2009年，在消费相对疲软的市场环境下，金星啤酒全国市场增幅达到20%。这主要得益于金星推行的三大新政：市场的优化组合，产品结构调整，以及营销模式转变。尤其是小区域化运作模式的成功推行，不但让核心市场份额得到了极大的提升，而且对稳定整个市场格局起到了非常关键的构建作用。  

小区域化运作是金星2009年营销模式调整的核心内容：将以前的分品种代理改革成分区域运作，从粗放式的销售向精细化营销转变，由此完成了从机会营销向长期营销的转变，并将以前的经营客户改为经营网络，从而将渠道建设推向了一个新阶段。

河南是金星啤酒核心市场，也是金星推行小区域化运作的第一站。在河南，金星以区域为单位，由厂家协助扶持经销商进行渠道开发和网络建设，不仅将区域细化到地区、县级市场，更细化到了乡镇甚至村，实现了全省的无缝覆盖和终端生动化陈列。

小区域化运作的推行，使得金星的经销商队伍得到了优化，对品牌的忠诚度也得到提升，渠道建设更加清晰和条理化。2009年，以河南为代表的中部市场取得了25%的增幅。

以乡镇为基本市场单位

区域化运作，实行单元格管理，精耕细作河南省内的每一寸市场，是小区域化运作的核心操作思路。精耕细作主市场，同时扎实做好乡镇市场。

在具体操作上，金星啤酒先划分地区，再分县，最后细分到乡镇，在大区域内划定更小的区域。金星将乡镇作为区域化市场的基本元素，集中兵力开发和建设乡镇市场，大力推广乡镇代理，做到全省范围内所有乡镇全线覆盖，不留空白点，力保开发一个乡镇成功一个。

以前，乡镇市场流于自然状态，十分原始粗放。金星将每一个乡镇市场都当作县级市场来做，由厂家主导开拓，严格招商，分渠道运作。在每个乡镇配备业务员，贴身指导经销商做市场，提供服务，并从品牌意识和经营之道等方面展开培训，提升经销商的素质。

严格分渠道运作

金星在小区域内严格推行分渠道运作，即无论是地级市场、县级市场还是乡镇市场，都严格将餐饮和流通分开运行，实行分渠道招商，并在组织配备上进行优化，每一个渠道都有专门的业务员扶持经销商运作。

为了实现渠道的精耕细作，金星啤酒按照渠道细分客户队伍，分渠道招商，让经销商专业从事餐饮和流通，对于一些跨渠道运营的经销商，也要求必须细化对餐饮和流通的深度耕耘。为了让渠道运作更加深入，金星在每个渠道配备专业服务员，餐饮、流通渠道都有专门的业务员为客户提供贴身指导和服务，提升渠道的生动化陈列和覆盖率。

这种针对渠道的资源聚焦，让渠道运作非常细密，渠道占有率得到极大的提升。与此同时，通过细分渠道，经销商能将自己的区域做深做透，业务员也能更好的为自己所在的区域服务，避免了重复卖酒的现象，提高了资源利用率。

提升区域市场经销商素质

小区域化模式能否顺利推行，旗下经销商队伍的质量尤为重要。为此，强化区域市场经销商素质，成为了金星啤酒2009年的一大重要任务。

首先，整合区域市场经销商队伍。淘汰掉部分思路落伍、销售业绩不好的经销商；吸纳思路先进、学习能力强的经销商。

其次，加强对经销商的培训。打造一支有学习能力的经销商队伍，让经销商和厂家思路深度吻合，从以前单纯的商业合作，向共同做市场的战略合作伙伴转变。

第三，转换经销商的思路，让其从中低端向中高档转变，培养品牌竞争力，同时也让经销商有更高的利润空间。尤其是加强了对乡镇经销商的培训和帮扶，由于这个群体文化水平不高，一直以来只卖赚钱的中低端酒，对高端不感兴趣，这显然与厂家卖中高端产品的经营思路相悖，而他们又是小区域化模式推行中的重要力量，因此对他们的改造和培训就显得尤为重要。

通过一系列的培训活动，金星成功地让经销商更好的理解了厂家的思路，提高了运作市场的能力，保障了自身的利益，强化了品牌的忠诚度，同时还有效的打击了竞品。

 小结

通过一年的小区域化运作，金星在河南市场的表现出现了明显的变化：

首先，团队战斗力提高了，业务员积极性高涨，战斗力更强，能够更加精确打击竞争对手，促使网络下沉；

第二，有效的抑制窜货，减少了市场损耗，防止市场工作的重复和交叉，稳定了市场价格，整个市场格局非常明朗；

第三，企业对业务员和经销商队伍的管理更明朗，对产品的管理更到位。

第四，销量增幅明显。目前，在河南省内，金星啤酒销量稳居前列，其中县城市场占有率达到了60-70%，乡镇市场更是达到了80%。

据悉，2010年，金星将在全国范围内推广这种小区域化运作模式。