细描述。

dejahcn：内部审计人员对于审计中发现的问题应该直接向内审部门的直接领导进行报告，对于敏感的部分则由直接领导管理层决定如何处理。但是，内审报告以及底稿必须保密则是必须遵守的职业规范之一。

晴秋：我以为，应该先同被审计单位的上级单位和直属业务部门主管进行沟通，了解这些违规是分公司的自身行为，还是经过最高管理层允许或默许的。如果是自身行为，可以直接同主管单位最高主管进行口头汇报，为了审计师自身保护，可以录音，由审计部门最高主管加密后秘密留档。如果经过最高管理层允许或默许，干脆就当没看见，但口头侧面告诉他，这里有风险。顺别提一句，现金送礼、临时奖励这类问题也不应列入审计报告，如果没问题就算了，如果有问题在找到合适的方法处理。这东西列入报告，如果被工商局或者公平交易管理单位发现，又是一件麻烦事。

raingreen：我认为是应该提的。从案例中看，应该是审计现场人员发现问题，然后报告给集团总部。如果初稿中不报告，集团总部就可能不知道。

xilaliamani：内部审计对审计发现的税务违规问题，应向内部审计部门负责人报告，再由内审部门负责人向公司分管内审部门的直接领导报告，但在审计报告初稿上必须反映此类问题。以上观点有着惊人的相似，都强调必须报告，且最好先向审计部门领导报告，再由部门领导考虑怎样向管理层报告；而对于报告的方式，则有区别，有希望口头报告，不留书面资料的，有要求书面报告，并强调保密的。核心是审计部门对敏感信息的处理要慎重。Coso报告建议组织的员工直接向监督者或至少不对问题负直接责任的管理层报告缺陷。对于敏感信息的报告，应有单独的沟通渠道。该等审计发现其实已经属于舞弊发现的范畴，我们建议遵照《内部审计具体准则第6号——舞弊的预防、检查与报告》的要求来处理，而不是对这些问题遮遮掩掩。

2、审计小组的初稿报告方式存在问题吗？

hqw2222625：审计小组根本不需要讨论，也不必马上将税收违规事项纳入初稿，只要发现人员和审计小组组长知道就行，并先行口头汇报获取上级对处理该问题的指导。

青衣人：既然是敏感问题，审计报告初稿也不应该纳入，个人认为应该先口头汇报。另外，听说现在电话也被监听的，要注意方式。

lfy5052：有关问题最好口头向主管领导沟通后再决定是否应该写入报告，包括审计底稿。

scwyyf：不保留工作底稿，不进入审计报告，对上级进行口头报告。

dejahcn：初稿包括了税收违规事项没有错误和不对的地方，毕竟不是正式稿。

晴秋：底稿同样可以经过加密后留档，其他的不要保存。

xilaliamani：审计报告的初稿应该对审计发现的所有问题进行据实反映。观点还是比较鲜明审计小组的初步报告必须包括该等审计发现，但对具体报告方式认同的和反对的兼而有之，其实第一个问题的答案就可以用来评判审计小组初步报告的恰当与否，审计小组讨论后，决定将税收违规事项纳入初稿，并报复核，应该说可以做得更贴切一点：如可否先行口头汇报以上发现？同时也可获取上级对处理该问题的指导，避免报告草稿在复核时被过多调整。

3、上级审计部的复核意见，你怎么看？对于收存工作底稿要求下属不再保留与税收问题有关资料的做法又是否合理？

青衣人：我认为下级部门应该保留，但是直接封存，单独存放，不打开。这样，万一东窗事发时，内部审计部门才能免责。

hqw2222625：集团审计部不应当出具书面复核意见，工作底稿根本就不应当存在。

dejahcn：由于涉及敏感话题，这个复核意见是合适的，不写入报告不代表不进行处理解决。内审工作底稿属于公司，因此上级审计部对于敏感且潜藏风险的底稿处理方法是合适的。

lweiyu6631：这是个有代表性的案例，但是不进报告的前提是被审计单位已经整改。包括以后已经改正和以前的问题已经纠正。这样，就算税务局知道了也不怕。内部审计应该向上级进行遵纪守法的宣传，这种事情既没有必要，也有很大风险。

sdlzf：一些特殊事项还是需要备案的，有几方面的原因，1、对于整个企业的内控体系来讲，此类事项或做法属高风险的领域，需确定为重点关注对象，相应的要有严密的防范措施，如果不留书面资料，不利于进行危机管理；2、有备案就会对管理对象产生受控效应，如果没有这些资料，很容易让管理对象感觉有特权效应，如入无人之境，且易越权升级。3、不想让这些特殊事项备案的管理人员，可能是不想承担责任，但又有需求，如果再辅以审批程序，可能就会将大家的利益连在一起。

Minniee：内审是不是应该帮助公司消除这些“定时炸弹”而不是想办法消灭这些审计痕迹？

晴秋：上级审计部不应该出具书面复核意见，并同有关方面沟通。

raingreen：个人不赞同销毁底稿的做法。销毁底稿说明什么呢？说明内审师没有做该项工作那就是工作不到位？想保护公司掩盖违法的事情？

xilaliamani：上级审计部的复核意见中对于下属不再保留有关税收问题的有关资料的做法是不妥的，虽然不对此问题处理，但审计资料还是要保留的，这涉及到审计风险问题。应该说这个复核意见，算是表明了一种态度，税收问题不要写进审计报告；同时说明税收问题需要解决，采取了另外的方式。这可能是目前很多企业内部审计部门惯常采取的做法，但这一做法并不恰当。从网友回复来看，我们也看到企业内部审计部门在类似问题上还欠缺勇气，或者说大环境还影响着内部审计部门按准则和自己的信念去对待企业违规问题。

4、关于审计部门新进员工，如何让他熟悉情况？老员工将文件或电子资料直接拷贝给新员工可以吗？

审计资料外泄给税务局，引发稽查，审计部门新进员工管理话题。更多的网友关注审计资料被审计部新来员工举报到税务部门，并由此展开热议内部审计师职业道德问题。

天高吴楚：我认为该审计部基本代表了部分中国企业审计部的现状！至少我经历的几家公司类似该企业的审计部，这种内部审计人员的揭发检举是很难避免的。知人知面不知心，一旦公司主动的或是被动的得罪了当事人，这种情况就有可能发生，新入职的员工可以对其保密，一旦三年、五年就难说了。我们公司就发生过老员工去工商税务打报告去的，不了解外国的审计，我想做得很好的内审也会以公司的利益为主吧。

青衣人：让新员工熟悉情况，应该是制度、流程及适当的培训，以前所做项目的文件或电子资料肯定不能给他，不管是纸质的还是电子的。部门应该形成一套流程。即使不是新员工，涉及机密的事情，非该项目的审计人员也不应该知晓情况。

hqw2222625：审计部门新进员工，应当让他熟悉一切可以公开的审计资料，敏感资料前期不应当让其接触；审计任务分配时，敏感事项不应当分配给新进员工，其业务能力、审计素养满足不了要求；文件或电子资料最好不要直接拷贝给新员工，让其接触纸质的一切可以公开的审计资料即可；个人经验，培养一个合格的内审人员需要2—3年，太早接触过多资料，他们也消化吸收不了。

dejahcn：对于审计制度，流程可以提供给新员工，而审计报告等重要资料则要考虑员工的级别予以分别对待，此外，尽量先提供以前的工作底稿让其熟悉工作。

lfy5052：有相关的信息保密措施更好一些，但是在这种情况下，一个工作组的人要是想了解相关情况还是不难做到的，不过能够有限制地接触会更安全一些。__

晴秋：审计报告和底稿可以分级。不但对于新进员工，对于老员工也应该分级共享。对于敏感的审计报告，都不要保留电子档，只留一份hardcopy足矣。

xilaliamani：对于新员工来说，尽快熟悉审计流程的方法是多看一些已经处理结束的审计档案资料，以及参与一些审计项目，从审计的过程熟悉审计流程。对有问题的还没有完结的

审计项目和资料，尤其是整个电子资料的复制的做法是不可取的。由讨论我们可以看到，为让新员工熟悉情况，审计经理应该将公司审计制度、流程和手册提供给新同事，对于以往的审计档案等应有接触限制。公司政策应对新员工在各个阶段可以接触的资料有系统性规定，随着员工在企业的发展，逐步接触到更全面的资料。

我们认为对老员工的做法并不能简单否定，为了新同事尽快进入角色、了解情况，使以后的合作更好，增进知识分享，这是很好的，而且可以融洽关系。我们都曾经是新员工，当老

员工都防着你，怕你抢他的饭碗，什么都不告诉你的时候是什么滋味？

通过这个案例，我们可以看到，在目前的国内企业，内部审计部门在审计到内部一些违规违法问题时，处境依然尴尬。

目前的审计准则虽有原则性规定，但审计师很难按照准则执行，特别是一些问题是在高层的默许下存在的，企业愿意承担违规风险时，审计师更要慎重对待。

案例3、有所作为—不出差情况下，审计师在总部办公室都做些什么？

2007年8月23日网友t1977发起讨论：不出差的情况下，内部审计师在总部办公室做些什么？在视野内审版面引发热烈讨论，简要整理如下：

【案例背景/BACKGROUND】

t1977为一家大型商贸企业集团的审计部负责人。该部门是今年7月份刚成立，计划编制3人。该集团设有多家独立子公司，需要对这些公司进行财务审计工作。7月到现在，已经将上述公司全部跑了一遍，了解了各公司运作情况，也针对存在的内控薄弱环节提出了审计要求。

这次想要问的问题是：今后部门如何工作？对这些公司的检查频率该怎么样？每季度还是每两个月一次？不出差的情况下，审计部在总部办公室做些什么？因为审计部除了到分子公司外，在总部一般没什么事做，最多是整理档案什么的。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

jerrynbu：“只有七家分公司，还要设3个人？一个人够了，半年一次，一次半个月，出差来回两天休息，中间穿插着后续审计进行，不能老在总部坐着，领导看着难看。”“想到一点，可推动分公司与子公司之间财务联网工程，这项工作可保证你以后在总部坐到天亮也没人管你了。”

Terrywork：“制定一些日常审计项目，每年循环着检查，对检查中发现的典型问题可以做项目审计，在办公室是计划和写报告。”

水落：“已经提到的整理档案，另外完善你的审计底稿、流程、制度，安排审计人员培训。

另外：考虑可审事项，并推动领导层同意你去审。比如集团总部职能部门的履职审计，六个月要做一次、针对子公司发现问题的后续审计，并考虑子公司审计周期，以及不同子公司审计侧重点的变化。子公司全面审计一般每年两次，遇有重大审计发现，整改任务较重的，安排回访或特定事项专题调研。”

luxchuan：“与领导讨论审计发现的问题不断的汇报工作，针对发现的问题，商量如何整顿。”

否极泰来：“我们是一年两次常规，中间还穿插离任审计，一月在总部也就十来天时间，除了写报告，整理底稿，就是预审，还有就是我加了分公司主要人员的QQ，没事就是和他们沟通，随时了解思想动态，内审不同于外审，与人相处格外重要。”

yujinhai：“我很少出差，天天呆在辦公室里，那岂不是要跳樓？”原因只在于联网审计：“我们之前是通过网络财务系统，例如Oracle、网络金蝶，抽查记账凭证、报表、库存之类，原始的单据还是要实地。”

88lv45：“首先整理底稿撰写报告，余下制定新项目审计计划，落实审计建议，业务培训含对其他部门负责人风险控制培训，与公司负责审计工作的领导人沟通，与外审合作等等吧，反正事情多着呢，看你深入进去没有。”

dejahcn：“我们不出差的时候就在办公室各自看书，准备下次出差。”

☆随风漂流☆：“督促审计建议落实整改情况。”jianhui1818也表示了类似的看法： “对审计发现的问题进行跟踪整改也很关键。”

杨超文：“我原来在审计总部的时候，确实没有什么具体工作，起草个制度，学习新知识。”“充电，不出差就在总部工作，找需要的资料来为自己充电，因为各行各业都有它巧妙的地方，审计前下功夫去了解下一次审计内容涉及的内容及相关的地方，有助于更好与下面的人沟通与审计的顺利进行。”

m c x y l i l i n g：“整理资料及学习充电，可能每个内审部门都会遇到这样的问题，你呆在办公室，别人就误以为你们部门没事做，通常会比较尴尬。我觉得只要制定了部门工作计划，并按时完成，同时完成领导交办的临时事项，就可以回到办公室修整，一方面整理

审计底稿，另一方面学习新知识充电，还要学习集团新下发的制度、文件等，为下一轮的审计更好地开展作准备。其他部门也不是8小时不停息的工作，总有空闲的时候，大家的分工不同，工作方式不同，关键是缺乏对内审工作的理解，只不过是其他部门忙与闲都是呆在办公室里而已。”

zhangjw：“跑完1家公司就回来整理底稿，汇报，写报告就1个月。”对这么长的报告滞后期确实值得商榷，而岂料更有如sdlzf： “不算夸张，有一次，我们外勤工作半个月，准备报告时间3个月，等报告出来时，被审计单位的整改措施都已经完成了。”

【专家视点/EXPERT VIEWS】

综上所述，审计师并不总是在出差中，在总部也是可以有所作为的，也无须担心遭遇责难。

一、增进人们对内部审计工作的了解，不要将审计工作片面理解为一定要出差到相关公司。远程技术和信息化使一些审计工作可在总部完成；审计师在总部也有很多事要做。

二、不出差的时候，在总部也要妥善安排各项工作：

1、报告——撰写审计报告，整理工作底稿；

2、跟踪——计划后续审计，确保审计决定和审计建议落到实处；

3、建制——建立健全内部审计的制度、流程和工作细则体系；

4、充电——有针对性地培训，参加必要的研讨会和行业后续教育；

5、计划——考虑新的可审事项，根据批准审计事项，计划审计方案；

6、宣传——通过日常交流，让领导和同级部门了解内部审计部门不出差时都在干什么，审计师的工作和出差之间的关系，消弭误解；

7、休整——有时经过紧张繁忙的出差集中报告，如年度或半年度绩效审计，可安排审计师休整；

8、分享——针对审计过程中发现的共性问题、典型问题，可以编发审计通讯，供管理层参阅；

9、整理——审计归档工作；

10、沟通——通过电话、工作邮件等与董事会、高管层、被审计单位等保持良好互动。

案例四、单文孤证——当事人质疑审计证据系伪造

2007年8月12日，作者快机是也发表了“舞弊审计报告引致处罚，当事人质疑报告证据，指证本人签名被伪造”的贴子，引起网友的讨论，积极回复，现作简要整理。

【案例背景/BACKGROUND】

内部审计查出一项舞弊事件，直接提交上级部门，由被审单位下发了处罚决定，并通报。但现在被处理人员之一提出其签名是被人伪造的，本人并不知情，并强烈质问内部审计部门未曾在下发决定前通知其具体情况，影响了其名誉权，内部审计按照舞弊审计的程序要求，在取得确定证据前，并无事前告知舞弊对象的义务。

