人力资源管理在企业的企业运用实战手册

HRM实战案例操作

营业厅的人力资源管理

(1)营业厅的人力资源管理特点

【案例】

“迪斯尼的魔力”

像IBM和诺思壮一样，迪斯尼运用灌输信仰、严密契合和精英主义等手段，作为保存核心理念的主要方法。

只要是迪斯尼的员工，不论是什么阶层和职位，公司要求每个人都要参加迪斯尼大学的新人训练(也叫作迪斯尼传统)课程。这所大学是公司内部的社会化训练组织，迪斯尼涉及这个课程，目的是要向“向迪斯尼团队的新人介绍我们的传统、哲学、组织和做生意的方式”

对于要进入迪斯尼乐园工作的论时计酬员工，迪斯尼特别注意筛选和社会化，对于可能招募进来的人—— 即使是雇来的清洁工—— 必须至少通过由不同口试官主持的两次筛选(20世纪60年代时，迪斯尼要求所有应征人员参加多次性格测验)。脸上有毛的男性、耳环摇摇晃晃或化妆浓的女士不必去应征，因为迪斯尼实施严格的仪容规定(1991年，迪斯尼乐园员工发生罢工，抗议仪容规定，迪斯尼公司开除罢工领袖，继续维持仪容规定，没有改变。)甚至早在20世纪60年代，迪斯尼乐园在雇用员工方面，就实施严格符合公司哲学的方针。1967年，理查德?席克尔在他写的《迪斯尼之梦》里，对迪斯尼乐园的员工有过这样的描述：

“(他们)有一种相当标准化的仪容，女孩通常都是金发、蓝眼、不爱出风头的那一类型，全都好像刚刚从加州运动装广告里走出来，准备嫁到郊区做个好母亲的女孩，男孩，一律都是纯美国风格、喜爱户外运动、是妈妈总要你模仿的那种迷糊快乐的小孩。”

迪斯尼乐园所有新进人员都要接受很多天的训练，迅速学习一种新语言：

员工是“演员表上的演员”

顾客是“贵宾”

群众是“观众”

值班是“表演”

职务是“角色”

职务说明是“剧本”

制服是“戏装”

人事部门是“分派角色部门”

当班是“在舞台上”

下班是“在后台”。

这种特殊语言强化了迪斯尼员工的心态。在此之前，迪斯尼已经在新人训练时使用精心编写的剧本，由习之有素的“训练员”，用有关迪斯尼的特性、历史和神话的问题做练习，不断地向演员表上的新人心里灌输和加强公司的基本理念。

训练员：我们从事什么事业？每一个人都知道麦当劳做汉堡包。迪斯尼做什么？

新进人员：我们做的是让大家快乐。

训练员：对，完全正确！我们让大家快乐，不管是谁、说什么语言、做什么行业、是哪里人、是什么肤色或有其他什么差别，我们来这里就是要让他们快乐。我们雇的人没有一个是雇来担任什么职务的，每一个人都是我们的戏里排定的一个角色。

新人训练安排在特别设计的训练室里进行，训练室里贴了很多照片，全都是创办人沃尔特?迪斯尼和他最有名的角色，象米老鼠、白雪公主和七个小矮人。照汤姆?彼得斯公司一卷录像带的说法，“这些东西意在创造沃尔特?迪斯尼本人亲自在现场欢迎新进人员加入他个人王国的幻觉，好让新进员工觉得自己和乐园创办人是伙伴。”员工要学习迪斯尼大学的教科书，书的内容包括下面这些警句：“我们在迪斯尼乐园会疲倦，但是，永远不能厌烦，而且，即使这一天很辛苦，我们也要表现出快乐的样子。必须展现真诚的笑容，必须发自内心。如果什么东西都帮不上忙，请记住：我是领薪水来微笑的。”

经过训练，每个新演员和一位有经验的同事搭配，接受进一步的社会化训练，以便了解这个工作的精微之处。从里到外，迪斯尼推行严格的行为准则，要求演员迅速抹掉不符合特定角色的个性。《训练》杂志指出“在迪斯尼里，新进人员的时间没有哪一刻没有经过规划，迪斯尼新生训练结束后，上工的最初一些日子里，新进人员忙着试戏装(制服)、排练剧本(训练)和接触其他同台演出的演员。这一切演给来园区的人所看的表演相比，精心排练和彻底的程度没有两样。”

迪斯尼保存自我形象和理念的狂热，在主题公园里表现得最清楚，但是，也远远的延伸到主题公园之外。公司所有员工都必须上迪斯尼传统的训练课程。一位斯坦福大学企管研究所学生暑假期间到迪斯尼公司做财务分析、战略规划和其他类似工作，事后他描述说：“第一天到迪斯尼公司，我就领略了沃尔特?迪斯尼梦想的魔力，迪斯尼大学利用录像带和‘仙尘’，让大家分享沃尔特?迪斯尼的历史，让演员同仁享受。新生训练后，我驻足在米老鼠大道和多皮大道交叉口，感觉到公司的魔力、感性和历史。我信仰沃尔特?迪斯尼的梦想，并且和组织里的其他人共享这个信仰。”

公司里任何一个人如果嘲笑或公然抨击“身心健康”的理想，那就绝对不能在公司继续生存。公司出版的刊物不断强调迪斯尼公司“特别”、“与众不同”、“独一无二”的“神奇”，连写给股东看的年报都经过加料调味，使用“梦想”、“乐趣”、“兴奋”、“欢乐”、“相像”以及“魔力是迪斯尼公司的根本精神”之类的文字。

让我们来思考一下：① 迪斯尼的使命、价值观是怎样的？对其人力资源管理有何影响？② 迪斯尼的招聘和甄选的标准有哪些？③ 迪斯尼的培训内容是什么？与其经营之道有何关联？④ 迪斯尼的人力资源管理与营业厅的人力资源管理有何异同？

营业厅营运管理的人力资源管理特点

? 营业厅营运管理特点

任何管理必须照尊照策略、目标、方针、计划与实施的步骤。营业厅的人力资源管理与其使命、经营目标、经营环境与条件息息相关。了解其营运管理特点会促进人力资源管理。

营业厅管理是一个作业化管理过程。由于营业厅经营各环节是专业化协作的分工，体现在各岗位上的作业过程是简单化和单纯化的，犹如生产过程的上下道工序一样，单纯化的作业配合较易产生分工所带来的高效率。可以说连锁企业从工业生产中导入了专业化分工协作的经营方式，完全改变了传统零售业的工艺过程，使现代零售业的作业方式面貌一新。

营业厅营运管理的要求，用一句话来概括，就是不折不扣、完整的把营业厅的目标、计划和具体的要求体现到日常的作业化管理中，概括起来，营业厅营运与管理的目标就是以下两个方面。

(1) 实现销售的最大化

营业厅的营运必须按部就班，由各项基本的事物着手，使营业厅能够步入健康发展的轨道。为了圆满达到营运目标，应首先重点抓销售，因为销售本身就是营业厅的主要业务，只有尽可能大的扩大销售额，才能实现营业厅的利润目标。销售的最大化并不是盲目的或单纯的运用各种促销方式来达成，而是必须通过正常的标准营运作业来追求更高的营业额。

