康师傅的渠道组织模式分析

学院：商学院

专业：市场营销

班级：B1401

姓名：吴含雪

学号：08

快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上，也体现在对通路的争夺上。外资品牌在国内的投入逐渐加大国内品牌的生存空间受到挤压。现代通路所占有的份额日渐增长传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。

一、 康师傅公司概况

康师傅控股有限公司自 1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发 展， 在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施了系统而完善的营 销渠道策略是分不开的。 顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅 系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。

二、渠道管理策略

渠道精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已 经有 10 多年的历史，渠道精耕细作也叫深度分销，是通过对目标市场区域进行 划分， 并设置相应的渠道经营模式，对流通渠道中主要销售网点实现到位和高效 的客户关系管理， 达到对渠道客户的全面掌控， 提高产品在流通渠道的全面覆盖， 进而让公司成为通路的主宰。康师傅的“渠道精耕细作”主要从三方面入手：

1.压缩渠道的层次。营销渠道环节过多将使渠道效率低下，很难控制营销过 程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。尽可能的减少使用 中间商， 寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，他们形象的 成为“邮差” ，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道的盘剥， 货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者手中。

2.合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳 定的前提。

3.与渠道客户（终端客户、批发客户、经销商）结成“利益共同体” 。流通渠道客户提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点， 为他们提供销售支持，帮助其拓展市场。 “渠道精耕细作”使公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密， 对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内的各个零售点。 而经销商在稳定的区域内获得丰厚的利润同时也提升自身的商誉， 典型的双赢模 式。

三、渠道精耕中的人员管理

为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类：一 类是 业务代表，简称业代；另一类是助理 业务代表，简称助理业代。 业务代表负责 分销 商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作， 即顶新人说的商流工作。 业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场； 城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。

（1）道精耕中对城区 零售店的 ABC 管理 ABC 管理是针对城区业代负责的 分销商所覆盖的那些 零售店的。如果一个助理业代一天 可以走访 35 家 零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代 负责。假如某个区有 300 家 零售店，则如表 1.2 所示标准将这 300 家店分成 A、B、C 三 类。 A 类店一周走访两次，B 类店一周一次，C 类店两周一次。这样，每个助理业代的每周的工 作量是 205 家店的走访工作量。顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为 35 家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表 1.3 所示规则进行走访（将每区内的 C 店分 成两部分，分别称谓 C1、C2，单双周交替走访）。

（2）渠道精耕中的县区市场管理青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级 分销商（一般为一 家），一家 分销商下又有二级 分销商（一般为 80～150 家）及更低级别的 分销商，每一 级 分销商都可能直接面对 零售店或 消费者。 外埠业代除负责一级 分销商的进货及结算工 作外，还对二级 分销商进行走访，也就是说对二级 分销商也进行 ABC 管理制度。走访的 工作内容同样要点库存、建议销售等。 为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的 整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力 解决渠道的“机制转轨”。 在经过几年的渠道精耕后， 不但产品价格可以全国统一，而且 经销商及 批发商 的产品销售周期也缩短了，销售收益明显提高。同时，通过 分销渠道的改造， 顶新的 方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高，更重要的是， 顶新对销售末端的掌握加强了，这样就有利于顶新对于市场的把握，有利于对 集团未来的设计。

四、康师傅销售渠道分析

1. 在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批 发商→零售店的四级通路，变为批发商→零售店的二级通路，提高了流转速度。

2. 在县级市场(片区)产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市 →县级分销代理→县城批市→零售店(含乡镇客户)的五级通路变为县级经销商(三阶客 户)→批发商→零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广 和低价面的市场占有率的提升。

3. 细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增 强了渠道的竞争力。

4. 通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利

5. 率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培养了销

管理团队，以形成长久 的竞争力。

6. 全国直接交易的客户由 1000 多家变为精耕初期的 14000

多家， 拓展了通路的宽度和 规模，有效的提升了业绩。

7. 通路精耕后，新产品在全国精耕城区 30 万个零售店，上市七天后就能全部上架，如 此高效率的铺货速度，比统一铺货的速度快三倍以上。因而，精耕后新产品的上市成功率达 到 100%，特别是低价面。

8. 通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成功的复制在康师傅饮 料和饼干产品推广，使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌。

康师傅渠道服务的标准化建设也使“服务创造销售”这句话逐步更好的落实，标准化逐步完善。康师傅的有效资金流、信息流也大大的增强了其渠道的竞争力。在现今的经济大环境中，康师傅更需要的是一个适合自己的渠道组织设计，从而更稳定的发展自身，占据更大的市场份额，增强自己的竞争优势。