现在的关键是，当时认为的确定证据，即当事人所签名的书面材料，现在该当事人提出是另一当事人伪造的，而另一当事人已被开除，在证据的鉴定方面，审计人员有可能是没有做到位，导致目前的现状，请大家提点意见。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

1、  该公司处罚程序欠妥。

首先网友讨论就直陈处罚程序问题，认为：该公司处罚程序欠妥，处罚依据和处罚结果没有与当事人沟通，并确认相关事实。

水落：审计报告可能是处罚某个可能舞弊人员的依据之一，公司的处罚程序存在重大问题。

公司对员工进行处罚，应将处罚依据告知员工，并允许员工申诉。假如有这个程序，可能不会出现这个情况。

Terrywork：下处罚决定之前没有给被查单位机会申辩是处罚程序的严重缺陷，个人认为现在这个阶段应该让该当事人提出反面的证据，如果证据充分则应该变更处罚决定，证据不足则维持原来的决定。

荷敏仪：我觉得当事人质疑，应由行政部门介入处理，不应由内部审计来处理，内部审计只有发表权，又没行政处罚权。

picaroon：处理太草率了。舞弊处理前竟然不和当事人沟通？这从审计和人事程序上都难以接受。

2、舞弊审计流程欠缺

由于处罚是有被审计单位根据审计报告做出，其处罚程序审计部门无法掌控，因此我们还是从内部审计角度看看是否存在不足，从讨论看，舞弊审计流程是有欠缺的，一些关于舞弊审计证据的搜集方面的认识是不正确的。

“内部审计按照舞弊审计的程序要求，在取得确定证据前，并无事前告知舞弊对象的义务。”这句话，并不表明舞弊审计中，不需要与有关当事人核对审计证据。

zhihui216：讨论这个问题，不能定位到为内部审计开脱责任，而应该是审计实施中如何更大限度的降低风险。我想考虑的是：伪造签名，并不是新鲜事项，虽然审计人员不是专业鉴定者，但对于作为关键性证据的书面文件，核查签名是否真实应该也是必要的。如果审计中实施了一定的程序，即便没有查出签名是假的，审计部也不会在事后变得如此被动。

审计人员认为已经获取了“确定证据”，不与当事人沟通，提交上级部门，并下发处罚决定，事实却证明所谓的“确定证据”是假的，审计人员自然难辞其咎；所以，个人认为，在该审计事项中，审计人员是有过于武断之嫌。

再猜测一下，审计报告应该是对该舞弊事项过于肯定甚至定性了，被审单位才会根据审计报告直接下发处罚决定，省了被处罚人申诉一环，最后造成处罚错误。所以，对于一些敏感事项，一般建议不要做定性评定，阐明事实就可以了，把判断空间留给报告使用者。

晴秋：我们经常遇到这种事。“内部审计按照舞弊审计的程序要求，在取得确定证据前，并无事前告知舞弊对象的义务”这话没错。但是，作为审计部门如果在审计报告中确认舞弊事件的发生，就要有非常完备的证据。就是说，这份证据应当给当事人看看，听听当事人的解释。在我遇到的绝大多数案例中，仅仅一份经过签字的文件，是远远不足够的；如果审计部门没有在报告中确认舞弊事件的发生，仅仅披露了线索，那么处罚部门就太草率了。

sdlzf：感觉也是我们自己的程序出了问题，客观永远是内部审计地位的重要支撑。

晴秋：说到底，内部审计不要总想大案要案。挖蛀虫，可以是我们的产品，但不应是我们唯一的产品，也不应是我们绩效评价的关键点。否则，我们就可能过于急功近利，就可能冤枉好人。内部审计是公司的最后一道闸了。如果连内部审计都冤枉好人的话，好人就没有翻身的日子了。

lyllsl：千万不要让别人的鲜血染自己的红顶子。

lweiyu6631：首先鉴定笔迹不是难事；其次，看来你这个证据不是直接的客观证据，因此签名很重要，关键涉及处理人时，最好取得直接的客观证据。

yuyongmi：审计证据我认为也要有个质证的过程，这样可降低审计风险。3、内部审计不是刑侦？有网友提出，内部审计不是刑侦，不能以此要求，其实本案例中，舞弊审计报告提交了，你要承担与报告有关的责任，除非你提出关于后续的检查需要刑侦、律师等第三方协助。内部审计人员在舞弊审计中，应评估舞弊涉及的范围及复杂程度，避免对可能涉及舞弊的人员提供信息或被其所提供的信息误导，内部审计师避免向其提供信息，却未能避免被其提供信息误导。

keenfox7749：审计不是刑侦，不能以刑侦的要求来要求审计。

燕子悠：审计报告只对审计的事项出报告，具体舞弊的依据和事实那是另有部门来调查，公安或安保部，不是审计的事。

4、责任与处理

舞弊审计报告后被处罚人申诉是很正常的事情，根据申诉情况，进行必要的补充检查是很必要的。对于那名已经开除的员工，被指责伪造签名，应该是补充调查需要关注的，可能真是其所为，我们报告有瑕疵，那要变更处罚决定，并安抚好申诉人；如果是申诉人以为另一名当事人离职，想把全部责任推到他身上，则更有必要调查清楚。有网友提出笔迹鉴定、找到各当事人对质等都是可行之法。

guangxcx：要看实际情况才能分析出具体问题！我们在这要先假设，是伪冒签名舞弊的即处罚错对象了。首先我们明确了有舞弊情况，这是共识。但如果审计报告只是发现了舞弊现象，

没有确定某人，并要求继续调查。而被审单位直接就依据审计报告做出了错误处罚，那么是被审计单位没有进一步调查取证导致的。是被审单位责任，因为审计已发现了舞弊现象进行了报告，具体由被审单位进行调查的。

如果审计发现了舞弊现象并且确定某人所为。由被审单位直接就依据审计报告做出了错误处罚的，那么两者都有责任。无论是谁的责任，责任在于没有进行舞弊证据与当事人确认程序。

水落：一个人签名被伪造，在查实之前，其本人被课以责任是常有的事，但对于核证签名是否伪造，内部审计人员并不专业。本人对签名被伪造应提供可资查证的线索和说明。

如果签名被伪造而导致的后果已经早就明显暴露，而该人应当知道这种后果并不是自己签署的文件，本人没有及时向有关部门反映可能自己签名被仿冒，本人应当对仿冒或伪造负有一定责任。现在的责任应该不是审计部门对证据的鉴定问题，而是利用审计报告进行处罚，没

有给被处罚人申辩的权利，在这方面，被审计单位责任是主要的。

晴秋：如果审计部门舞弊报告，仅仅披露了线索，被审计单位草率决定处罚，审计部门只需解释一下就行了。如果审计部门确认了舞弊事项和相关当事人，为了维护审计部的权威：继续调查，如果证明以前结论没错，完善舞弊审计流程就好了。如果证明以前结论有错，道歉，收回报告。

          案例五、风险权衡——尽职调查遭遇小金库

这是2007年8月内部审计版面讨论案例，由水落发起，尽职调查遭遇小金库。投资尽职调查越来越重要，已经是很多大型企业内部审计的重要工作之一，特别是现在很多企业采取主业+基金的模式，带给企业内部审计部门很多尽职调查的业务。内部审计版面一直比较关注投资尽职调查的讨论，本案例掀起了版面讨论的新高潮。

【案例背景/BACKGROUND】

还是上世纪的事，A公司投资部获悉M公司正在申请上市，已经通过券商辅导，并准备正式提报申请报告，目前需引进战略投资者。经过几番接洽，双方就合作达成初步意向，并获准对M公司进行尽职调查。

A公司审计部组织投资、审计、法律等专业人员组成的团队对M公司进行了为期15天的现场工作，主要进展如下：

1、M公司生产产品LL在细分市场为全国第一，市场占有率35%，产品毛利率35%，销售净利率达到23%，前景很好。近三年经审计的业绩符合上市标准，券商看好其上市概念，辅导期已经结束。

2、该公司近三年审计报告均为干净审计意见，审计师为知名所。

3、该公司存在小金库：⑴公司在生产过程中，系统性实施控制手段，将投入产出率降低1%如投料100吨，实际生产85吨，但只报账生产84吨，正常转移约1%产品到账外仓库。⑵对该转移的产品通过对某些集中批发市场的个体户销售，无需开票，现金收款，该款项全部账外存取，并由工会主席负责管理该收支。对方拒绝提供收支明细和总规模。⑶由于公司系统性造假，事务所审计和券商辅导均未能发现该系统性舞弊。⑷A公司审计人员通过近年来该公司每年平均产量和市场均价，估计每年截留收入在300万元左右，根据调查访谈，判断该款项已经花费殆尽，包括用于上市申请公关、以前年度向经销商支付回扣近两年市场紧俏、无需支付回扣等。

4、对于小金库问题在尽职调查报告中如何处理，调查组起草报告就蹙起了眉头。调查组决定在报告中，将此事作专门披露，指出潜在的税务责任，并向审计部领导寻求报告披露方式方法的支持。

5、审计部领导在分析相关工作底稿，与调查组人员深入交流后，认为：

⑴小金库的存在影响了公司账面资产的可靠性和盈利状况的真实性。

⑵对方小金库问题不宜引爆，否则上市进程将受阻，但必须评估该事项日后暴露的风险和应对措施。

⑶应采取追加调查，可秘密了解。

⑷要求M公司管理层作出书面说明：最近三年小金库资金的来源和各年的规模，调查组应分析该数据对资产负债表披露的影响；近三年小金库资金的使用情况，经营性费用的支付规

模、用于资产购置的支付规模、其他用途和各年末小金库余额，调查组考虑这项因素对利润表的影响。

⑸尽职调查报告不披露小金库事项。该等说明和与小金库发现有关的调查记录另行保管。口头向公司投资决策委员会汇报此事，视投资决策委员会要求再作安排，并建议：如正式合

作，在相关协议中考虑要求管理层承诺过去违规损失和罚款由原有股东负责，合作后，公司应建立必要的合规机制，并可以考虑提留风险基金约束老股东。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

一、调查人员如何发现小金库

讨论中，网友对调查人员如何发现小金库，进行了大胆猜测，力图了解尽职调查可能采用的技术及其与日常审计的区别，对于小金库问题在尽职调查报告中的披露和投资建议方面的讨论更是热烈。关于如何发现小金库，网友特别关注技术手段，当前国家在整治小金库，查找小金库有一整套的技术。

sdlzf：1%的误差通过分析性复核程序是很难发现的，但既便是系统性地实施控制手段，还是有懈可击的，检查产品的最后一道生产环节，毕竟绩效还是按实际产量计算的，检查现场工作单或许就能发现问题。鱼加熊：由于没有详细说明企业所在的行业生产性工业，具体不详，所以不能具体的推测，但是可以从一般企业的通行上分析。不管承认与否，几乎每个企业都有很多内在的联系，比如说：运输企业的公里数、车次、司机工资；计件工资与生产量；销售奖励与销售数量等等。假的终归是假的，如果详细了解这个行业，会从很多蛛丝马迹中但很多与财务没有直接联系，发现一些问题的。投入产出率降低1%不是一个很大的比例，所以从正常地分析性复核是看不出来的，但是如果深入到生产车间、仓库、销售部门，是可以有很多发现的。毕竟参与的人数还是少的，更多的人是不知道这个问题的。

chenyanme：1%的产品要运到账外仓库然后实现销售，那么就有可能将仓储和运输费用做到账里，这样通过销售费用的检查也许能发现线索；抽查盘点固定资产过程中，有盘盈，普通职工对小金库不知情，说是工会购置，检查工会账目，工会并未购置可得线索；有人举报！

晴秋：比较连续的在“某些集中批发市场”发生的费用报销，或账外仓库的租金。但这些不大可能，聪明一点的公司，这些费用直接从账外资金中列支。为客户补货、换货没有严格的手续。懒一点的公司直接拿账外产品给客户发过去了，但没有增值税发票，也没有库存，只有运输和发货记录，没走账。

scwyyf：查询生产记录。发现生产记录的产量与财务记录的产量不符；对有些明显的非法或者不好入账的开支，账上没有发现支出记录，追踪后发现小金库。

zhihui216：谁都知道审计不能保证发现内控中存在的所有问题，审计失败总是存在的。我更愿意猜小金库的发现是因为调查组意外获得了某个资料，某位审计师又保持高度的敏感性，追寻下去发现了小金库。因为这种系统性控制下产生的小金库本来就难以通过正常的审计程序发现的。

hhb111：仓库盘点发现盈余，最终后仍未获得合理解析，存下疑问，销售提成等费用的计提基数与账面不符，进一步佐证存在帐外资产；内部人员有意或无意泄漏，生产管理的“粗糙”能够“合理”解析1%的超损，正常的外部税务、会计检查难以作出帐外资产的判断，毕竟管理不善是无法律罪的。