(2) 保证损耗的最小化

提高营业厅的销售额，似乎是每个零售业者努力的目标。但是不管提高了多少销售额，如果不严格控制营业厅各个环节的损耗费用的话，那么营业厅可能只有很低的利润额甚至没有利润乃至亏损，所有的努力都将白费。因此损耗的最小化可以说是提高经营绩效的一条捷径，同样成为营业厅营运与管理的主要目标。

? 营业厅营运管理的人力资源管理特点

许多相关因素影响着人力资源的管理，包括内部环境与外部环境，如：地区与国家政治经济、文化、技术、行业特点、竞争、股东利益、企业的使命、远景。由于营业厅运营管理的单纯性、重复性、简单化，管理的难点不是技术、设备与机械，显而易见，营业厅运营管理的基本点和重点是提高营业厅运营管理服务的“质和量”。简而言之，营业厅运营管理正如其他商业服务业一样，是最直接的人的管理。

比较其他行业如制造业、高科技行业而言，隶属商业服务业的营业厅人力资源管理尽管管理的范畴有其相似之处，而差别是显而易见的。以下是各行业的人力资源管理比较参见表3-18。

表3-18? 各行业人力资源管理比较

“营业厅管理是一个作业化管理过程，经营各环节是专业化协作的分工，所以各岗位上的作业过程是简单化和单纯化的”特点决定其人力资源管理的特性：

(2)营业厅人力资源规划与岗位设计

营业厅的人力资源规划

首先，是战略决定营业厅人力资源的配置、储备和开发。

其次，人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的。按照企业任职资格的概念划分人才能力与素质要求，对支撑未来经营所需的人力资源的数量、结构和素质进行预测及制定配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现的。

而营业厅的人力规划直接受产品战略、服务战略、选址及布局战略与特别是扩展战略的影响，人力的数量、结构和素质应满足营业厅规模和涉及产品的市场开拓、销售、客户服务甚至应用技术的要求。

3.4.2? 营业厅的组织与岗位设计

由于一般规模的营业厅的作业流程简单、受理事务单一与客流量的关系所决定：营业厅的组织中职责明晰、组织层级少、管理幅度小、岗位编制相对少和易于管理。一般规模的营业厅的组织结构如图3-12所示。

图3-12? 营业厅的组织结构图

营业厅岗位的层级与数量设置视规模大小而定。一般情况下，营业厅的岗位有5种，它们是：引导岗、咨询岗、投诉岗、业务受理、营业厅主任。如果营业厅规模大、服务种类复杂、服务对象繁多及工作时间长、班次多的因素导致除应具备上述岗位外，还应增加更多的岗位编制，并且为加强管理、保证并提高工作效率增设对应的督导和辅助职位，譬如：咨询主任、投诉主管、业务受理主管及营业厅主任助理，数量应事而宜。

岗位特性：

??? 特定的、独立的工作环境

??? 作业流程化、简单化

??? 岗位分工明确、协作性强

??? 工作内容单一、机械化

??? 操作标准化

??? 行为规范化

??? 强调团队协作

??? 技术要求不高

??? 强调业绩导向(部分岗位不要求)

??? 安全、保洁

??? 与人接触

??? 强调服务品质

就一般营业厅而言，初级客户服务或销售人员素质特性要求如下：

??? 人员学历要求高中或中等专业学校毕业

??? 良好的语言表达能力与口才

??? 较好的人际关系

??? 善于与人沟通

??? 善于自我激励

??? 注重仪容仪表、行为端庄

??? 有策划意识

??? 具备行销能力

??? 自我约束力强

??? 协作与团队精神

图3-13? 大型营业厅组织结构

? 营业厅岗位描述

(1) 营业厅主任的角色?

营业厅主任是营业厅的最高负责人，营业厅主任作业化管理的质量好坏将直接影响整个营业厅的营运效率。因此，营业厅主任对营业厅的管理是依据营业厅制定的营业手册来进行的，需协调与激励全体员工做好营业厅作业活动，不断提高营业厅的经营业绩。

营业厅主任的定义，通常对独立点而言，营业厅的最高管理者称为店长、主任或经理；营业厅不是一家单体店，而可能是连锁店体系中的一分子，它是一个非独立核算单位，不具有独立的法人资格。

??? 营业厅的代表者

营业厅主任是营业厅的代表者，就企业而言，营业厅主任是代表企业与顾客、社会有关部门的公共关系，就员工而言，营业厅主任是员工利益的代表者，是营业厅员工需要的代言人。

营业厅内不论多少服务人员，他们在不同的时间、不同的部门下为顾客提供不同的服务。每位服务人员的表现可能有好坏之别，但整体营业厅的经营绩效及营业厅形象都必须有营业厅主任负起全责。所以店长对营业厅的营运必须了如指掌，才能在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。

??? 经营目标的执行者

营业厅既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于公司的政策、经营标准、管理规范、经营目标，营业厅主任必须忠实的执行。因此，营业厅主任必须懂得善用所有资源，以达成兼顾顾客需求及企业需要的经营目标。即使营业厅主任对总部的某些决策尚存异议或有建设性的意见，也应当通过正常的渠道向总部相关部门领导提出，切不可在下属员工面前表现出对总部决策的不满情绪或无能为力的态度。所以，营业厅主任在营业厅中必须成为重要的中间管理者，才能强化门店的营运与管理，确保经营目标的实现。

??? 卖场的指挥者

营业厅的区域有前厅、后厅之分，其中，卖场最为重要，因为顾客每天接触最频繁的场所就是卖场，营业厅主任必须负起总指挥的责任，安排好各部门、各班次服务人员的工作，严格依照总部下达的营业厅营运计划，将最好的商品、运用合适的营销技巧，在卖场各处以最佳的面貌展示出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现营业厅销售的既定目标。

??? 营业厅的激励者

关于工作欲望方面，有句话说“欲望是一股无形的巨大力量”。因此，下属工作欲望的高低是一件不可忽视的事，它将直接影响到员工的工作质量。所以，营业厅主任应时时激励全营业厅员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全营业厅人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。

??? 员工的培训者

员工整体的业务水平高低与否是关系到营业厅经营好坏的重要因素之一。所以营业厅主任不仅要时时充实自己的实际经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位训练，以促进营业厅整体经营水平的提高。同时营业厅主任工作繁忙，并且常有会务活动，当其不在店里时，各部门的主管及全体员工就应及时独立处理店内事务，以免延误工作。为此，营业厅主任还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正和帮助。全体员工的各方面素质提高了，营业厅的营运与管理自然会越来越得心应手。由此可见，培育下属，就是提高工作效率，也是间接促成营业厅企业顺利发展的保证。

??? 各种问题的协调者

营业厅主任应具有处理各种矛盾和问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与总部沟通等方面，是营业厅主任万万不能忽视的。如营业厅主任对上级的报告、对下属的指令传达都毫无瑕庇，但是对于顾客的沟通、与总部的沟通等方面却做得不好，无形中就会恶化人际关系。因此，主任在上情下达、下情上达、内外沟通过程中，应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系

??? 营运与管理业务的控制者

为了保证营业厅主任的实际作业与总部的规范标准、营运计划和外部环境相统一，店长必须对营业厅日常营运与管理业务进行有力的、实质性的控制。其控制的重点是：人员控制、商品控制、现金控制、信息控制以及地域环境的控制等。