FYJT：上市申请公关、以前年度向经销商支付回扣等费用在账面没有反映，怀疑有小金库；有些产品的产量是仪表统计的，可能出现产量相差很大。否极泰来：我认为小金库是有人透露了，由于这是系统造假，知道的人很多，难免会走露风声。不是说查不出来，只是没有那么多的时间和精力，如果有人透露，有了线索就好一点了。

x i ao o u3 3 4 4：其实外审肯定查不出！这种事只有对市场特别敏感的人可以查出来。外审的成本效益原则让他们放弃了很多，已经变成为程序而生存的人了。其实作这种事的企业很多的，换个关联交易的方式更可怕！现在采用这种方式形成小金库的企业，我觉得算好的了！由以上讨论来看，我们应该认识到，在短短的尽职调查中能发现这样的小金库其实极有可能出于偶然，我们还是关心尽职调查中发现小金库的处理问题。

二、尽职调查报告如何反映小金库

问题尽职调查，又称谨慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险等一切与本次投资有关的事项进行现场调查、全面深入审核、分析的一系列活动。实施一项尽职调查的目的是：判明潜在的致命缺陷及它们对收购兼并以及预期投资收益可能产生的影响。一般认为致命的缺陷是指目标企业以及它的产品或服务所面对的、如果不解决或不恰当地修正就会对企业造成相当程度损害的、突出的经营问题或市场条件。企业存在小金库就是一项致命的缺陷。调查组和审计部领导对尽职调查中小金库问题的处理，网友有褒有贬，调查组的做法得到了更多的认同，审计部态度被批评的主要是将此问题已口头方式汇报和期望通过原股东声明与承诺来降解投资风险的建议。

sdlzf：潜在的违规损失和罚款很难办，公司出事，是不会分新股东，老股东的，同合伙企业还不一样。这种私下协议的前提就不合法，估计也不会有效。

鱼加熊：首先说一下对调查组有关判断的想法。从案例中可以看到，对此项行为，企业是有组织、系统性地进行，但对于调查组没有详细地说明规模和用途，所以对于1%的比例和300万元左右的数额，审计组应当保持足够的谨慎态度；对于资金的用途，更是应当注意。对于这种不确定的情况，将事情说明即可。

尽职调查报告，根据报告使用者的范围不同，也将有不同的处理方法。综合来说，建议不将这个问题放在综合报告中，而是单独作为一个报告。同时，涉及到的风险有：税务风险；管理风险，这种小金库特别容易出现贪污和舞弊行为；其它风险，由于涉及到个体户、券商等第三人，容易出现的风险。对于审计部门的表态，基本同意。首先，对于该事件对于企业的资产、盈利情况进行分析和判断；其次，专题或口头向公司投资决策委员会汇报此事，对于可能涉及到的风险提出意见；再次，深入调查可以进行，但是力度以及原企业管理者的配合情况表示怀疑；最后，会同法律部门，对于可能涉及到的法律方面的问题进行防范。原股东对过去违规违法事项的潜在损失和罚款做出声明和承诺并不完全可行：对方是否同意；能否对抗税务局、其他投资者等第三方；将已发现问题明确写进协议，本身就是一个问题。

chwq：只要以后规范操作，坚决取缔小金库，应该可以考虑合作！

晴秋：这样的公司不是不可以投资，而是一定要把住关键岗位。尽职报告调查提交给本公司，不需要这么小心吧？这种问题不披露，还披露什么？“小金库的存在影响了公司账面资产的可靠性和盈利状况的真实性”，这个倒不至于，1%的投入产出率下降，不会影响什么吧？

人家早就得到命令不提供资料，继续调查，即使是秘密的，又有什么用？况且早已打草惊蛇，即使有资料，恐怕也销毁了。要求人家管理层说明？人家多半不会提供这个说明，即使提供，也会有一些无关痛痒的解释。

cpawanglei：相信企业也有苦衷！再说300万3年对于一个准上市来说也不算是太多，支持内审的意见，一切以上市为第一位。

lijuyuan525：我认为在考虑处理办法时，需要考虑M公司“小金库”的产生原因，充分考虑其动机，再考虑是否参与投资。

否极泰来：审计部的处理方法是正确的，投资并没有什么问题，只是得加强公司治理，这也许在大多数公司都存在的事，否则有些支出将无法消化，如果不想再发生此类事情是非常好控制的，本身这个企业也不想这么做，只是情非得已。

综合以上讨论，尽职调查中不乏负面的信息，这方面的信息对投资决策有着举足轻重的影响，调查人员必须充分揭示风险，如实报告，并提出解决方案。决策者要权衡风险与

收益，在相对充分信息下做出科学决策。

再展开一点，调查中发现目标企业存在诸多瑕疵，并不可怕，需要的是与目标企业共同落实消除瑕疵的措施和实施计划，同时又可以更多地增加谈判优势，甚至降低目标企业有关利益方的开价。

          案例6、内审雷区——销售人员费用审计

【案例背景/BACKGROUND】

晴秋：谈谈我们公司的销售人员费用审计我们是外资制药企业，销售人员手中有费用资源。因为公司对于促销方式、手段的管理非常严格，严厉禁止不当的促销。为了完成业绩，销售人员有内在动机将这些资源变现，以公司不允许的方式进行促销，或直接中饱私囊。

他们常用的办法如下：

1、直接使用虚假发票进行费用报销

2、伪造刷卡签购单和酒店水单

3、虚增发票金额/同商户联手提现/报销费用名目同实际不符直接使用虚假发票进行费用报销——没什么技术含量，也是懒人常用的方法。

一般我们常会将一个项目的整个团队发票号码输入排序，不同月份报销的，个人/多人的发票如果出现联号现象，就意味着可能存在问题。有时候更傻的人，会出现大号发票日期在前，小号日期在后的现象。

伪造刷卡签购单和酒店水单——有时候可以从格式入手，过分雷同的格式意味着可能存在问题。尤其是刷卡单，有时候不同商户居然会出现相同的商户编号、流水号或终端号。有时候也会电话向酒店询价，看看会议费、住宿费是不是相近。虚增发票金额/同商户联手提现/报销费用名目同实际不符——这个最难办，内外勾结能把所有资料做得非常严谨。通常更多地通过流程去控制并通过逻辑去检查。会议/宴会要求提供照片。在审计过程中，发现有的商户可以很容易的提现，我们不需要什么证据就可以通报公司，终止在这个商户消费。如果某员工经常性在某地消费，我们也许会进行飞行检查。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

关于提供会议/宴会的照片：

sdlzf：会议/宴会提供照片还要有要求。有一次，某部门招待政府官员，报销时共涉及五家酒店的发票，看来有必要要求参与宴会的人全部都在酒楼前合影一张，更有甚者提议，菜上完了，留影一张，证明消费的实际内容，还要同菜单对应，我们无形中都成了间谍。适可而止，我们不可过分苛刻，但也不能容忍他们过分违规。

minnie_e：如果我们这么要求的话，他们早跳起来了。我们招待费/会务费也居高不下，在职消费现象很明显，看来要想点办法……

sdlzf：开个玩笑，当时想到这个点子后，大家都笑得不行。类似问题从预算管理角度解决更妥善，预算范围内可以由使用人列支，否则他们会提意见的，凡是负责招待费列支的部门都可谓公司的权力部门，是公司重点支持对象，我们不能戴上影响公司经营的帽子。除了预算外，如晴秋所言，本地招待尽量指定酒店，异地的营销费用实行大包原则。

晴秋：这倒把我们很多销售人员锻炼成了PS高手，以前居然发现有人编辑照片然后提供报销的。

sdlzf：道高一尺，魔高一丈，难不成内部审计人员还要会鉴定照片，I服了you。

晴秋：好在鉴定比造假还容易些，他们的技术也不是太高，这不算很难。现在的公司审计业务不算复杂，费用占了我们1/4的精力。

Rgyinmin：报销发票，制作宴会、会议照片竟然用起了PS技术，令人瞠目结舌，科技含量真高啊！

帮主：这是在玩警察与小偷啊，我觉得，业务人员做成这样，他也不会做出什么成绩来。

关于媒体广告费：

sdlzf：广告费你们是如何控制的？比如报纸，每种报纸都有多家广告代理商，这种情况下，是可以进行招标选择的，毕竟各家所能提供的折扣是不一样的，但实际情况是全部直接委托，不知有无其他考虑。

晴秋：实际上，我们不管，我们只管销售部。我了解的是，我们的广告制作商是由采购部编的供应商目录来的。都是长期合作的伙伴。也会有人定期评估其资格。

sdlzf：长期合作伙伴还算可以，就怕他们一天换一个供应商，打一枪换一个地方，整合资源才能产生效益。

晴秋：我们的情况有所不同我们的情况有所不同。我们这个行业，营销费用很高，而销售也并非完全由销售人员推动，市场自然拉动的销售也相当可观。如果由预算使用者完全自主

使用，很可能助长贪墨之风。况且，如果他们的促销没有用到正道上，比如贿赂，则可能给公司带来其他损失。其实营销费用是长远见效的，而中饱私囊或贿赂，则是短期目标。

sdlzf：高利润行业的特殊问题，营销费用同销售业绩不成比例，也只能这样了。

晴秋：未必。需要衡量一下，如果他们把费用花到公司希望的地方给他们带来的收益，和把费用全都用假发票中饱私囊进行对比一下，如果后者较高，可能会有较多舞弊。费用的支付，可能有长期效果和短期效果，企业需要平衡两者。而如果中饱私囊，就什么效果都没有了。

晴秋：在很多行业，FMCG、OTC等，销售很大是靠市场自然拉动，而不是销售人员的能力。销售费用更多的是为了品牌、服务、覆盖等等中长期目标。这时候，预算和考核就很难了。

sdlzf：效果一般，如果涉及商业贿赂的问题，个人和部门是负不了这个责任的，我们还得不断地向管理层提示。

晴秋：我们经常要拍摄新广告。新的供应商必须磨合才能了解企业的需求。

关于费用的合理性：

1、角度不同。这一切根本是如何控制费用及专项资金的使用，应该通过预算及考核的方式来控制费用：

sjprh：1、专项销售费用，应该根据实际项目，制定预算，由领导审批，财务人员关心的重点是是发票是否正规，领导是否审批，费用是否合理，不能无限制扩大财务的权利。

2、控制费用，对于一般的日常销售费用可以根据上年的情况及本年的销售情况制度全年的预算，在预算范围内只要手续齐全，费用合理，发票合格，均可报销。不管是财务还是销售是一个整体，不能分割。

晴秋：你说的两条里都提到“费用合理”，如果发票是虚开的，当然是不合理的。

sjprh：费用合理与发票虚开是两个概念。发票虚开，作为财务人员，只要做到审核，单据及附件无钩稽关系错误就可以了。再进一步深究，其成本往往大于其收到的效果。内部控制制度设计时应该采用简单有效的方法。

晴秋：发票的真实是所有判断的前提。在我们这样的公司，财务的后台监控和审计的监督都是必要的。

关于老板的默认：

Luxchuan：我们的费用都是老总签字。老总心里都有数。财务人员对这些大额的费用都很怀疑，但是老总都签字了，财务也不好说什么。审计的时候，审计人员也是无能为力。

晴秋：这样老板带来了一股不好的风气。事实上，老板真地对每一笔花费心中有数么？这不过是财务人员的猜测。我想，更多的老板一支笔不过是形式罢了。浑水摸鱼是很容易的。我以为，财务人员可以找一两个案例，告诉老板财务审核和审计监督的重要性，试探一下老板的态度。如果老板愿意让财务去审核、审计去监督，我觉得对公司是一件好事。

关于对销售舞弊的处理：

lweiyu6631：对于蓄谋违规报支营销费用，有些确实不一定可以查出来，关键是查出来以后，处理要重，形成威慑。不能“批评教育”就完事，不能老是给“改正的机会”，这样他就老是不改正。

晴秋：现在公司给我们的任务是，协助销售部建立诚实正派的销售队伍，决不姑息。关于对公司的价值的影响：

scwyyf：但是泼盆冷水，内控和内部审计都是烧钱的机器。贵公司在这个问题上下这么大的功夫，从整体角度考虑，公司价值是增大了还是减少了？应该考虑更少审计成本和内部控制的方法。比如合理的预算制度。

晴秋：公司价值本身不是一个短期含义，也不是用短期收益来衡量的。诚实正派的工作对于公司企业文化来说是至关重要的。如果上下相懵，企业的价值增大了还是减少了？前面的帖子已经说了，FMCG、OTC等行业，营销费用是很高的。而这些营销费用，并非为了短期的销售行为。培训、服务、沟通等费用的使用，都是为了长远的利益。如果这些费用造假，长远利益何存？企业的价值增大了还是减少了？合理的预算制度？不过是要结果不要过程的另一种说法。对于费用较低的行业，也许还成。我们也有预算，但这无法控制舞弊。

内控和内部审计都是烧钱的机器——这可不对。我们会建议公司追偿虚假报销款，这也是赚钱啊。再说，哪个部门不是烧钱的机器？

晴秋：补充一句：公司的母公司在美国、英国等地上市。受到非常严格的法律约束，比如FCPA。一旦被发现营销费用被销售人员实际上用于非法支付，这风险可是天大的。这个价值，可不是用我们烧了多少钱来衡量的。

scwyyf：所以这个审计项目属于“法规遵循审计”，不是常规的费用审计。

晴秋：对于有些企业来说，预算制度可能足以保证费用支出存在的风险。对于我们则远远不够。对那些企业来说，检查费用的真实性可能是多余的，对于我们来说，就是常规的了。

某年某月：还是要考虑成本效益原则吧。而且，公司年度预算中，如果属于预算内的费用，并且完成了销售任务，我认为没必要每笔业务都深扣，内部审计的目的是在与提高公司价值，不仅仅是查错舞弊。

lingduyu：那也太费时间和精力了，而且效益不大。我认为偶尔还可以做，但不能常做。

南极虎：销售费用同销售额挂职钩：我觉得还是先给个基本消费额度，然后凭业绩增加额度。一方面省了心，另一方面还有激励作用！

晴秋：我们这样的企业，费用和销售额没有线性关系。

前面的帖子说了，销售额很大是靠市场自然拉动。而费用没这么快见效。比如宝洁销售人员都不花钱了，他的销售额会马上大跌？每个人多一倍费用，他的销售额能增加多少？快销和OTC，做渠道的企业，用销售额考核基层销售人员本身就有问题，这是无奈之举，无非是GM的指标压迫的。

ruowuhen：将费用与合同挂钩。我们公司销售人员的费用审计则是和合同金额挂钩，即控制在合同价一定比例之内，比如2%，只要你不超过这个比例就不管你，所以这些销售人员申请费用时必须与合同挂钩。当然有些费用的申请不一定能与相关的合同匹配，那就与一定时期某些项目联系起来。需要说明的是我们公司的销售人员是按区域来分布的。