??? 工作成果的分析者

营业厅主任应具有计算与理解营业厅所统计的数值的能力，以便及时掌握营业厅的业绩，进行合理的目标管理。同时营业厅主任应始终保持着理性，善于观察和收集与营业厅营运管理有关的情报，并进行有效分析以及对可能发生的情况的预见。

(2) 营业厅主任的主要工作职责与范围

总部各项指令和规定的宣布与执行① 传达、执行总部的各项指令和规定。② 负责解释各项规定、营运管理手册的条文。

完成总部下达的各项经营指标① 营业目标，如月营业额xxx万元。② 毛利目标，如月毛利率X%；则月毛利额为XXX万元。③ 费用目标，如月费用率为X%，则月费用额为XXX万元。④ 利益目标，如月利率为X%，则月利益率为XX万元。

??? 根据总部下达的各项经营指标制定计划

根据总部下达的各项经营指标，各营业厅的主任应结合本营业厅的实际状况，制定自己营业厅完成年度销售计划的执行计划(包括商品、销售、培训、人员等项目的计划)，可具体细分为月计划、周计划和日计划。

??? 营业厅职工的安排与管理

考勤簿的记录、报告、依据工作情况分配给人员，对营业厅职工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况进行管理监督并改善营业厅各部门个别产品投诉或损耗管理。不同性质的营业厅，其投诉损耗商品的类别会有所差异，营业厅应针对本营业厅的主要损耗商品进行重点管理，将投诉或损耗降到最低。

??? 监督和审核营业厅的会计、收银等作业

营业厅主任要做好各种报表的管理，例如：营业厅内的顾客意见表、盘点记录表、商品损耗记录表和进销存商品单据凭证等，以加强监督和审核营业厅的会计、收银等作业。

掌握营业厅销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销商品的淘汰

营业厅主任要掌握每日、每周、每月的销售指标的完成情况，并按时向总部汇报门店销售动态、库存状况以及新产品引进的销售状况，并对营业厅的滞销商品淘汰情况提出对策和建议，帮助总部制定和修改销售计划。

??? 维护营业厅的清洁与安全

① 营业厅内设备完好率的保持；设备出现故障的修理与更换；冷冻柜、冷藏柜、收银机等主力设备的维护等。

② 营业厅前场和后场的环境卫生，一般按区域安排责任到人，由店长检查落实。

③ 在营业结束后，营业厅主任应对营业厅内的封闭情况、保安人员的到位情况、消防设施摆放情况等主要环节作最后的核实，确保安全保卫工作万无一失。

??? 教育、指导工作的开展

教育指导员工自觉遵守公司规范，积极开展细致的思想工作，协调人际关系，使员工有一个融洽的工作环境，增强门店的凝聚力。

职工人事考核、职工提升、降级和调动的建议

营业厅主任要按时评估营业厅员工的表现，实事求是地向总部人事主管提交有关人员的人事考核、职工提升、降级和调动的建议。

??? 顾客投诉和意见处理

要满足和适应消费者不断增长和变化的购买需求，方法之一就是正确对待、恰当的处理顾客的各种各样的投诉和意见。同时，保持与消费者经常性的沟通与交流，深入居民或顾客中倾听他们的意见和要求，随时改进营业厅的工作，这也是营业厅主任的工作职责之一。

??? 其他非固定模式的作业管理

营业厅主任面对营业厅各种突发的意外事件，如火灾、停电、盗窃、抢劫等，应由其自己下判断迅速处理。

??? 各种信息的书面汇报

有关营业厅竞争的情况，顾客的意向，商品的信息，员工的思想等各种信息，应及时用书面形式向总部汇报。

(3) 营业厅副主任的作用与职责

通常在营业厅规模较大的情况下，各营业厅应配备相应的副主任或值班经理。副主任是主任的助手，其作用和职责主要有两个方面。

??? 主任助理

主任的事务面广，并且繁杂。营业厅的整体工作计划制定以后，就需要副店长协助店长按照计划深入到各个具体环节中，细致的逐项安排落实，并且检查实际作业的效果，做到拾遗补缺。

??? 代理营业厅主任

在主任因事外出或不在店内时，由副主任代行主任的职责，负责营业厅的全面管理工作，并与店长轮早晚班。

【案例】

某一专卖营业厅主任职责

(1) 专卖营业厅督导人员的主要职责

(2) 组织结构图

(3) 专卖营业厅督导的职责

???? 本部门按质、按时地实现工作目标。

???? 确保直营店以及加盟店的销售工作正常进行。

???? 对公司各项方针政策在直营店以及加盟店的执行情况负责。

???? 对市场调研内容准确性负责。

???? 对加盟商综合调研报告负责。

???? 对加盟店选址可行性负责。

(4) 专卖营业厅督导的主要工作

???? 监督专卖店内所有员工的训练、工作考核、薪资考核和工作热忱。

???? 监督招募和人员保留活动，以维持适当的人力，以使顾客满意活动可热烈专注地执行。

???? 监督专卖店内执行业新产品推出。

???? 负责专卖店内员工福利和薪资程序的行政工作，包括向公司报告。

???? 举行专卖店店长会议、服务员意见调查和沟通座谈会。

图3-14? 专买营业厅主任职责图

???? 监督市场性的行销活动以及全国性促销活动。

???? 确认专卖店内递交的各项报表的准确性。

???? 监督、指导直营店、加盟店的销售。

???? 监督公司各项政策在直营店和专卖店的执行情况。

???? 协助行管科作好专卖店固定设施配备工作。

???? 完成上级交给的各项调查任务。

???? 编制市场调研报告，确定调研项目。

???? 根据市场状况，提供科学有效的促销方案。

???? 协助加盟商调查市场编写调查报告。

???? 协助招商人员调查加盟商背景资料。

???? 协助加盟商并确定选择店址。

???? 指导、监督加盟店装修等事宜。

???? 协助加盟店的综合培训。

???? 编制加盟店开业手册。

(5) 营业厅主任的素质要求

营业厅主任是具有特殊性质的管理者，它拥有范围宽广的职务，它既是营业厅的全面负责者，但又不是一个具有各方面决定权的决策者，因此店长这一特殊职务必须具备的资质如下：

???? 身体素质方面

能承受住长期疲劳的考验，能够承受满负荷的紧张工作所带来的压力。

???? 品格方面

一个有效的管理者一定是一个好的领导者。领导者的品格主要包括道德、品行人格、作风等，优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。俗话说：“榜样的力量是无穷的”。好的品格可成为模范，能使下属对领导者产生敬重感，从而吸引下属模仿。因此，诚实的品格是营业厅主任最基本的素质要求，是一切能力的基础，营业厅主任必须注意品格和修养。

???? 性格方面

拥有积极的性格，无论什么事都积极地去处理，无论什么时候都可以面临任何挑战，从不会想到要躲避困难。拥有忍耐力。在营业厅的作业化管理过程中，往往能顺利进行的时候很短，而辛苦或枯燥的时候却很长，所以对于营业厅主任来说，有活力的进行正常的活动是极其重要的。拥有明朗的性格。一整天用明朗的笑容工作是一天，用毫无表情或阴沉的脸色工作也是一天。营业厅内全体员工的工作气氛是明朗或是阴沉，有时就要看营业厅主任的心情了。