否极泰来：你们方法真的让人佩服，无论他们怎样做假你们都能查出来，但这样太累，还是总额控制一下吧！

青衣人：我认为销售费用的控制最好就是采用与业绩挂钩，制定一个总的政策。通过审计来查，付出多，收益少。销售人员直接说，有些费用是客户让报的，那怎么查票据都没用的，因此关键还是公司怎么制定销售政策。

晴秋：我们销售费用总额可大发了。而且，这不是孤立的。如果蔓延成风，公司一切销售数据都可能被编造了。

wancg：在总额控制的同时查出虚假费用，这些手段是常用的有效手段，能为公司节约成本，但第三点确实难查。春树暮云：定额管理。这些人如确实创造业绩，按业绩提成，平时给他报销时只报定额的百分之多少，不全部兑现，年终再进行统一考核！对客户单位进行结算，信用控制！对销售人员积极性的影响：tslwgh：是否会影响销售人员的积极性？

晴秋：嗬嗬，我们不怕影响他们造假的积极性。如果真的工作的话，那些费用根本不够用。

tslwgh：他们是否会说，费用减少了，影响销售。

晴秋：费用没有减少啊，我们只是检查他们是否以他们声明的方式花在了他们声明的地方。

关于销售费用发票：hyt123侯：俺们以前也用过此种手段，可是业务人员说，他们请客户到他们住的地方吃饭，没有发票。所以找的其他发票，否则外面吃会更贵，那是在俄罗斯。呵呵，业务员半年回来一次。

Freezlz：强！其实这种做法我以前也作过，但是发现查到了问题与当事人核对花费的时间太大，而业务人员的反映也是很强烈，的确也造成了一些业务人员无法接受的现象。这些办法我估计很多公司无法执行，还是应该从总量结合效益来进行分析评估。

Bingsir：销售靠报发票来洗费用是通用的了，也可以理解，一般都是通过一家把钱转出去。

特殊费用的处理：

wjw8981：看来你们很严谨。我以前做零售电器，应付厂家的照片也很简单，无非PHOSHOP罢了，改动字迹，修改条幅什么的，这个简单。应付开业，因为城管对于外悬和空飘控制很严。所以我想只要不是很多的照片证据，还是很好糊弄的。现在我在医药，你们是我们的上家，你们的控制措施很多嘛。我们公司很少这样子操作，虽然看发票号码是财务起码的职能要求，但是实际中很多都是人控。明知道有些东西也是下面人为了完成他的付出而不得已做的，领导也认可，我们也只有总是不予计较。同时我就不知道你们的代表是怎么做医院的处方费用?进药费用?老是培训和学习考察也没什么新意。医生可以开酒吧洗钱，我们呢只有找办公费发票走账，没什么技术含量。

晴秋：我们不允许挂金销售。任何人如果支付了处方费用，一定要严肃处理的。能做的，就是给医生提供培训、赞助会议，而目的都是为了病患的利益。

minnie_e：你可能没看到我前面的帖子我们发现他们用甲发票来提现，然后内部使用或支付回扣，而且几家公司都这样，领导说他们做业务的多有特殊性…，受不了了！关于财务的局限性：水分子：从我们财务角度来说，有时候不是不知道，只是没法控制，关键是税啊，工资限额啊，所以有时也就睁只眼闭只眼了。

晴秋：关键不是审计，而是财务。如果财务在报销时不要求，审计时时过境迁都晚了。首先找到案例，告诉管理层，问题/舞弊很严重，需要治理；其次，财务把关。

空心人：本人也支持补贴的做法。但纳闷的是本人做过的公司，都未采购补贴的形式除了出差餐费是采用餐补。

【专家视点/EXPERT VIEWS】

由于销售费用的特殊性：多发生于灰色地带、受益对象多为客户、费用的发生经常不具验证性，对于销售费用的审计，内部审计往往会陷入投鼠忌器的境地，到处都是“雷区”，通常的做法有三种：

1、用企业文化管理。用文化影响销售人员的自律意识，正常情况下，公司充分信任销售人员，一旦发现有舞弊等问题，决不姑息，坚决严惩，如水落所言：“对于蓄谋违规报支营销费用，审计就该出狠招、怪招，揪出蛀虫。”

2、用内控制度管理。从销售费用预算、业务授权、费用包干类型的选择到销售人员的绩效考核，实施严密的内控措施。

3、如果内控制度不健全，内部审计在销售费用管理的较多环节进行监督，可以具体到发票的真假，业务的真实性，甚至可以要求提供特殊费用的受益对象。以上3种做法，第1种会严重影响销售人员的积极性，内部审计工作易陷入被动；第2种则往往由于内控的固有限制而

失效；第3种是较理想的管理层次，更多的企业是第2或第3种做法。“内控使其不能，法律使其不敢，文化使其不愿”，内部审计只是一种监督的方式，充其量只是企业的一个内控节点，企业应充分利用内控制度、法律制裁、企业文化等多种手段对销售费用进行管理，达到既不影响销售人员的积极性，又不影响企业价值实现的目的。

案例七、黑脸白脸——内部审计师被指责咄咄逼人，怎么办？

【案例背景/BACKGROUND】

某集团内部审计小组对A子公司进行常规审计，在审计组行将结束时，集团审计总监接

到A公司总经理来电，内部审计师在审计中咄咄逼人……

事情的经过原来是这样的：两名审计师在完成现场大部分审阅和测试工作后，意外发现，公司维修服务业务中节余材料的销售款项可能被截留建立小金库。小组成员间就出现了分歧，资深审计师李刨根坚持扩大审计测试、追查；新招的高级审计师张究底认为常规审计发现情况，应该向总部请示是否扩大审计测试，修订审计方案，然后行动。

基于两人的分歧，张究底给集团审计部技术专家去电咨询下一步行动，得到指示：分析公司维修服务用材料收发存管理规定和相关流程，并让公司提供相关的资料，对节余材料销售做一个测试，了解进三年节余材料销售情况；测试后的数据仅与公司最高领导沟通，请其提供说明，并带回相关材料；不论能否确证存在小金库，均不要扩散到其它范围。张究底与李刨根交换了总部意见后，开始了测试，发现公司2004年-2007年每年节余材料销售款和维修业务收入异常，而且，以往年度节余材料每月都有销售，最近两年是上半年和下半年各销售一次。

年份                       2004年   2005年    2006年      2007年

节余材料销售收入 250万元   220万元    51万元     65万元

维修业务收入    8590万元   11256万元  12358万元  14259万元

据此，李刨根约谈财务经理和出纳，请他们作出解释，但二人其间闪烁其辞，推三阻

四。李刨根直言相向： “不管其它什么情况了，你们就说吧，有无账外销售？！”财务经理和出纳先是装没听清楚，待李刨根连问三遍，才嘟囔了： “反正我们财务没有。”李刨根又进一步追问： “那是哪里可能有呢？”得到的回答是：没有，我不觉得有。张究底插话，那我们再回头看看账簿，核对一下测试数据。随后，气氛得到了缓和。

现在，审计小组两位审计师在赶回总部的路上，他们与A公司领导简单话别，但没有与公司高层进行审计退场沟通。审计总监现在无法联系两位审计师，A公司总经理还在等着他的回话。你也来帮帮审计总监吧，欢迎发表意见。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

xin_qiu_2002：给A公司老总回话，态度要好。查清事实，如果真是审计人员态度不好，先表示歉意。是不是存在误会。联系审计人员。身为领导除了要指正，更要为下属担当责任。也许是因为A公司先声夺人，其实另有隐情、混淆视听呢。查清，但不应首先就批评审计人员。

scwyyf：先不明确态度，说等审计师回来问清情况再说。后续处理还是看公司文化了，是眼睛容不得沙子还是其它。审计部缺乏汇报与沟通，这种涉嫌舞弊调查的东西是很敏感的，应该在开始就该汇报给审计总监，审计总监好全程控制，免得事后被动。

zhihui216：内部审计师对维修收入与节余材料销售收入的测试结果是一个重要材料，未向审计总监反映就匆匆离场，这种做法是欠妥的。目前总监能做的，就是先拖一拖，说点冠冕的话把对方稳住，得到审计师的资料和审计判断才有可能后发制人。

深圳老贺：两位审计师配合的很好，一个唱黑脸，一个唱白脸，碰到硬骨头问题就是要这样做；审计总监应该信任下属审计师的工作，相信他们做的没错，就因两位审计师查出了敏感问题，A公司才会如此心虚：不敢对审计师的工作内容质疑，只敢在审计师的工作态度上叽叽歪歪地打小报告，发泄下不满。审计总监先向A公司总经理耍耍太极，既要维护审计师和审计部的尊严，又要打打哈哈先拖拖，查出了敏感重大问题，最着急的应该是A公司总经理。

两位审计师只要掌握了足够的审计证据，就是不主动与A公司总经理沟通，他也会主动与审计师联系要求解释的，主导权在审计师手上。

minyou2000：我觉得应该先向两位审计人员问清楚情况，再单独跟分公司领导沟通，把问题的严重性分析一下，出一个既能反应发生的问题，又能让分公司经理接受的报告。

wanglun0826：先各打三十大板，再根据情况收拾局面。打两名审计师的板子。因为他们执行总部的决定没有完成任务。即使工作中受到限制或阻扰，也应当及时履行程序并实施及时的回报，否则，工作程序是没有到位的。作为内部审计的负责人，如果不及时抓这个内部工作程序建设，怎么能够去正己正人。打A公司总经理的板子。因为内部审计的职责既是监督也是服务，配合内部审计是你的职责，交流之中存在问题的话，你作为总经理应该换位思考：自己到底是不是真的存在相关问题。现在跑到老子这里咋呼，是不是说明可能真的有问题，这样做，成何体统！教训完了再看证据情况，或抚慰或采取措施。证据在手进行复核，一旦属实，那么对于内部审计人员的尽职要抚慰，对于A公司总经理及其单位的实际情况恐怕要如实报告集团公司的高层并提出建议和处理意见了。

luxchuan：在事实尚未完全弄清楚之前不要轻易下结论，首先和A公司的经理沟通，不要轻易下结论，就是审计任务还没有结束，工作中发生点意见不一致很正常；然后自己抓紧时间对下一阶段做出方案，彻底查清楚如何查明小金库。

fmt1111：可以回答： “如果确实咄咄逼人，代表审计师向他们道歉，至于审计事项等与审计师充分沟通后再进行审计交换意见。”

l zw1 0 9 2：审计师的工作方法是错的！首先，如果在审计过程中发现可能有问题，先不要急于向上汇报，而是要先根据目前掌握的情况作个详细分析，根据分析的结果再决定采取的行动。如果发现确实可能存在重大问题，在不惊动对方的情况下尽可能的获取尽可能多的证据，随后可回总部面对面的汇报情况或者不回总部直接通过电话汇报情况，根据总部的指示开展工作！

【专家视点/EXPERT VIEWS】

本案例分析的角度应该是审计总监对派出的审计师是否有足够的信心，审计总监是否掌握正在进行项目的进展，特别是这个正在进行的常规审计可能要转为专项调查的项目；同时，审计总监对审计过程中可能遭致的各种责难是否有熟练的应对技巧。

网友的讨论基本给出了解决方案，审计总监先向A公司总经理耍耍太极，既要维护审计师和审计部的尊严，又要打打哈哈先拖拖，说点冠冕的话把对方稳住。审计总监对自己派出的审计人员应该是知根知底的，特别是项目中途两位审计师还向审计部技术专家征询了意见，尽管两位审计师尚在归途，无法联系，审计总监对A公司总经理耍太极仍然是有足够的底气的，甚至可以对指责不予理会。也有网友对审计师的做法予以了点评，褒贬均有之，其实，两位审计师并没有什么大不妥，责问财务人员可能是咄咄逼人，但气氛还是在审计人员调整后缓和下来，并从侧面搜集证据。就是离场前不与被审计单位沟通也无可指责，因为他们发现的问题很可能子公司高层直接主导了，这些是不能随便沟通的，他们已经礼貌的话别了。当然并不是说他们就做得很完美了，在询问技巧上他们还是有改进的空间，敏感话题的提问过于直接，或许就是被责难“咄咄逼人”的借口。

         案例八、隐形杀手——被审单位兴师问罪

【案例背景/BACKGROUND】

离开原来工作的单位正好三个月，想了些曾经的工作故事，有个事情说起来，供朋友们共享。

在我离开公司大约10天的时候，接到一个子公司老总的电话，以下是我们的对话语录对话从子公司老总开始：

“zhihui，您好，现在在哪啊？”

“您好，我在长沙。”

“哦，还在湖南嘛，那还是低头不见抬头见的。”

“是的，当然有很多机会可以见面拉，您有什么事吗？”

“是这样的，公司审计部对我作了个通报批评，虽然你现在不在公司了，但审计是你在公司期间做的，我想问问你为什么？”

“*总，事情应该这样说，通报批评是公司行政部的作为，审计部没权利对你进行任何处罚，只有建议权。”

“可他们都说这个文件是审计部做出来的。”

“我再次跟你说，审计部不会对任何人作出处罚，我们的文件就是审计报告，审计报告是征求了被审单位意见的，我们所写的审计问题也是你认可了的。”

“审计报告我是看过了，但这些问题都是你们写的，例****#####……”该公司老总重新对已落定的问题进行辩解。

我冷静听完：“*总，我们所写的每个审计发现都是获取了充分证据的，如果你觉得有问题，你可以申请复审啊。”

对方沉默了一下，然后说：“即便有这些问题吧，十四个分子公司都做了审计，我不相信哪个公司没任何问题。我的这些问题又不是很严重的事，为什么十四个地方，单单对我们分公司作通报批评？而且是对我个人？”

“*总，问题又回到开始了，我说了处罚的事不是审计部的范围，你应该去问行政部或公司领导，既然是对分公司总经理的处罚，肯定有领导审批的。”