拥有包容力。虽然对同事、部下的失败或错误要教育或批评，但是店长不可以常常挂在嘴边。为了提醒他们，营业厅主任可以给部下时间或劝告，但是不可骄纵。而关怀员工则是激发员工的工作热情、维护营业厅主任权益的最有效的手段。

???? 技能方面

① 拥有优良的商品销售技能

营业厅主任对于营业厅所销售的商品应具有很深的理解力，这对营业厅业绩的不断提高起着至关重要的作用。这就要求店长具有对营业厅销售商品的客观理解和正确判断的能力，尤其是对销售过程中所遇到的新的问题或意外事项，必须有执行的判断力，且能迅速的处理问题。

② 拥有实干的技能

营业厅主任身为管理者要指挥全体店员，让全体营业厅员工心服口服地接受他的指挥，就必须样样都能干、样样都会干、样样都比别人干得好，具有这样一种实干的技能。

③ 拥有良好的处理人际关系的能力

营业厅主任要十分注意与下属之间的情感关系；或者亲密，或者疏远；或者好，或者恶。情感是人的一种心理现象，是人对客观事物(包括人)好恶倾向的内在反应。人与人之间建立了良好的情感关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人际关系中，相互的吸引力就大，彼此的影响力也就大。因此，营业厅主任拥有良好的处理人际关系的能力，对于营业厅营运与管理的顺利进行有着举足轻重的作用。

④ 具有自我成长的能力

营业厅主任应以自我管理为前提，随着企业的成长，培育自我成长的能力。因而营业厅主任应该具有较强的自学能力，能从营业厅的管理实践中不断总结经验，充实自己。这一点对于我国目前的营业厅主任来说是非常重要的。一是目前教学机构无力系统培养营业厅企业的专业管理人才；二是国内营业厅企业的建立时间不长，企业的标准化、规范化管理以及经营技术上处于不断健全和发展过程中。根据这些情况，选择具有大学本科或营业厅专业高职学历，并有一定商业经验或实践经验的人来担任营业厅主任是比较合适的。

⑤ 拥有管理教育下属的能力

营业厅主任应具有教育教导下属的能力。这是因为目前连锁企业的从业人员大多数是没有经验的非专业人员，营业厅主任身为教导者，应是下属的”师傅”和”教练”，并能发现下属是否能力不足以及帮助其成长与指明努力方向，指挥下属达到既定目标，从而促使下属提升业绩，让下属的能力发挥到极限。

⑥ 营业厅主任必须具备的4种基本能力

人事组织能力? 通常，企业营业厅的营业时间长，人员流动率高，人事组织是一个大问题，如何留住人才，如何合理的安排好员工班次、如何降低人事费用等，都应由营业厅主任来考虑，所以，身为营业厅主任其实首先是一位人事经理。

沟通能力? 在指挥全体员工的过程中，在与总部、与顾客、与社会各界的交往中，沟通技巧也是十分重要的。

门店规划能力? 为了实现经营目标、改善经营业绩、需要事前有规划，事后有分析。

信息分析能力? 能够对信息进行计算整理和分析。

???? 学识方面

学识与才能是紧密联系在一起的。学识是才能的基础，才能是知识的实践表现。一个人学识的高低，主要表现为其对自身和客观世界认识的程度。学识是一个人最宝贵的财富，它本身就是一种力量。具有丰富学识的管理者，容易取得下属的信任，并由此产生信赖感，甚至带来极高的影响力。在学识方面，营业厅主任最好要有一定的数理化基础，最好是由理科转为文科或双学位大学毕业生。这实际上是要求复合型人才，主要包含以下几个方面：

① 市场消费动向的知识。

② 关于营业厅的变化及今后发展的知识。

③ 关于营业厅经营技术及管理技术的知识。

④ 关于营业厅经营企业的历史、制度组织、理念的知识。

⑤ 关于销售管理等方面的知识。

⑥ 关于员工培训方法和教练技术的知识。

⑦ 关于营业厅的计划决策方法的知识。

⑧ 计算及理解营业厅内所统计的数值的知识。

⑨ 关于零售业的法律方面的知识。

营业厅主任应该具有上述知识、技能、经验、性格、素质的人。但是人无完人，没有一个人一生下来就可以具有上述资质。只要营业厅主任认清自己的缺点和弱点，努力的改善和弥补，一定可以不断提高自己的资质，得到下属的爱戴和尊敬，进而提高营业厅主任的经营业绩。

(6) 客户经理

客户经理主要职责应包括以下几个方面。

① 积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。

② 分析研究市场，加强对客户的研究，将客户划分为若干类服务对象，针对不同需求，提供特定服务。

③ 根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。

④ 收集、传递和反馈客户信息。

⑤ 监控客户风险，注重对客户的日常管理，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。

(3)营业厅业绩考核与薪酬设计

营业厅的业绩考核

? 建立以KPI指标为核心的绩效管理系统

营业厅适合建立以KPI指标为核心的绩效管理系统。

营业厅所隶属的企业绩效管理系统是有战略规划与经营目标与计划、绩效监控、绩效考核及考核结果应用于子模块组成。营业厅的绩效考核只是基层部门考核的单元模块。营业厅所隶属的企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到KPI指标上作为企业各部门包括营业厅及各岗位常规绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段性改进绩效指标并落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。营业厅的绩效管理系统尽管不庞大、不复杂且还有标准可循，但不可小视。能把绩效管理好的营业厅主任是个成功的管理者。

? 关键业绩指标及评估方法举例

(1) 绩效考核指标分为工作绩效指标(关键绩效指标+工作任务指标)，工作态度指标(规章制度执行情况、团队合作、责任心)。

(2) 营业收入额、利润为公司所有员工共同承担的绩效考核指标，将作为组织绩效与公司所有员工挂钩。

考核内容：服务承诺指标的考核、销售任务完成率的考核、巡检考核。

评分方法：月度考核总分=服务承诺指标的考核评分×权重+销售任务完成率的考核评分×权重+巡检考核评分×权重+其它特殊情况加分(扣分)。

各指标所占权重：

服务承诺指标：30%；

巡检考核：25%；

业务知识考核：15%；

销售任务完成率：30%。

在公司没有分配任务的情况下，销售任务完成率的考核权重调整为0%，服务承诺指标、巡检考核指标、业务知识考核指标的权重分别调整为40%、35%、25%。

? 考核频率及方式

营业厅考核分月度考核、季度考核和年度考核。

月度考核采取以下形式：服务承诺指标考核(包括投诉流转工单红牌考核、业务差错考核、用户有理由投诉考核、新开户不真实资料考核、服务质量有理由媒体曝光次数和越级投诉考核)、巡检考核、营业厅业务量考核。

季度考核采取以下形式：月度综合考核、用户满意度考核。

用户满意度考核考核方法：由客户关系管理室每季度做用户满意度调查，其中有关营业厅满意度调查指标可作为营业厅季度考核指标

年度考核采取以下形式：如下表所示季度综合考核、第三方考核。

年度考核总分=季度考核评均分×权重+第三方考核评分×权重

表3-19? 年度考核内容表

(1) 考核对象

采用直接上级对直接下级进行考核的方式。

考核标准：

① 业务销售量

营业厅业务量的考核，有利于提高公司收入，扩大市场占有率，调动一线员工的积极性。

营业厅业务量的考核依据：鉴于营业厅目前的具体情况，考虑到各营业厅地理位置不同，营业员数量不同，硬件、服务设施配置不同，及公司不同阶段的销售重点，为了使考核更具公平、合理性，业务量考核的基本指标分为销售量和服务量 ，考核指标依据销售管理岗分配给营业厅的销售指标和服务指标。

② 服务承诺指标

考核内容通常包括：每月投诉、清单打印、换货、过户、变更、押金转预存、收/退押金、办理银行托收、更改特服、客户资料更改、更改服务计划等内容

评分标准: 实际完成率等于考核量的不加分也不减分，每高于考核量一个百分点加1分，每低于考核量一个百分点扣1分，加分或减分的总分值不超过10分。

表3-20? 服务承诺指标

(2) 巡检考核

表3-21? 巡检考核

营业厅的薪酬分配系统

营业厅的薪酬分配系统是基于业绩与能力的薪酬分配系统。

何谓基于业绩与能力的薪酬分配系统？

基于业绩与能力的薪酬分配系统是以任职资格体系和薪点制为基础，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。工资按固定工资与浮动工资形式支付。固定工资与员工任职资格晋升挂钩；奖金与年终企业盈利状况挂钩；福利与员工年终考评结果挂钩。基于业绩与能力的薪酬分配系统的特点是短期激励与长期激励相结合，短期激励通过浮动工资与奖金等形式来实现；

以下为基于业绩薪酬的岗位工资结构及组成比例设计举例：?

表3-22? 岗位工资结构及组成比较设计举例

(4)营业厅员工培训与开发

营业厅的培训体系

? 培训的价值

“企业的成功，基于所有员工的成功；员工的成功，基于不断学习与训练。”

“如果我们发现员工的技术操作不标准，却不加以纠正，那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准。”

现代企业都强调“学习型组织”的观点，学习型组织的特点就是维持企业的“再生力”。

即是说企业凭本身的系统，不断在运作中开发、创造新的动力，而这里的“再生力”，仍然需要靠培训的方式来实现。培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度，相应地提高了工作效率；培训是实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各店面、各部门的协调合作，培养团队和整体作业精神。企业的“持续发展”是离不开培训的。培训是达到营业厅操作标准的途径；是员工了解他们的工作职责和如何胜任工作的途径；如果你现在对你的下属进行培训，那么就会使你今后的工作变得更容易。员工接受培训的多少和质量将会影响：工作表现；人才流失率。正确有效的培训会给企业带来利润。

(1) 有效的培训能够

① 为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会。

② 促进员工互相学习的氛围，提高工作绩效。

③ 使员工有提升个人能力的需求，有好的发展机会。

④ 发掘并培养新的人力资源，帮助企业完善整个人力系统。

(2) 有效的培训要求每个人都付出努力

① 坚持不懈的提高技术服务品质的培训。

② 为员工提供培训，以使他们适应工作岗位。有潜力的员工作为岗位接班人。

? 培训部的使命与职责

营业厅培训的供应者：培训部是实施培训的主要单位。营业厅管理者即营业厅主任。总部的培训机构有助于提高培训的收效。

(1) 培训部使命

组织推动全公司的培训开发资源的整合共享。

① 为各营业厅的培训开发工作提供支持和服务。

② 提升员工的整体素质，为公司的可持续发展提供保障。

(2) 职责

① 规范和指导全公司各营业厅培训工作。

② 通过建立相应的培训制度和工作流程，对全公司各营业厅在培训方面的培训流程、培训制度、教材积累整合、讲师培养上进行规范。

③ 对各营业厅的培训规划和培训实施方面所提出的问题进行指导。整合全公司各项培训资源。

对公司下属各营业厅的培训资源(包括课程制定、教材编写、师资队伍、培训经费等)进行资源共享，实现公司培训资源使用效果的最大化。

④ 为公司下属各营业厅提供培训支援。

根据培训部现有条件为公司下属店面提供培训方面的支援，包括教学设备、教材、师资力量、课程信息等支援。

⑤ 培养和提升各营业厅管理人员技能。

培训部通过对营业厅管理人员的培训需求进行分析调查后，设置相应的课程对营业厅管理人员进行培训，并对培训的结果进行分析和跟踪。

收集和分析社会与公司的各项培训资讯，为外部课程的设置和引进，以及为下属营业厅的指导作资料上准备，具体事项如下：

—— 共同性培训教材的整合与编定。

—— 对营业厅培训实施情况的督导、跟踪、考核。

—— 配合人力资源部进行人力资源发展的研究工作。

—— 各项培训计划费用预算的拟订和控制。

? 营业厅培训的角色

(1) 营业厅培训是公司培训最重要的培训单位

培训部是公司的专门培训机构，它面向的是公司总部各部门及各营业厅，其培训对象多，部门比较复杂，岗位差异大。因此，培训部只能是从培训资源的调配、培训规定的制定、课程教材的规范、师资力量的养成、培训工作的指导、培训计划的实施、考核、追踪这些方面，从整体上规划。而各个营业厅的实际培训需求以及各个岗位的专业技能的培训，只有营业厅培训才可以落实到有针对性实效性的岗位培训。

(2) 营业厅培训是培训管理环节中一个必不可少的环节

只有各个营业厅的培训才能将培训部规范教材以及整体培训要求与实际操作结合起来，并将各种培训内容实施于实际运作当中去。

(3) 营业厅最了解自己的员工

对自己营业厅员工的工作情况、业务技能熟练程度、技术理论掌握情况各营业厅最了解。因此可以根据实际情况，提出培训的需求，尤其岗位培训需求，组织有针对性的、有实效性的员工内部培训。

(4) 营业厅培训可以建立一种积极的学习氛围

内部培训为本营业厅员工互相学习、互相切磋技能提供了机会。八仙过海，各显神通。各自的优势将会得到最好的综合，好的工作方法和经验将会得到最好的发扬，通过各个营业厅培训制度的规范，最终使我们的企业成为学习型组织。

(5) 营业厅培训可以适应店面未来发展的需要

一线的操作人员对营业厅的业务状况、人员配备状况以及行业的发展状况了解得最清楚，对新技术、新产品的咨讯也最了解，所以基础培训教材和讲师来自营业厅。

? 营业厅培训职责

??? 全年度定期培训计划汇总呈报到培训部。

??? 营业厅日常培训需求的调查和提出。

??? 组织实施不定期培训，并进行评估、考核、汇报(考核的考题由总部培训部提供)。

??? 专业技术培训教材的编写及跟踪行业最新技术不断修改。

??? 受训人员受训后的督导与追踪，确保培训效果在工作中得到体现。

??? 根据实际需求申请培训经费，并合理利用培训经费。

? 培训层次

对营业厅企业来讲，标准化要求高质量的培训。离开了培训，公司营业手册所规定的作业标准就难以为员工所理解、接受和执行。因此建立完整的培训体系对营业厅企业各级员工的有效选拔、任用、教育、开发，是连锁企业稳步发展、持续进步的关键所在。这一点在本篇案例我们已经清楚地认识到了。

在国外规模较大的营业厅企业，在新员工进入或任务交替时，都会按照营业手册的规定，先给予职前培训或在职培训，其目的是为了使员工了解其工作角色和工作内容，由此可见，建立完整的培训系统相当重要。通常完整的培训系统按纵向层次开发分为三层：