“我打了电话给大老总了，他说要我觉得有问题就写申诉文件上去。”

说到这里，我终于笑了，我说：“那你就按领导意思，写申诉文件啊，不过我提醒你一句的是，正像你所说的，为什么十四个地方，单单通报批评您一个人，请三思哦！”

“……”结束语：然后挂了电话，至今没有再打过电话来。

故事背景：当时在做该分公司审计时，正好集团常务副总到该分公司检查工作，并约了该分公司各部门负责人单独谈话，完了后对该分公司老总很不满意，交代我审计要从严。审计报告出来后，常务副总批阅：……对分公司总经理***进行全省通报批评。于是我们写了处理建议，交行政部下发了。

【网友讨论/BACKGROUND】

1、内部审计报告成了隐形杀手？！

水落：好，小故事也包含着学问。内部审计报告是隐形杀手，内部审计没有处罚权，但内部审计确实让人受到了处罚。

lweiyu6631：建议权和处罚权确实有很强的因果关系，这一点毋须辩解。以前我们进行审计时，一般都特别提醒被审计单位对问题有意见尽管提，一定要提，不是你的一定不要认账，不要碍于情面，在征求意见时不讲，事后就不能不认账。做审计还有一点，就是不管哪个领导要拿审计当枪使，自己一定要把握原则，尊重事实，绝不看领导的眼色，对被审计对象落井下石。

zhihui216：其实领导才是真正有处罚权的，同样的审计发现，可以处罚，也可以不处罚，关键还在领导的意思.处罚还是不处罚， 不是内部审计人员说了算，这才是审计后出现处罚问题时最难的事项。落井下石不是审计人员做的事吧，相反，在适当时候，特别是在领导别有用心的时候，还要能够保护被审者。当不当枪使，也是有选择的，如果是正义的，当几次也无妨。内部审计和公司其他单位，都是公司一个职能部门。都要遵从公司决策层的决定开展工作，在这一点上，大家都是一样的，工作对公司负责，其实也是对某个领导负责。

大漠客：这种类似事情我们也曾经历过。很多人包括二级单位领导都认为审计部门有处罚权。

zhihui216：审计对二级单位来讲还是有点威慑力的。

xubin__：披露和处罚分由两个部门做，可以减轻工作阻力、压力。

dongjunhong：生活也须累积，内部审计的份内事，处理好还得看领导。

视点：内部审计部门并不一定会被赋予处罚权，但内部审计报告也可能会成为隐形杀手！

2．内部审计报告确实需要斟酌！

有关部门作为奖惩的依据。

sdlzf：客观公正应始终是内部审计人员的原则，有理才能服人，否则我们的地位永远也提高不了。

zhihui216：所以我们一定要保证内部审计的质量。如果公司管理层根据报告对当事人进行了处罚，当事人进行申诉，最后我们的报告事项又站不住脚，麻烦就大了。

视点：客观公正并有价值的内部审计报告才能证明内部审计工作的质量，低质量的内部审计报告会给审计部门带来麻烦。

3．内部审计报告成了领导的枪？

picaroon：内部审计报告成了领导的枪！

zhihui216：是的，这杆枪还必须要精准，否则，出了问题，领导闪了，受伤的是自己。

水落：当枪使的审计部说明还有存在价值，就怕领导不拿审计部门当回事儿，总认为审计无用。

晴秋： 如果领导要拿审计当枪使，审计不可能永远都不被当枪使，无论如何，都要听人家的阿。只要把基础功夫做足，谁也不怕。不过就算被当枪使，也要和对方沟通好。都是打工的，犯不上替领导背这口锅。

sdlzf：从另一个角度讲，真能做老板的枪，说明咱的地位还不错，如果他们只用棒子我们就被边缘化了！

zhihui216：被边缘化的内部审计才不好。有地位，能创造价值的内部审计才是好的。

wonder99：做审计还有一点，就是不管哪个领导要拿审计当枪使，自己一定要把握原则，尊重事实，绝不看领导的眼色，对被审计对象落井下石。

视点：高质量的内部审计报告不怕被领导当枪使，因为它是精准的，它是尊重事实，坚守原则的。

4．内部审计与人斗，其乐无穷？

薇一：我也想起了以前工作时的快乐与郁闷！回忆那一年多的时光，浮出水面的第一印象是“与人斗，其乐无穷”！而今，又面对一个无法形容的老板，斗志还在，乐趣已无！

z h i h u i 2 1 6：就像上面薇一所说的，“与人斗，其乐无穷”。内部审计在这个时候才体现出它的价值和乐趣来。太平淡无奇的内部审计才不好做，因为没有意思。

wyh0465：不喜欢“与人斗，其乐无穷”，真的是需要与人斗的时候，你会发现很不快乐!

gjq：为何有斗志而无乐趣呢？内部审计“刀锋上的舞蹈”！绝对可以练就一般真功夫。

水落： 此处之斗乃是积极之抗争，而非勾心斗角。其实社会中的人，怎能免斗？关键是不作无谓之斗。

薇一：斗志是因为从事本行必须坚守的原则，乐趣是自己心态不好的天高吴楚：内部审计就是这样的，外面看着很好，里面感觉不好。

杨超文：内部审计不好做，要求比较高。

zszgoline：内部审计细心都能查出一些问题，但如何处理又是一头疼事情。

鱼加熊：呵呵，内部审计本是后台，但是被人推到了前台！

视点： 内部审计的台前幕后，有着各自唏嘘的故事，却难以与人细说。

本案例在内部审计版面热议之时，也引来财务与会计编读往来版面的极大关注，lyllsl以《谁把内部审计推向了风口浪尖》为题，将本案例讨论引向另一个高潮，端的是“墙里开花墙外香”。以下是lyllsl的原文部分摘录和精彩讨论：

lyllsl：故事一经贴出，反响十分热烈，好多网友认为“内部审计报告成了领导的枪”，是领导把内部审计推向了风口浪尖，是集团副总裁让内部审计在刀口漫步。从表面看也的确如此，是集团副总裁私下“审计从严的授意”，才有了从严的内部审计报告，而这从严的内部审计报告，正是分公司老总遭受“通报批评”的依据。从李金华的“确实得罪人”的表

白中可以看出来，无论是政府审计还是内部审计，只要是查错纠弊性质的审计，审计人员都有着一种巨大的精神负担，一种作出某种巨大牺牲的悲壮。尤其作为内部审计人员，查不出问题害怕被领导认为无能，查出问题又害怕被审计单位问罪，真是进退两难，如履薄冰。

但事实上，内部审计部门和其他职能部门一样，只是一个职能部门而已，并不掌握着生杀大权。内部审计部门无论是做经济责任审计还是经济效益审计，只是在执行一种制度，并问题吧，呵呵，还要多向前辈门学习才是。

鱼加熊：有理有据，不卑不亢！

视点：内部审计与人斗，其实还是关注内部审计的人际关系，斗智斗勇不斗气，斗气就难以客观。

5．感叹内部审计推向前台非是想和谁谁过不去。

可在我们很多企业中，这种正常的制度关系常常被理解为一种人际关系，你内部审计部门从严查我就是与我过不去，你就是借机报复，就是要我难看，多大的事，你偏要写进审计报告，你是存心让我难看，大家抬头不见低头见，你不给我面子，也别怪我对你不客气，结果部门之间的关系越搞越僵，极不利于企业的和谐与稳定。一个事件中，大家很容易对号入座地站到“得罪”与“被得罪”的位置上。大家缺乏对制度关系的认知和尊重，不是以制度的眼光看事情，而是以人情关系。其实这是典型的以人情代替制度，究其根源，笔者认为原因有二：

其一，是面子；其二，是迁怒。自从看了这个故事， 我就一直在想，内部审计人该不该做枪，要知道，无论是中国古代的枪，还是现在有子弹的枪，枪用不好，会很容易伤人的。内部审计人到底该做什么？人类按使用工具和材料划分时代，分为旧石器时代、新石器时代、青铜器时代……一直到今天的信息时代。但人们忽略了一个非常重要的时代，就是——橡胶时代，因为有了橡胶，我们坐的车才平稳了，物器之间的接触也减少了许多冲撞，它给我们带来了一个平稳、和谐的社会。其实任何一个人，任何一个企业，任何一个行业都要有这种橡胶的精神，尤其是在当前还不被理解的内部审计部门。如果能把领导给你的压力自己吸

收消化，而不传递给自己的被审单位，即便是遭到被审计单位问罪，也会内心无愧的。无论领导怎样把自己当枪使，内部审计人如能坚持做一块不软不硬的橡胶，对领导和被审单位能做到不亢不卑，我想这样的内部审计是有为的，这样的内部审计最终也会有位的，同时这样的内部审计也是有利于企业的稳定与发展的。

xiongying：在某种程度上，做一个负责任的领导很难；做一个有职业道德德内审人员更难。我的感觉是“这个领导得罪人了”，他就是众矢之的，枪打的出头鸟。

licpavs0737：审计范围、审计程序和审计报告的报送和最后的沟通似乎都有问题的。

审计要有计划，不能因为老总的一句话就对某个事项进行审计。报告似乎也不应该交常务副总裁审核的，最后觉得制订处理意见似乎更不妥，这些好像不是内审的事情吧。要是内审成了打击报复的工具，那可就麻烦了。借刀杀人啊，内审人员怎么来保护自己看来又是一个研究课题了。

lyllsl：有时候，内审人很难把握自己的命运，离职除外！

Bingsir：内审难做，尤其是大老板不支持，顶头上司是个不懂内审的人。

斑鸠：内审嘛，看什么性质的单位，对公的来说，也就一个摆设，一个道具，对私的来说，那还是有作用的，起码有看家的作用

晴秋：没有审计师喜欢被当枪使。我们做内部审计的，没有一个希望做枪。一支枪，杀人的时候握在手里，不杀人的时候收进柜子。而且到处得罪人。不是怕得罪人，我们做这个就不怕。但是，作为一支枪得罪人，连自己都不会理直气壮。而是领导授意内部审计人员以高于制度并非只有书面的才叫制度，惯例、潜规则也是一样：要求的标准进行审计，或者要求行政部门以高于制度的标准进行处罚。这时候的得罪人，是原于制度的标准不一，而不是面子或者迁怒什么的。正因为行政部也是觉得不能理直气壮，才会把责任推到审计头上。这种事情，在国企、民企、外企里毫不罕见。

l y l l s l：诚然，没人喜欢被当枪使，当制度形同虚设，人为刀俎我为鱼肉之时，要想不做枪，是需要相当的智慧和勇气的，选择走人除外。无论领导怎么授意审计，或者要求行政部门怎么进行处罚，但是审计报告确是被审计单位认可了的，自己都认可了的，还要向内审人员问罪，我的理解就是面子上过不去，而迁怒于内审。

晴秋：这里讨论的案例给的信息很难完全充分。被审计单位认可审计报告，和审计单位是否按照常规的尺度进行审计是两回事。看这个案例，我真的不太相信审计师是按照常规尺度进行审计的。当枪使不可怕，离开不是办法。你不做，也一定会有人做。重要的是，审计师在做枪使的时候要知道什么是对的什么是错的。是否被当枪使，我们无法控制。但至少在当枪使的时候，不要以为自己是正义之箭。这样才能在可能不被当枪使的时候，做一个真正的审计师。另外，制度永远都不是解决问题的最终方案。制度是死的。如果中国人没有对制度产生类似信仰的信念，没有用的。

hhb111：现实如此，内审的这种无奈与内审人员的自我保护，是衡量内审人员经验和应变能力的表现。

水落：内审部门的设置本身就有震慑的作用，但老是看不到他们打虎，震慑力也就没有了。

sfo_jt：其实不是谁被推出来了，应该更多从制度建设、管理理念培养着手。制度建设方面要明确审计的检查职能及管理职能。审计不能因为某领导的指示就写出怎样的报告，首先审计本身要超脱就需要按制度办事情。要做到一视同仁，这样才会有权威性。第二，要确认审计工作的重要性，建立审计人员的职业生涯制度。审计人员是企业的经济警察，一方面自身的财务专业能力要求强，另一方面，审计人员还要配合做好管理工作，提出管理建议。审计人员工作一定时间后，根据其工作能力情况，进行提升。安排到其最近审计过的企业中从管理工作，这样也可以让审计人员更好的专注于提高审计质量，更客观的反映审计结果，更深入到工作实际中，发现问题。

lyllsl：培养管理理念说得好，但是无论制度多么完善，审计人员只要做警察，就有被怪罪的可能！我认为内审应做医生而不是警察！警察与嫌疑犯很难站在一个水平线上对话！

荷敏仪：制度也是枪。任何人都知道，没有规矩不成方圆。任一职能部门都是领导者手中的划方圆的武器。我们无法选择这个宿命，能选择的只是忠实于作为武器的本份，做一把好枪而已。做枪很累，可是做刀做暗器做塑胶就不累？lyllsl：“本份”俩字说得好，即使不幸被当成了枪，也要努力使自己做杆“本份”的枪。

dhan：对于审计工作而言，这个橡胶定律很成立。我在民营企业的审计工作中，切实体会到了被当作枪使的滋味，但是，没有办法，只能硬着头皮冲锋在前，因为这是审计的使命呀。但是如果领导能真诚的给你依靠，就没有必要担心得罪人，毕竟你拿的老板给的工资。我就是这么考虑的，所以一直在支撑着。但是我也曾经跟老板沟通过关于审计的目的，除了查错纠弊之外，重要的还是让每一个员工都有一个管理的意识，审计不是揪谁的小辫子，而是通过审计捋顺管理流程，让公司有一个更规范的环境，保证更良好的发展。

【专家视点/EXPERT VIEWS】

本案例关注到审计引发的内部除发给当事人和审计人员带来的人际困扰，案例来源于网友真实的经历，更让其讨论显得热烈和真切。我们可以看到，本案例中审计的开始就不能算是一个按审计计划实施的项目，而是集团副总裁巡视发现问题后要求的临时项目。特别是该高层还给审计人员施加了影响，因此，审计报的独立性和客观性已经受到严重影响。对于处于这样外部环境下的审计人员，自己也知道这次是被当枪使了，从叙述中看，审计人员事实上也主动装上了杀伤力很强的子弹于是我们写了处理建议。