(1) 职前培训

职前培训是指营业厅新员工的基础培训。其偏重于观念教育与专业知识的理解，让新员工首先明确营业厅的规章制度、职业道德规范，以及相应的工作岗位的专业知识。其基本内容如下：

??? 服务规范

让每个员工树立依法经营、维护消费者合法利益的思想，同时，把服务仪表、服务态度、服务纪律、服务秩序等作为培训的基本内容，让员工树立“顾客是上帝”、员工代表企业的思想。

??? 专业知识培训

在帮助员工树立正确的工作观念的基础上，理解各自工作岗位的有关专业知识，一般可分为售前、售中、售后三个阶段的专业知识。

售前? 即营业厅准备。具体包括营业厅的清洁、商品配置及补充备品的确认等所必须掌握的专业知识。

售中? 即营业中与销售有关的事项。具体包括待客销售技巧、维护商品陈列状态、收银等事项。

售后? 具体包括营业厅营业结束后的工作事宜。建立良好的顾客利益保障制度、商品盘点制度等。

(2) 在职培训

在职培训偏重于职前培训基础上的操作实务性培训。培训内容主要按各类人员的职位、工作时断、工作内容、发展规划进行培训。主要涉及人员为营业厅、理货员、收银员登门点工作人员，按其职级展开和实施。

营业厅各层级的业务培训主要包括以下内容：

??? 主任的培训

业务知识技能：

① 主任的工作职责

② 作业流程

③ 管理报表分析

④ 信息资料管理

⑤ 顾客投诉处理

⑥ 商务技能

⑦ 商品管理

管理技能：

① 如何开好会议

② 对员工的现场指导

③ 时间管理

④ 有效沟通

⑤ 授权

⑥ 有效激励

⑦ 团队建设

⑧ 管理教练技能

⑨ 人际关系

??? 理货员的培训

理货员的工作职责、作业流程、领货、标价机、收银机或POS机的使用，商品陈列技巧、补货要领、清洁管理等。

??? 收银员的培训

收银员的工作职责、收银操作、顾客应对技巧、简易包装技巧等。

(3) 一岗多能的培训

除了让员工明了各自岗位所需的知识和技能外，许多情况下也需要员工发挥其“多能”。事实上，门店内某些工作有时需全体员工都能操作的。如商品的盘点作业、商品的损耗处理、收银操作等。营业厅主任如能在这方面抓好了对职工的培训和管理，就会大大减少用工人数，减少相应费用支出，从而提高营业厅的盈利水平。

培训课程设计

培训课程设计必须有是针对性的，与营业厅业务发展方向或基本管理知识、技能相一致。不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。营业厅各级岗位的培训课程设计应该是基于职位要求的，各级客户服务岗位必备培训课程，可参照表3-23：

表3-23? 客户服务系列课程

各级销售岗位必备培训课程，可参照表3-24：

表3-24? 销售系列课程

【案例】

营业厅管理培训设计

营业厅是公司营销机构的先锋队，也是公司面向客户的神经末梢，是营销的基本单元。营业厅管理水平直接影响到公司的整体营销业绩。营业厅管理失控，不但导致营销绩效底下，而且甚至导致公司灭亡(例如巨人集团倒闭案例)。营业厅远离公司，沟通和直接监控较难，业绩需要一个比较长的过程才能体现。如何保证营业厅的日常有效运作？确保营业厅的运行对公司整体战略目标形成有效支撑？营业厅的绩效如何评估？解决以上问题，对公司意义重大。课程从营业厅管理实践运作的角度出发，将营业厅的组织设置、人力资源、销售管理、组织氛围、资产和费用管理、绩效考核等进行系统的阐述和案例研讨，不仅使学员掌握营业厅的综合管理等实用工具和方法，而且使学员的思维框架和理念有一个质的飞跃。

课程内容:

(1) 营业厅组织设计

???? 营业厅的功能定位

???? 营业厅组织设置的原则?????????????????

???? 如何根据公司发展调整营业厅的机构

???? 营业厅组织机构常见模型???????????????

???? 职能部门协调与配合

(2) 营业厅人力资源

???? 营业厅人员配备????????????????

???? 营业厅人员选聘

???? 营业厅队伍建设????????????????

???? 营业厅组织氛围

???? 营业厅人员培训????????????????

???? 营业厅人员任职资格管理

(3) 营业厅计划与目标管理

???? 年度规划及实施管理?????

???? 规划—策划—计划—周报体系

???? 目标管理：责任状????????

???? 计划实施的过程控制：述职制度

(4) 营业厅信息平台建设

???? 客户档案建立与管理???????

???? 公关规划的实施与评估

(5) 项目管理与监控

???? 组织主管如何监控众多的项目

???? 项目管理工具—动态一览表

???? 项目报告体系设计与项目效率????????????

(6) 商务评审与订单管理

???? 保证合同质量?????????????????????????

???? 订单运作流程设计的关键点

???? 货物监控???????????????????? ????????

???? 商务评审要点

???? 案例分析与讨论

(7) 营业厅绩效管理

???? 营销人员薪酬结构设计?????????????????

???? 营销人员绩效考核的要素

???? 营销人员激励制度?????????????????????

(8) 营业厅资产管理及费用控制

???? 投入产出比管理????????????????????????

???? 费用管理政策

???? 授权与监控????????????????????????????

???? 营业厅资产管理

培训对象：

???? 总经理、营销总监

???? 营销部门主管、营业厅主任、高级客户经理、客户经理

???? 产品部门主管、高级产品经理、产品经理

???? 客户服务部门主管、工程服务经理

课时：7小时 (1天)

培训课程设计

培训课程设计必须有是针对性的，与营业厅业务发展方向或基本管理知识、技能相一致。不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。营业厅各级岗位的培训课程设计应该是基于职位要求的，各级客户服务岗位必备培训课程，可参照表3-23：

表3-23? 客户服务系列课程

各级销售岗位必备培训课程，可参照表3-24：

表3-24? 销售系列课程

【案例】

营业厅管理培训设计

营业厅是公司营销机构的先锋队，也是公司面向客户的神经末梢，是营销的基本单元。营业厅管理水平直接影响到公司的整体营销业绩。营业厅管理失控，不但导致营销绩效底下，而且甚至导致公司灭亡(例如巨人集团倒闭案例)。营业厅远离公司，沟通和直接监控较难，业绩需要一个比较长的过程才能体现。如何保证营业厅的日常有效运作？确保营业厅的运行对公司整体战略目标形成有效支撑？营业厅的绩效如何评估？解决以上问题，对公司意义重大。课程从营业厅管理实践运作的角度出发，将营业厅的组织设置、人力资源、销售管理、组织氛围、资产和费用管理、绩效考核等进行系统的阐述和案例研讨，不仅使学员掌握营业厅的综合管理等实用工具和方法，而且使学员的思维框架和理念有一个质的飞跃。

课程内容:

(1) 营业厅组织设计

???? 营业厅的功能定位

???? 营业厅组织设置的原则?????????????????

???? 如何根据公司发展调整营业厅的机构

???? 营业厅组织机构常见模型???????????????

???? 职能部门协调与配合

(2) 营业厅人力资源

???? 营业厅人员配备????????????????

???? 营业厅人员选聘

???? 营业厅队伍建设????????????????

???? 营业厅组织氛围

???? 营业厅人员培训????????????????

???? 营业厅人员任职资格管理

(3) 营业厅计划与目标管理

???? 年度规划及实施管理?????

???? 规划—策划—计划—周报体系

???? 目标管理：责任状????????

???? 计划实施的过程控制：述职制度

(4) 营业厅信息平台建设

???? 客户档案建立与管理???????

???? 公关规划的实施与评估

(5) 项目管理与监控

???? 组织主管如何监控众多的项目

???? 项目管理工具—动态一览表

???? 项目报告体系设计与项目效率????????????

(6) 商务评审与订单管理

???? 保证合同质量?????????????????????????

???? 订单运作流程设计的关键点

???? 货物监控???????????????????? ????????

???? 商务评审要点

???? 案例分析与讨论

(7) 营业厅绩效管理

???? 营销人员薪酬结构设计?????????????????

???? 营销人员绩效考核的要素

???? 营销人员激励制度?????????????????????

(8) 营业厅资产管理及费用控制

???? 投入产出比管理????????????????????????

???? 费用管理政策

???? 授权与监控????????????????????????????

???? 营业厅资产管理

培训对象：

???? 总经理、营销总监

???? 营销部门主管、营业厅主任、高级客户经理、客户经理

???? 产品部门主管、高级产品经理、产品经理

???? 客户服务部门主管、工程服务经理

课时：7小时 (1天)

(6) 团队训练的障碍及其排除方法

每一个团队都各不相同，因团队成员个人的不同特点就可以使团队之间产生团队方面的差异。很明显我们不可能涉及到所有对团队发展和绩效产生消极影响的因素，但我们可以从中归纳出几种潜在的消极因素以引起教练的注意。主要集中在以下4个方面：

① 目标和期望。

② 任务。

③ 制度和程序。

④ 人际关系问题。

??? 目标和期望

团队训练的目标可能不明确，不切合实际，或者没有与团队成员的个人利益相结合。

解决方案：团队训练的一个主要作用就是要保证团队成员和团队都要致力于实现团队目标并化解任何抵触情绪。在团队训练的整个过程中都应该一直关注并鼓励成员参与团队活动。应当定期回顾团队总体目标，同时，让每一阶段的目标应在每次团队会议开始时确立，并在以后各个阶段予以回顾。这种程序不仅可使团队成员不偏离既定目标，而且可以进行定期监督，从而使团队训练获得成功，另一方面，它也可以为失败的团队训练提供其他可供选择的战略。

??? 任务

团队内部的成员在该组织中的任务可能尚未明确。成员的任务可能相互重叠，不适合，或与成员个人的特长无关。尤其是在自我管理型的团队中，团队训练会出现一些特殊的问题。在这种团队中，领导者的任务将从领导、指导转变为训练和促进。领导者可能会认为团队成员不能进行自我管理，并害怕自己的管理者地位受到威胁。成员自身的地位也有可能受到威胁，而且他们可能不愿承担更大的责任。

解决方案：教练可能认为某一特定的团队绩效不佳是由于团队成员的岗位安排不正确，或者是团队成员自己认为被安排错了。这种状况可能会导致各方的利益冲突。教练必须建立并确保团队成员对于训练的信心。一旦组织内部的结构变革被批准，就势必会牵涉到管理层的利益。解决这一潜在难题的一个办法就是同意在可能会出现上述问题的团队训练时段中邀请管理人员参加。显然，这一策略在那些已经具备训练基础的、管理层已经与教练达成共识并完全支持训练的团队中更有可能取得成功。自我管理型团队的领导者可以要求团队成员按照“让管理者担任教练”的规则来进行训练。教练应当认识到人们对于自我管理的忧虑，因为团队成员有可能不具备必要的专业技能，因此教练应当向他们推荐进一步的训练和开发活动。此外，还应当考虑，相对于只有单一领导者的群体模式而言，这种团队模式是否合适。

??? 制度和程序

经验告诉我们，在如何推进进程以达成目标这一问题上，人们往往很难达成一致意见。组织制度要么是有些陈旧，要么是过于复杂或很少记录(工作)程序。

解决方案：头脑风暴法、问题解决练习及心理映射都是教练用来制订或重新制订机构制度和工作程序的技巧。正如上面所指出的，一旦需要进行重要的机构改革，必须要向高级管理层进行反馈。

?? 人际关系问题

这些问题会对绩效最好的团队也会产生影响。具体包括以下几个方面：

① 对于变革的担心。一些团队成员可能担心改变会导致他们权力丧失、地位下降。

② 内部竞争。虽然竞争是商务的必要因素，并能促使我们取得越来越大的成就。但是如果竞争超过了一定限度，则可能导致非赢即输的态度，以及在权力、地位和财力上的攀比。

???? 解决方案：我们应当尽量避免工作项目相似的团队之间的竞争。在内部玩弄权术和竞争，会抑制创造性的问题解决方案的产生。

③ 隐藏信息，发生工作冲突及不信任其他团队成员。

??? 解决方案：教练的任务是创造一个以坦诚为准则的、案例的工作环境。通过了解团队成员的需求、忧虑和希望避免的事情，隐藏的信息应该被人们所了解。尽管团队训练不是集体治疗，教练也不是治疗师或是神父，但是如果希望团队成员关注相互关系和成就目标，而不只是自己的利益，进行真诚的自我暴露仍然是至关重要的。

④ 缺乏群体动力。尽管有关群体心理动力学(group psychodynamics)的深入知识和经验还没有得到证实，但团队教练至少应当了解一些这方面的知识。

解决方案：也许在团队中，首选要解决的一个问题就是对教练的积极的情感转移。这种情感转移可以通过团队成员希望成为“最受欢迎的孩子”来表明。教练不得不对此小心地进行回应，既不能表现出特别的喜爱，也不能完全拒绝(即反移情)。反移情(counter transference)也可能是出于教练自己希望被喜欢、被控制并成为专家的愿望。教练自已处理矛盾的方式也会对团队产生一定的影响。教练的一个任务就是应对并缓和当前的紧张气氛。如果有意识或无意识地希望避免矛盾，教练就会力图掩饰不同意见或使矛盾各方达成表面上的一致。相反地，对敌对情绪无知可能会导致在训练时段中间出现长期的、最终无法解决的矛盾。

其他常见的团队成员防御行为见表3-27。

表3-27? 一些常见的团队成员防御行为

解决方案：有些防御是无意识的行为，而且，团队成员往往并没有意识到自己的行为方式及其原因。一位敏感的、具有协调性的教练可以用一种客观的、不带有价值判断的方式使众人了解这些行为，而且能够将团队成员的防御性的行为放到群体的工作背景中考虑，而不是把它们归因于团队成员的所谓“病态”。揭示这些防御性的行为为人们提供了公开讨论自己的担心和忧虑的机会。优秀的教练能够起到“忧虑存储器”的作用，并能够将其转化为一种更容易控制的情绪返还给被训练者，同时还能够使人们进行坦诚、高质量的交流。