对于“审计报告是征求了被审单位意见的，我们所写的审计问题也是你认可了的”。审计师以这样的表述回答，其实过于生硬，被审计单位对审计发现和审计报告的认可，不能也不应成为审计师对自身审计报告客观公正的尚方宝剑。现实中也常见，被审计单位对征求意见的回复不冷不热，甚至误导，当你最终报告因之而失去水准时，遭致被审计单位大反击的案例。

从案例表述看，当事人或许已经自认倒霉，但我们看到的是该公司的内部审计还不是很成熟，特别是lyllsl的谁把内部审计推向了风口浪尖，引发的后续讨论，更值得我们关注。作为内部审计人，我们为案例中的审计师经受住本次审计后责难感到高兴，但我们更愿意善意地提醒，内部审计师，不是枪，也无需站到风口浪尖，内部审计师是企业的保健医生。遇到责难，我们在澄清自己责任的同时，更要关注自身不足，不断调整，不断提升。

 案例九、任人不明——审计报告和审计人员遭到质疑

2007年7月内部审计版面热议案例——审计报告和审计人员遭到质疑，该案例讲述了一个不成熟的审计部在一次经营情况和董事责任审计中所经历的尴尬，审计部门正是在不断遭遇尴尬中成长起来的，前车之鉴，后事之师。

【案例背景/BACKGROUND】

A集团对B公司投资比例40%，为单一最大股东。根据集团董事会要求，A集团对B公司进行2006年度经营情况和委派董事尽职审计。由于A集团审计总监因其它项目无暇分身，因此委派刚从公司外部审计师事务所跳槽而来的审计师申纪任组长带领其他两名审计师执行该项审计。审计过程略去，审计报告初稿出来后，审计总监仅翻阅了审计发现汇总便同意向被审计单位和委派董事提交审计报告征求稿。

难题：B公司总经理电告审计总监：我们认为贵集团对本次审计不够重视，我们对审计报告不愿发表意见。下次审计，请一定亲自来，并派水平高点儿的。委派董事给审计总监发来Email：审计报告准备发挥什么样的作用？一个月前公布的经外部审计过的年度财务报告显示，公司盈利1.5亿元，你们审计结果为1.48亿元，是否需要调整账簿？公司有关内控情况、风险管理的责任应由管理层负责，委派董事是否尽职，不能以此评估。

问题1：如此对审计报告征求意见的回复，你怎么面对？审计总监斟酌再三，决定再次审查全部审计底稿，并研究审计报告。发现：

1、审计组使用申纪从事务所带来的全套工作底稿进行了全面财务审计，同时选取了采购和销售两个循环进行了内部控制测试但过于简单。

2、对B公司年度经营情况考核，A集团并未在年初下达明确的办法，董事会年初下达的预算在当年3月份就因该公司重大经营范围变动和产品结构调整而毫无意义，但未及时调整；此点由某审计师编制的审计底稿有详细记录和原因分析，但审计报告未见任何表述。

3、B公司总经理和其他高管团队对董事会提出了激烈的批评，包括缺乏战略眼光、干扰经营层日常管理，并提供了一些董事在经理会议上的发言录像，一些董事发给管理层的电子邮件。审计报告对此只字未提，对这些录像和电子邮件，审计组未进行任何核实和评论。

4、关于外派董事尽职问题的审计，以往与经营审计一并进行，但单独另行出具报告，由于申纪刚到，没有研究以往类似审计的操作惯例，征求意见稿中合而为一了，有关董事尽职问题方面的发现和报告B公司总经理也看到了。

问题2：对这些复核发现你将采取什么补救措施？对审计组如何要求？

审计总监知道问题的严重性了，他正在考虑上述问题，偏偏不巧的是A集团董事会向其询问该项目的完成情况，得知正在征求意见时，说了声好，并要求立即直接将征求意见稿交董事会。原来外派B公司董事之一提出辞呈，集团立即准备讨论重新选派新董事问题。

问题3：假如你是审计总监，你准备怎样提交这份审计报告？对于重新审查的发现问题你会修正报告吗？

审计总监认为董事会要得紧急，就先直接将该征求意见稿未做任何处理报告给董事会，然后在报告旁边加注：部分内容须视回复情况调整。

问题4：董事会看到他们的审计报告会作何反应？

问题5：这次审计，A集团审计部应该怎样考虑改进工作？

【网友讨论/DISCUSSIONS】

一、存在问题讨论中，网友尖锐地指出本次审计工作的存在问题。

伽菲：该次内部审计工作出现了重大的偏差。首先审计使用事务所的全套审计底稿是不恰当的，会计师事务所的底稿一般是针对报表审计而设计的，不适用于内部审计。内部审计应该有针对性，这次的审计目标不清晰，对于会计报表已经经过审计，除非发现重大的错报，否则不应是本次审计的重点，而在审计中发现的经营问题应该是股东关心的主要方面，应该在报告中表述。

Acclgq：不能说是一个成熟的审计部。该项业务应该是该审计部的一个常规业务，常规业务就应该建立起审计工作操作规程，这个不是能用查看以前底稿代替的。所以，新来的审计师无从入手，总监底稿复核盲目，唉，失败是难免的！

aegis：听上去是一个不知道要干什么活的人负责去干活了，一个不怎么明白自己责任的人负责复核和沟通了。

picaroon：1、人，好的外部审计师不一定是好的内部审计师，沟通能力、平衡能力、对业务的理解等等；2、程序，对审计质量的控制。

燕子悠：审计计划是如何做的？经谁批？这关把不好，刚来的人负责就会出问题。

jinjin133：流程控制有问题，从这个例子来看，人对工作流程和工作要求不了解，没有对以前的审计资料查看。领导审核把关不严，总要求别人内控，审计部门自己的内控谁审呢？

zhihui216：1、审计总监指导编制项目审计计划或方案，本案例中无计划编制，使得该项目从一开始就游离出总监的掌控范围。2、新来的审计师并不熟悉公司业务，做审计项目负责人是不恰当的。刚来的审计负责人不转变角色，而依靠事务所的底稿开展内部审计工作，更是审计失败的根本所在。3、该审计部复核程序的完善和执行值得商榷。4、将经营审计报告和尽职审计报告合并提交征求意见稿，是一个基本性的常识错误，引起被审计人的不满也在情理之中。5、总监不将这样一个存在诸多问题的意见稿重新落实，却草草上交董事会，很有可能引来更大的暴风雨。

青衣人： 这个审计项目失败主要来自以下原因：第一，未明确审计目的；第二，未选取合适的项目负责人；第三，未在前期对项目进行背景调查和风险评估；第四，缺少对审计项目的过程监控；第五，缺少审计报告的内部评审。

xiongmeifu：整体来看该审计部还不够成熟，导致出现种种问题，而最终难以收场。

1、前期为做好审计风险评估，和审计人员胜任能力的评估，未作好审计计划和方案；

2、审计质量控制程序很成问题；

3、对审计报告的严肃性、重要性认识不够，尚无定论的审计报告怎能随便就递交给董事会呢，叫人哭笑不得啊。

水落： 年度经营审计和董事尽职审计，刚到任的从外部审计转过来的新人并没能弄清应该审什么、如何审、报告重点又是什么。又在缺乏指导的情况下，直接主导这个项目，难免工作质量不高。

donmay：1、审计总监在对审计组成员的安排上，没有取得与B公司总经理的沟通，以消除其误解；同时，安排刚入职的外部审计师担任项目组长，没有充分考虑其胜任能力。

2、审计总监未能充分履行复核的责任，导致审计质量控制环节出现问题，引发审计风险。

3、审计过程中采用的评估标准未能与被审计人取得一致。

chery09：有不少工作是重复事务所的，不理解内部审计意义。

scwyyf：内部审计与外部审计的区别很大，让没有内部审计经验的人带队内部审计项目是不合适的，且事后的质量监督和跟踪没有到位，影响了审计质量。

woheni2006：没有内部审计的经历，以为外部审计师过来就能独当一面，是愚蠢的。估计这个所谓的审计总监内部审计水平、对工作的态度有问题，一方面，自己就是外部审计师出身，可能比较迷信外部审计师。另一方面，自己其实也不知道内部审计究竟应该怎么做，否则不会委派一个不知道干什么活的人去干活。项目失败也是必然的。损害审计的威信也是可能的。

qsyi1978：以外审的手法来做内部审计，似有不妥；其次，A集团审计总监也存在过错，第一，他过于信赖申某的能力，在“审计报告初稿出来后，审计总监仅翻阅了审计发现汇总便同意向被审计单位和委派董事提交审计报告征求稿。”第二，作为审计总监，未认真复核下属工作，便同意签发征求意见稿，其应承担领导责任。二、承认不足，立即改进对于审计总监目前的窘境，网友讨论中也纷纷要求审计总监面对问题，立即整改，并系统分析了审计总监应该吸取的经验教训。

伽菲：董事尽职报告中直接影响公司经营的方面也是内部审计的报告中反映的内容。内部审计报告与报表审计、董事尽职报告是出于不同审计目的进行的，他们的发现可以在相互的报告中利用，但是出发点是不同的，所以本次对于上述情况，建议A公司的审计部根据三方面的审计情况，重新修正内部审计报告，再提交给董事会。

zhihui216：我觉得总监在这个时候一定要把握的是，不要隐瞒审计部自身的问题，要诚恳的与集团董事会、被审单位总经理及董事进行沟通，对必要事项追加审计。不管是外审还是内部审计，质量是生命，一个没有质量的报告不要妄想再去掩护它。

水落：一个成熟的人应该是从敢于承认不足开始的。审计部门对自身存在问题能够以开放的态度来纠正，还会赢得尊重。内部审计同样要建立高标准的流程和制度，并保持高质量的工作状态，方能对被审计单位指点江山。

scwyyf：虽然事无巨细的审计工作流程不太现实，但是风险分析与审计计划、过程控制、审计报告复核这些基本的流程必不可少，董事会需要是成熟的成品而不是半成品甚至是废品。

kingcat：要善于把握审计策略和审计重点，要别分外部审计与内部审计的不同，不能硬搬外审程序与格式；把握审计的策略与重点，内部审计重点是合规性和经营性审计，对公司战略的情况和内部营运情况做为重点；将一些不在审计报告能反映的股东本身问题，可以通过审计总结形式，在集团内部沟通。

青衣人：被审计单位对审计报告存在重大分歧，针对分歧点，审计部门应该首先复查有关审计工作底稿，根据工作底稿，确定是否需要增加审计程序以获取有关审计证据。审计总监应当要求审计组，对选取的两个循环重新进行内控测试，并考虑是否增加新的内控测试内容；核实高管层提供的录像和电子邮件。前述工作完成后，修正审计报告，经营审计和尽职审计的报告分别出，并加入内控测试的结果、预算未修正、高管层对董事会的意见等内容。尽可能向董事会提供修正后的审计报告。

scwyyf：应该与外部审计机构沟通后安排内部审计工作。避免重复和盲点。既然是年度经营情况审计，需要对比年度目标预算或者考核指标。如果没有，需要询证是否有非正式的，并对比。如果没有，应在审计报告中反映出来，以后便于改进。委派董事审计，应取得委派董事职责权限的书面说明。再对其是否尽职或者越权进行调查和评价。修改或者撤回报告对审计部门的形象不利。可以根据补充审计情况，出个董事尽职审计报告。因为原来的报告没有错误，只是不全。

【专家视点/EXPERT VIEWS】

本案例留给我们的更多的反思，别人的错失不是我们嘲讽的理由，而是警醒我们的钟鸣。在当前环境下，内部审计部门地位上不去，作用发挥不出来，很大程度上与内部审计部门不成熟有关，而在成熟的过程中，那个内部审计部门没栽过跟头？案例中那些个错误，现在还在我们很多企业的内部审计中上演着。网友donmay的回复很有水平，我们直接将他的回复作为我们对本案例的总结。

donmay：分析出现问题的原因后，审计总监首先应该与客户B公司总经理、董事作出相关的沟通和解释，以取得_客户的理解和谅解，同时进一步争求他们对于审计报告的意见，着手进行全面的复核和修正。需要按照经营审计的目标重新制定审计方案，并根据审计方案所规定的审计范围、程序和内容编制审计工作底稿。审计过程中采用的评估标准应该争求被审计单位或个人的意见，如果评估标准不适当，应与其一同开发并取得一致。A集团关于董事尽职的评估标准应予以明确和公布。审计过程中发现的属于集团考核标准、制度不适当或缺失的问题，应当在审计报告中提出，以明确B公司经营管理的责任，更重要的是通过审计发现和建议推动集团内控体系的持续完善。

审计组应该关注、收集和验证审计过程中的信息，对高管对于董事会的评论应予以高度的重视，并通过访谈、沟通、调查来验证信息的真实性，如果确实存在问题，应客观评价其影响并在审计报告中予以披露。尽职报告与经营审计的审计对象不同，应分别单独编制审计报告。并且尽职报告涉及个人声誉问题，审计部门应严_格保密。由于董事会急需这份报告，可以考虑将原报告、反馈意见及复核后的新发现、修正的意见，先通过口头汇报的方式报告给董事会，以供其决策参考。同时，立即着手重新修正报告，并再次征求客户意见，形成正式书面报告报送董事会。

审计总监需要更深刻地理解内部审计的职能，为企业决策和增值服务。

1、重视委托人及客户的需求，针对不同需求在广泛调查的基础上制定审计方案，并且获得批准。

2、建立并执行审计质量控制程序，以及审计人员绩效考核制度。

3、理解人际关系，充分与客户沟通。

4、保密。

5、制定新员工培训计划，考核其胜任能力。

     案例十、迷雾重重——对一起舞弊调查案例的探讨

 【案例背景/BACKGROUND】

网友huojunshi，舞弊调查具体实际案例及相关问题请教

根据举报及审计前期发现，报经董事会授权后，对下属某子公司总经理进行了舞弊调查。审计发现该公司总经理上任后，对供应商进行了多家变更，有的据反映实际为该总经理根据需要注册，有的为该总经理的亲戚介绍，且财务结算方式异常，现金结算大幅增加。

舞弊调查开始后，对该总经理上任期间的所有采购记录与任前进行了对比，根据采购项目，分供应商对采购时间、账期、结算方式、合同、经办人及领款人等要素进行了整理分析。发现供应商变更异常，无相关变更支持文件；采购次数频繁、供应商过度集中；账期明显缩短；合同签订不规范；现金结算方式增加等迹象。依照分析，制定了首先对经办人员进行询问及调查了解，掌握基本事实后在对该总经理进行询问的计划。经过数次的调查询问、实地了解，以及艰难的对话，终于对事实进行了基本认定。该总经理在上任后，对供应商大量更换，种种迹象表明，从中牟利。现在事实调查阶段基本完毕，调查结论应该是通过采购业务中的不正当操作，存在为个人牟取利益的可能。整个事件中，凸显了集团公司对下属子公司的管理失控及该公司内部控制体系的失效，主要存在的问题是：

1、集团公司对下属子公司在管理控制方面，未明确相关权责，未制订相关支出控制程序，对管理模式不明确；

2、由于管理模式及组织结构框架、权责的不明确，以及财务人员相关考核权限由总经理负责，使得总经理对所有人员的利益有根本的影响，以至各方面控制程序失效；

3、财务人员财务控制意识淡薄，对采购次数、账期、结算方式的变动不敏感，对发票、合同等凭据审核不严。

4、通过以上简短的说明，个人认为仍需对调查结论、相关建议及纠正性措施进行深化，请各位不吝指教。需补充说明的财务相关问题；

1、原供应商的结算周期为一季度，现结算周期为半个月，明显发生变化；

2、原结算方式基本为转账支票方式，现万元以下的全部为现金结算，且领款人为本单位员工；

3、发票基本信息不全，如发票日期，对方的纳税人识别号码等，财务审核未提出异议；

4、请各位进一步分析财务控制过程，我本人也希望公正、客观，但财务审核及控制总是有问题的。最新的调查进展：已证实其中的供应商法定代表人居然就是该总经理自己。

　 争议颇多的采购业务，一直被内部审计同仁视为舞弊的重灾区，但是除了“秘密消息”似乎又没有十分有效的检查方法，检查供应商的工商登记资料是一条不错的审计手段，可是“道高一尺，魔高一丈”，很少有舞弊者这么明目张胆，交易的链条越来越隐形。内部审计的质疑往往会被采购人员信手拈来的理由无情击破，更多的时间，我们的审计发现往往像雾像云又像风，“个中玄机谁堪语，最是当局迷惑人”。

【网友讨论/DISCUSSIONS】

一：调查结论是否适当？

在最新的调查进展汇报前供应商法定代表人居然就是该总经理自己，对于案例中的提及的调查结论，各方争议的焦点集中在审计结论的充分性，网友一致认为目前的审计发现不足以支持审计结论，并从审计发现的各个方面提出了自己的疑问，建议报经批准实施进一步调查程序。

vachel：有关内部审计的结论，是需要证据的，“可能”就可能是“莫须有”。再说了，发票“有问题”，可以把责任归属于管理的不善；应付款周期“有问题”，可以说是供应商因此可以给价格优惠你能证明这个价格的利益流入总经理的口袋吗；结算方式“有问题”，可以说是方便交易等等。

xaybear：“调查结论应该是通过采购业务中的不正当操作，存在为个人牟取利益的可能”，审计的结论是一种可能吗?

cia40416矫健：作为内部审计始终应站在公正的立场上，审计人员需要站在对方的立场上考虑考虑。

lweiyu6631：种种迹象表明，从中牟利？讲有迹象，而没有确认牟利事实，恐怕不妥。不要讲牟利迹象，就讲已经发现的“不正常操作”，并说明其严重程度。建议移交纪检部门进一步查明是否存在牟利事实。

lx92188：我同意你“经理营私”的可能性大，但没有有力的证据支持，再补充相关的证据。

1、“供应商变更异常”能说明什么？不断地追求质优价廉的采购物资有错吗？所以重点不是变更，而是变更后的采购质与价的变化。

2、“无相关变更支持文件”如有制度审批则违反制度，否则，不构成法律依据。

3、“采购次数频繁”是否与需求成正比，是否积压，如没有则不能说明问题。

4、“供应商过度集中”是否在定点供应商范围内，是否进行多家供应商比价等等。

5、“账期明显缩短”不能说明是办事效率提高吗？

6、“合同签订不规范”主要看对公司是否造成损失，金额为多少？

7、“现金结算方式增加”主要看是否有相关的财务制度？

翱翔2008：你仅查明了原因或是迹象，所得结论欠证据。对集团公司对下属单位管理失控只是审计发现的不可控风险，但要对以下几方面进行追查。

1、要进一步核实采购价格是否公允以进一步证实是否收取回扣；

2、是否有虚假的合同和虚构的交易；

3、对于有重大疑点的合同和客户要进一步审查采购的相应实物资产是否确实收到；

4、对期末存货进行盘点核实。案例的最新进展虽未对最终的审计结论提供更多的证据，但根据实质重于形式的原则，审计结论中有关“个人牟取利益”的部分是成立的。根据美国注册舞弊检查师协会的定义，职务舞弊是指通过故意滥用或误用其所在组织的资源或资产来获得个人财富增长的职务行为，总经理作为供应商的法定代表人，这种利益关系不言自明。

二、财务人员有责任吗？

关于案例中对财务责任的认定：“财务人员财务控制意识淡薄，对采购次数、账期、结算方式的变动不敏感，对发票、合同等凭据审核不严”受到了网友们的严重质疑：

西窗暗雨： “ 对采购次数、账期、结算方式的变动不敏感”这句话说的一定要有证据，而且要从财务经理正常情况下的敏感度考虑，不是以专项审计发现了许多疑点来认定，对一个财务负责人来说，这句话分量很重的。

xaybear：财务人员的考核自然是由总经理负责，其实就算是由总公司财务委派，也不能避免受地头蛇的影响的，呵呵;总经理对所有人员的利益有根本的影响并不是各方面控制程序失效的原因;对财务人员的指责过于激烈，而且不公正。

cia40416矫健：财务人员的考核由总经理负责与由总公司财务委派是两个概念，由总公司委派财务的情况下，财务人员也可能是总经理考核，但是财务负责人的考核权不应该全部在总经理，派出单位也应对其考核；财务人员因掌握的信息量有限，不可能对任何事物都很敏感，试想，审计人员也不是通过一系列的调查才发现的吗？

wjw8981：对于采购财务参与洽谈的制度有没有，有就是没执行，没有就不要说财务的问题，那应该是采购部的问题，套用句话：女人何苦为难女人呀，指责别人也要真的有证据.上任这么久，应付周期变化的事情怎么一直没有得到公司重视，是不是你们的考核指标设计上有问题呀？mywb：其实，不能怪财务人员，既然考核财务人员的权力在总经理手上，这样的制度本身就有缺陷。

vachel：虽然说是对财务人员的关注无意扩大化，但如果没有对总经理的有力证据，最终财务人员就只是替死鬼。这应该不是审计的最重要目的吧。

关于子公司财务负责人的作为和总部对其的管理方式。探讨的文章有许多，建议也不少。有一个据报道的现实是，美国的受董事会领导的CFO都会因为CEO一个眼神、一个手势而心领神会，要求一个无论是委派或由谁考核的子公司的财务负责人做到什么，确实太难为她们了。总之，最重要的是拿出证据，拿出依据，然后直截了当，否则，不仅可能冤枉人财务人员，还可能让结果适得其反。

huojunshi：1、发票有问题，顺利通过财务审核，无任何反馈，难道责任仅是管理不善就可以了?财务审核人员没有疏忽吗？2、对供应商频繁采用大额现金结算，仅是"方便交易"？财务结算的规定不遵守了？财务人员没有责任？对财务人员的关注无意扩大化，但客观的讲，确实应对财务审核程序进行整改。尽管负有监督管理的职能，财务在组织中始终是要服务于业务体系的，在监督与服务的平衡较量中，服务往往优于监督，对于案例中提及的现象，除了“发票审核的问题”外，不能全部怪罪于财务，至于结算方式、付款账期、供应商变更等问题，更大程度上只是采购部门用于采购管理的一种工具，财务角度提供的建议往往没有足够的分量。

三、 如何解决问题？

集团管控模式，由于案例中并未提及该公司及集团的整体情况，网友们并未展开予以讨论；控制程序问题，网友们提出了部分关键节点的控制措施，值得参考。

cia40416矫健：集团公司如何对子公司管理控制是个比较难以解决的问题，理论虽有之，具体实务中还是难以解决，欢迎有经验的朋友分享经验；我也感觉机制是最重要的，如果没有权利制衡机制，难免孳生舞弊！CIA40416矫健)

水落：发现舞弊迹象，进行了初步调查后，应向更高管理层报告，后续的行动需要得到批准和支持，并考虑外部协助。)

lweiyu6631：在管理方面提出具体建议，一是采购业务的职务分离制度如何完善的具体建议；二是财务考核可能不是最主要的问题，我了解有一个外企，他们规定财务总监与总经理的关系，一方面财务总监由总经理领导和进行考核，另一方面规定总经理对财务总监没有任免权，同时规定财务总监“有权不经总经理同意，直接向总部报告工作。这一条很重要，一方面可以牵制总经理的胡作非为，另一方面也是给财务总监一个压力：既然已经给了你直接报告全，如果你不报告就要承担全部责任。

luoxi：从合同签订入手，大额采购合同的签订有没有履行招标，合同有没有经过谈判，是否有多个部门参与？财务结算以及仓库验收是否都附送合同副本？实质性程序重点是：

1、关注合同价款结算相关的因素，财务结算是否严格按合同执行？可以对同一物资不同时期的价格进行波动分析，如果波动过大应追加程序查明异常；

2、对每一笔结算都要比对合同，如与合同不符应查明原因。

3、扩大应付账款函证范围，必要时直接向销售方询证。

4、对到货数量、重量进行检查，特别是使用后的情况进行调查，防止以次充好，个人从中牟利。

5、如果供应商中个人非正规单位较多，则应考虑是否可能人为增加采购环节，个人从中牟利，此时需进一步调查该个人是否有固定经营场所和相应的实力，防止个人投机！关于集团管理模式的问题，可参考内部审计版面相关帖子：

1、母子公司管控109问

2、母子公司管控体系如果你是案例中的审计师，你的结论或许同本案例中的结论毫无二致，毕竟案例中还有许多背景资料未曾介绍，身处其中，我们也很难超越自己的视野。面对案例中提及的审计发现和结论，内部审计人独特的职业敏感不难碰撞出更多思考火花，也正是这种火花会照亮我们朝着审计目标越走越近。

案例11、亡羊补牢—已结算工程款，事后审计核减如何追讨

2009年3月内部审计版面案例：已结算工程款，事后审计核减如何追讨，由水落发起，立即得到广大网友响应，在视野改版之际创造了内部审计版面又一波高潮。

【案例背景/BACKGROUND】

某地产公司的工程决算，除小型零星合同由审计部造价审计师审核外，其余全部外包给一些知名造价事务所进行。该公司审计总监前期参加了一个培训，了解到工程款决算审计委托造价事务所审核后很可能还有水分，公司往往为此多支付的工程款仍有15%-30%的空间。这个培训课给他猛击一掌，他有一种如梦初醒的感觉。原来公司多个负责造价审核的审计师陆续跳槽，并曾给他留有多封建议，请他一定要考虑对委外造价审核进行复核，不然我们这些审计人员白养了，审些小合同，无关痛痒。他都认为中介做的双方认可，有公信力，而未予考虑。现在想来那些部下倒是颇有见地的。审计总监立即组织审计师对近期已经结算的某小区15万平米建安工程决算进行复查，该工程由公司长年合作的著名的建筑铁军承包，工程按期、保质完成，并获得当地市优工程奖杯，工程造价由审计部遴选的当地最大一家造价事务所审核，核减了12%，项目工程款除应予暂扣的质量保证金外均已结清。

审计师审核中发现：部分工程存在定额套用错误、部分变更签证存在重复计算、个别设计变更未实施工程仍计算在内、工程奖励条款错用省优奖市优等情况，整体计算下来，经核减的决算报告仍多算工程款1800余万元，比例接近8%。审计总监又将审计师的审核结果委托其在造价事务所的同学参谋了一下，确认了该审核结果的可靠性。

审计总监犯难了，数据出来了，结算已经完结，该款项能与施工单位洽商，追回来吗？

【网友讨论/DISCUSSIONS】

一、 目前审核结果怎么向公司高层报告？

sdlzf：审计师必须要向公司高层报告，“结算金额多出1800万元，比例高达8%”，无论是从绝对额还是从相对比例来讲，都超过了出内部审计所容忍的重要性水平。至于如何向公司高层报告，还要从该公司工程结算的管理模式谈起，首先要确定“除小型零星合同由审计部造价审计师审核外，其余全部外包给一些知名造价事务所进行”这一管理模式是如何确定的？造价事务所是由谁来委托的？案例中可知，审计部参与了部分工程项目结算的审批流程，如果是审计部委托了外部中介机构进行结算审计，那么审计部应该对外部中介机构的审计质量负责，至少应负监督之责，我们的问题出在机构的选择和工作质量的监督上；如果是其他部门委托中介机构进行审计，审计部也要承担责任，这种责任应该是风险评估不足之责，我们的问题出在对此举的风险估计不足或有估计但提示不足。至于如何报告，认清自己的责任就容易了。

绿豆汤：该工程结算差错必须向公司高层汇报，实事求是。对审计部过分信任造价事务所、未对造价事务所审核结果进行复核的事实进行充分检讨。提出处理意见，挽回损失，取得公司高层的谅解他支持。

cia40416矫健：我觉得出现此问题，要及时向公司高层汇报，挽回损失是关键。

晴秋：实话实说。今天不提出来，早晚有人会发现。到时候更被动。

鱼加熊：首先应当说，这么大的金额，汇报时一定要汇报的，关键是汇报的时机和方式。但是不管怎么说，这个事件中，离职的下属提示过，金额较大的损失出现了，审计总监难逃其责。

　　hhy520格子花：实事求是，只是需要找准时机向公司高层反映这个问题，一方面承认自己的工作出现失误，另一方面表现出正在改进的积极态度。

zlh700326：我觉得出现此问题，要及时向公司高层汇报，挽回损失是关键。

dh2005：这件事宜先单独汇报，而且不宜将推翻既有结论作为目的。

yuyongmi：要实话实说，毕竟审计部在中介机构报告出来后，未能尽职，进行复核，况且审计部有这样的力量，还有一点，如果不说，有违职业道德，错误谁都可能犯，但如果道德有亏，则对已、对公司都不好交代。

zwl0112：汇报是肯定要汇报的，但是要考虑清楚怎么汇报，并且在汇报之前做全面的分析并且提出切实可行的解决方案。综合网友意见，审计总监不光要对此次审计结果及时汇报，同时要反省检讨过往在造价审核方面过分依赖中介机构的一贯做法，获得管理层对改变这一做法的支持。

二、如何进行与施工单位的谈判，并争取收回这部分多结款项？

sdlzf：通常情况下，类似问题通过谈判可收回款项的可能性不大，毕竟三方已对结算结果进行了确认。即使有可能，也不会要回全部的款项，施工单位总会有无数个理由与甲方扯皮，而此时的开发企业多数是抱着能要回一点是一点的想法来处理问题的，再加上有些开发企业同施工单位可能还会有特殊交易，被人揪了小辫，哑巴吃黄连，有苦说不出。比较明智的做法是找出差异明确的结算项目同施工单位谈判，以收回工程款为首选，如果施工单位施工质量尚可，还可许以继续合作，在下次工程款中扣除。当然了，如果双方果然没有特殊交易，对簿公堂也未尝不可，至于以何理由起诉施工方，窃以为可遵循以下顺序：设计变更未实施合同内容未执行，变更签证重复计算，定额套用错误。

绿豆汤：与施工单位谈判前，要解决造价事务所。先与造价事务所谈判，要求造价事务所协助，据理力争与许以继续合作结合使用，效果会更好，当然多付款项不可能完全追回，追回一部分、工程保修款扣回一部分、下次工程款中扣回一部分。

cia40416矫健：我觉得如果款项已付收回的可能性不大，主要是以后防范为主，改变审计流程，避免同类问题发生，亡羊补牢，为时不晚。不过我们的这部分工作是由被审计单位来完成的，一般在没有审计之前不会把款项付完的，政府工程也是这样控制的，我们路桥公司一般政府会拨款到80-85%，剩余款项审计后再拨，避免此类问题发生。

晴秋：用证据说话，如果以后施工单位还继续合作，可以从以后的工程款扣除。如果施工单位不服，而审计部门理由充分，可以考虑扣掉质量保证金，如果质量保证金够的话如果是民营企业，这样简单是可行的：。如果质量保证金不够，就起诉，法院会指派有司法鉴定的造价事务所出具审核意见。

鱼加熊：从法律的角度来说，如果决算中施工单位、中介单位和开发单位都已经签字盖章了，那是已经生效的。除非掌握了施工单位和中介机构传统的证据，否则难以推翻的。但是，在实务中会有很多的变通方法。案例中提到，施工单位是合作多年的正规企业，开发单位的开工面积也很大，因此以今后的为砝码，是可以与对方谈谈的，需要讲道理而不是讲法律。但就算是谈下来了，第一不可能完全谈下来，第二还是以今后的作为筹码，所以公司必然会有一些损失的，只不过是明面还是暗地里罢了。

hhy520格子花：看看能不能找到证据证明乙方、监理、或中介机构存在串通共谋的迹象，再择机与乙方谈判处理。

zlh700326：我觉得如果款项已付收回的可能性不大，只能在质保金的范围内想办法。

dh2005：是否能追回一点工程款，不是内部审计部的职责，当然也不需要多操心这个事情。

yuyongmi：不是还留了质保金吗，一般来说，一项工程至少留5%以上吧，如果比例更高就更好。找到承包商，指出中介机构在决算审核中的错误，与其交涉，争取让其主动退回多结算部分工程款，晓以利害关系，不是与其有长期合作关系吗，地产商吗，以后还是盖房子，还是有工程，有许多的合作机会，告诫其不要贪目前小利。实在不行，扣下其全部质保金，以挽回部分损失。如果一般公司就只有最后这一招了，扣下再说，争取主动。

zwl0112：如何跟这个施工单位关系比较好，而且误差是确实有把握的，可以尝试去谈判，毕竟是长期合作单位嘛。如果实在是谈不下来，是不是就考虑找造价主管部门或者律师咨询一下，是否可以通过起诉、仲裁等其他手段来解决。实在不行，就不付后续款项，让施工单位反过来去法院起诉或申请仲裁，通过司法鉴定的手段来确定工程造价。当然这是比较激烈而且准备撕破脸的做法，目的只有一个就是尽量挽回损失，需要领导们综合考虑各方面因素再做决策。回顾这部分讨论，我们看到网友都认为可以先考虑从质量保证金中扣回一部分，并一致认为需要与施工单位谈判，对于收回该部分的款项，并没有足够的信心。部分网友支持谈判不成，甚至可以寻求司法解决。

对于谈判问题，很多网友认为作为开发商必然还有以后的合作机会、施工单位具有高知名度者都给谈判带来可能，款项的追回是可以争取的，包括质保金抵扣但质保金还得优先用于质量问题处理：直接要求施工单位划回一部分、从其他合作项目现存或以后的：工程款中扣回，当然还可以要求中介机构视其责任承担部分损失。这中间，造价事务所、监理机构和项目现场管理人员必须协调，单靠审计部门是不行的。甚至有网友建议查找造价审核单位与施工单位串通作弊的依据，推动司法解决，这个难度较大，但如确有其事，往往最能保障公司利益。

三、对审核单位怎么处理？

sdlzf：与施工单位谈判的同时，必须考虑对审核单位的处理。出现以上问题的根源不大可能是由于中介机构粗心所导致的，串通作弊的可能性极大，但由于此类交易取证的难度极高，只能对审核单位软硬皆施。软的方面：建议由审核单位出面参与对施工单位的谈判，最好能追回多付的工程款，既往不咎；硬的方面：直接起诉中介机构。国内对注册造价师的管理远宽松于注册会计师，根据惯例，如果起诉可能追回的最多只是咨询费的金额，造价工程师也最多是注销其执业资格，但起诉中介机构会给中介机构带来严重的声誉危机，毕竟咨询市场竞争激烈，如果同甲方产生如此严重之摩擦，中介机构的信任危机随机产生，除非中介机构大赚这一把就消失，毕竟，造价师才是事件的主人，圈子就这么大，职业道德是如此重要，谁会不重视？如此看来，软处理会更好。

绿豆汤：对造价事务所，要求配合追讨多付工程款，并提出赔偿，否则对簿公堂。

cia40416矫健：我们是不用中介机构的，因为中介机构我们难以控制，并且审核人员被攻关的可能性很大，施工单位“不达目的不罢休”。对于此类问题我觉得可以通过对同一结算找不同单位来做，最后核对验证，但这会增加费用，我还是不建议采用中介机构，我认为房地产结算关乎到房地产企业的成本支出，应该是成本的核心，不应该把这交给中介。所以我的建议是辞掉中介。

晴秋：那要看合同里怎么规定的了。但是，如果可以证明审核单位未尽严谨、尽职的义务，可以考虑起诉。

鱼加熊：这个问题应当分两步来看，以前和以后。

对于以前的情况，需要看是什么原因，如果是开发单位和监理单位的配合例如作假签证、合同中没有对取费作出明确的限制、隐蔽工程记录不力等，中介单位的责任会少一些；对于是套用定额错误等明显的问题，不管是中介单位主观故意，还是水平不够，都可以同对方进行谈判，最低将审计费部分或全部收回还是可以的。但是，考虑到中介机构的实力以及取得这个业务的社会关系，如要求对方全部赔偿损失，或者采用法律手段，都是比较麻烦的，也很容易得不偿失的。对于今后的中介机构的选择，可以通过招标、审查、制定对方资深审计人员、约定违约金等方式进行。但是，无论怎么约定，都不能作甩手掌柜，都需要开发单位的审计人员全程参与，并要求中介机构将审计进程、与施工单位的会议记录等报开发单位备案。

hhy520格子花：要求审核单位作审计结果作出解释，一般来说合同条款中应有相关约定，如审核单位存在违约，至少审核费用应该相应退回。如果有证据表明乙方、监理及审核单位存在故意行为，则可通过法律手段一并解决问题。

zlh700326：质保金的范围外的损失由中介承担，扣中介费。

zwl0112：如果确实是因为造价咨询公司的原因造成误差有那么大，必须按合同对其罚款，甚至可以起诉。一般来说，如果没有甲方人员的指示，这么大的误差，不是一个造价咨询公司应该犯的错。除了审计人员以外，造价咨询公司还是应该有自己的质量控制体系的。其实熟悉造价审核的人都应当知道，该案例中审计部门复核出的问题，基本都是审核机构不够严谨负责而形成，因此很多网友直言，中介机构极可能被施工单位公关了。对于审核机构，审计部门必须追究其审核责任，并根据合同要求审核机构赔偿。

四、审计总监拟修正公司工程款结算流程，将工程决算审核报告的审计部复核通过作为最终结算的前置程序，这个想法能获得你的支持吗？

sdlzf：尽管不让审计作为运动员的提法一直为现实派的内部审计同仁所诟病，但在此案例中，如果我们参与了结算的审批过程，直接委托事务所对该项目进行了结算审计，此刻我们都会倒吸一口凉气，风险距离我们是如此之近，此刻您又会做何感想呢？

绿豆汤：修改公司工程款结算程序，将审计部复核作为最终结算的前置程序。从审计部来看，我认为完全有能力做到。公司拥有具备造价审核的审计师，具备对事务所出具的审核报告再复核的能力。至于风险，我认为是审计部门应承担的，也是可控的。_ cia40416矫健：我非常支持这种想法，我们目前就是这么做的，并且得到老板认可。我认为，现有被审计单位与施工单位结算，再由内部审计对结算结果审计，个人认为这不算是参与决算，而是独立审计。

现在很多委托中介的审计都是按审减量收费的，但是会产生造价审计所的利益和审核人员利益不一致的现象，施工单位一般都攻关审核人员，一般出手大方，送一万元得到的好处绝非一万元，甚至是几十万，所以这种激励仍不能有效规避案例中现象发生。

审计部抽查是一种有效的方法，但如果采用委托中介的方式，单位审计部一般不会养水平太高的人员，这可能会导致方法抽查也不能产生有效性。

晴秋：不支持将工程决算审核报告的审计部复核通过作为最终结算的前置程序，因为这样可能带来巨大的工作量，而且将审计部置于非独立的地位，同时审计师可能被腐化。我建议，修改审核单位的付款条件，可以按照审减比例，提高服务费；要求审核单位定期轮换造价工程师；审计部定期抽查。

鱼加熊：在实务中，确实有二次审计的存在，公司内部先审一遍，再委托外部公司进行审计，并对外部审计的审计费有特殊的约定。这个程序对于施工单位略有一些不公牌，但如果在招标以前就明确好的，对方通常无话可说。审计总监需要关注的事情更多，例如设计、招标、采购、签证、质保金、合同样本等，乃至组织框架的设计、流程的完善等；除了专业的审计以外，建议审计总监参与成本控制的全过程，这样子可以最大可能的将风险控制在事前和事中，并且对于事后的审计也可以在审计之前就可以有一个大致的判断。

hhy520格子花：立即着手改进工程结算流程，加强审核、复审等监控措施，避免犯同样的错误。

zlh700326：必须修正公司工程款结算流程，审计部随机抽查50%以上进行复核，出现问题，扣罚中介。

dh2005：改进的方法是，造价审核委外工作，由内部审计部而不是预算部或其他什么部门：负责对接。

zwl0112：作为内部来说，改进结算的程序是必须的。但是，我觉得工程造价不是审计部门一个部门的职责，而是作为成本控制的关键，各个相关的工程招标、材料采购、现场管理都应该共同负责的。如果各个部门都对自己应该负责的部分认真做好了，整体来说不应该有这么大的误差。如果公司能够配备工程造价人员的话，反过来建议在请外审之前先做内部审计，一个方面大的明显的错误已经解决了，另一个方面还可以节省审计费用。

有没有可能从审计管理的程序上来解决这个问题呢？_如，要求造价咨询公司在收到资料以后先根据资料出具初审结果具体要求是可能的最低造价：交给审计部门后，审计部门再安排造价咨询公司的审计人员和施工单位的人员见面。交换意见过程中，对于初稿的每一项调增都需要给审计部门一个合理解释。另外，在选择造价咨询公司的时候只确定范围，在收到送审资料之前不要确定哪个造价咨询公司做哪一部分……当然了，这个行业就是这样的，不光是造价咨询单位，难道单位内部的人员就都可信吗？我觉得工程造价的控制本来就是一个贯穿全过程的工作，光靠审计，就算是绝对正直的人也很难说一下把漏洞都堵住，只有整个这条线上的人都受控才有用。　

yuyongmi：同意将工程决算审核报告的审计部复核通过作为最终结算的前置程序。毕竟我单位目前都是这样操作的，虽说我们公司不是什么地产公司，但由于工业园建设，还是许多工程项目。案例讨论让我们看到工程结算环节，我们的内部审计部大有作为，内部审计更需要审视如何去实现这些作为。以下都是可以考虑的做法：

1、工程结算过程中审计部门要积极参与各环节监督。

2、工程预算、决算的审核机构选择应当由审计部门负责遴选，或者监督审核机构的遴选过程。

3、工程决算委托外部机构审核和公司内部审计部门复核可能需要作为施工单位结算条款，当然这可能难以获得施工单位的同意，可以考虑的方式是对进行审核的中介机构工作进展、质量施加影响和监督。

4、对工程款结算，明确约定中介机构的决算审核报告未通过公司内部审计部门的复核之前，工程款结算不能超过80%或其他适当的比例。