⑤ 团队成员的情绪问题。团队成员还可能会出现以上讨论中所没有涉及到的情绪问题。

解决方案：如果教练认为团队成员出现问题是属于临床性的，那就需要管理层的介入，并向临床医生寻求咨询意见。如果团队成员所出现的问题起因于团队，例如是由于感受到了团队压力而出现的，那么就需要对该成员进行单独训练。这些成员可能缺乏处理人际关系的能力，并且不会受到那些排斥他的团队成员的欢迎。鉴于其他团队成员很可能会对教练给这些受孤立的团队成员一些特殊关照产生不满，因此明智的做法是把这些团队成员交给其他教练进行单独训练。

告诫：虽然了解群体动力学及如何对其处理的有关知识能够促使团队训练取得成功，但是教练还应当明确团队训练时段的目的是为了提高工作绩效。

(7) 成功的团队教练应具备的特征

成功的教练应具备的一些特征：

成功教练的个人素质：

① 自我感知的能力。自我感知的例子包括：自我观察和自我反省的能力。

② 认识到什么是不可变的，什么是超出自己能力范围的，什么是我们能改变的。

③ 有能力监控自己的反应、情感和行为及其在训练干预过程中对自身的影响。

④ 对自身的优点和缺点有现实的认识。

⑤ 了解自己的动机和需要，如被喜欢的需要、控制的需要、被当作专家和给出建议的需要和未解决的情感问题等。

⑥ 认识到自己的偏见。

⑦ 无抵触的接受批评和反馈意见的能力。

⑧ 意识到移情状态(被训练者无意识的将生活中重要他人的形象投射到教练身上)及“反移情”状态(教练和被教练者过分的认同)。

⑨ 识到我们对训练的害怕和焦虑，比如害怕失败、冒犯或挑战。

⑩ 鼓励他人的能力。

建立关系的能力。

花时间了解被训练者。

营造和睦、信任和公平的氛围。

?通过对其目标的坚定信念建立可信度，并在逆境中显示出强大的意志力。

?建立亲密关系。

富有耐心。

获得被训练者的信任和信赖。

不急于向被训练者传授认识结果，而应该让其自己发现答案。

对被训练者提供无条件的支持，表现出对其独特性和价值的欣赏。

鼓励双方共同展开讨论并解决问题。

变通的能力。

沟通的能力。

前瞻的能力。

控制的能力。

诊断问题并找出解决方法的能力。

从事商务的能力。

理解并珍视团队动力。

认识到自身及团队成员的优势和劣势，并能正确予以评价。

能够激发对共同目标和愿景的责任感。

?全神贯注于可以完成的、可操作的、持续的、要求严格的、具有挑战性的任务。

具有良好的沟通技巧，即善于倾听、提问并对所有设想进行验证。

在必要的情况下，能够灵活地协助他人完成工作或承担领导责任。

创造自由讨论的氛围，鼓励个体差异和不同意见。

总能在冲突中达成一致决议。

?提供学习机会—— 鼓励团队成员进行自学，重视学习的过程，而不仅只看重知识本身。

?不断提供反馈信息—— 绩效考核，奖励成就，并使团队专注于团队的目标的愿景。

(8) 团队训练的六步骤模型

表3-28介绍的团队训练的六步骤模型是我们在培训活动小组过程中为那些希望从事训练职业的专业人员提供的一个详细的指导说明。

表3-28? 团队训练的六步骤模型

第一步：与管理层会面。

教练应该根据组织的工作日程、需要和拥有的资源来确定训练干预措施。教练要与管理层讨论团队构成问题，并明确训练时段的物流供应问题。这一过程应包括3个步骤。

??? 教练应当决定的内容有以下几项。

① 团队训练是否为完成既定干预目标的最适当的形式？采用单独训练是否更有效地实现既定的变革？

② 组织需要解决什么问题？是否存在既定的训练干预目标，或者说组织的目标是否集中、明确？教练能否获得充足的信息和人员以了解该组织的体制？教练是否能够在团队内部或同组织内的其他部门和群体之间建立沟通渠道？训练能否保密？

③ 组织是否有足够的资源支持团队训练？是否愿意支持变革？它是否赞同打破常规、变更体制并为团队提供足够的资源以实现其既定目标？非团队成员是否愿意合作并明确支持团队的目的目标？

??? 教练应当考察个人是否适合加入团队。

教练很少有机会选择团队成员。通常情况下，团队已经存在或者机构编制决定了个人是否具有团队成员资格。然而，团队训练能否成功在一定程度上取决于团队的成员构成。尽管完美的团队成员可能并不存在，但我们在选择团队成员时应当尽量避免那些不利于发展的个人性格因素，它们包括无法抑制的利己主义，针对团队的敌对态度、过分的个人主义和不合群。

　　除了团队成员的个性因素外，团队规模也是影响团队效率的一个因素。在与小型组织的团队共同工作时，我们发现较之规模较大的团队，小规模团队合作更好，成果更多，并且更容易得到发展。5~8个人是比较合适的。当然，团队规模同样不是教练能够决定的问题，但管理层应该意识到规模较大的团队要取得成功会有一定的障碍。

??? 教练应当建立评估、判断、反馈和报告程序，并考虑以下几个问题。

① 在团队训练开始之前，是与团队成员单独会面还是进行集体会面？

② 团队中是否同时正在进行或有后续的单独训练？如果是，训练由谁来主持？

③ 是否需要对团队成员进行个人评价？这种评价将采取什么形式进行？什么人可以看到评价信息？书面评价报告是以团队为单位还是以个人为单位？保密机制如何规定？

④ 团队训练在哪里举行？多长时间举行一次？一次持续多长时间？有何能保证出勤率的机制？

第二步：与每一个成员单独会面。

这一阶段对团队训练能否成功起着至关重要的作用。尽管组织保证已经就团队训练的目的、程序及优点向所有成员进行了简要介绍，但教练还是会遇到这样的情况：整个团队成员由于对团队训练知之甚少而表现焦虑，怀有敌意，甚至认为是由于绩效不佳而被挑选出来的。这样，教练又要花费许多宝贵的时间用于教育团队成员，并消除他们的顾虑和犹豫。

??? 如果教练与每一个团队成员进行大约20~30分钟的单独会面，就可以避免上述问题。教练应当发给每个成员一份有关团队的资料，包括团队训练哪些内容、对被训练者的期望、评估程序、教练的任务及训练时段的日程安排。在此阶段中，可以讨论任何个人关心的问题。这样，除了能够使团队成员与教练的关系融洽并使他们在训练过程中通力合作之外，也可以为教练搜集到有价值的信息，这些信息在训练中可以派上用场。

第三步：与团队首次会面。

教练应当了解每一团队成员的顾虑，鼓励他们自由发表不同观点，并愿意认真倾听和了解他们的观点。无论团队成员以前是否曾经共事过，在第一个训练时段开始时他们的内心或多或少都会有一些不安。我们发现下面这个练习对于打破团队成员之间的隔阂，建立和睦关系十分有效。

可以融洽气氛的介绍型练习

本练习要求团队成员两个一组，互相提出以下问题，同时简要记录对方的答案并据此把自己的搭档介绍给整个团队。

① 你的姓名？

② 你的职位？

③ 你的主要职责是什么?

④ 你有什么兴趣和爱好？

⑤ 你最大的才能是什么？

⑥ 你最大的不足是什么？

⑦ 请叙述你最有成就感的时刻。

⑧ 如何能将你与其他人区分开来？

⑨ 你认为在当前条件下，成功的团队训练干预措施是什么？

??? 教练应当明确自己的职责，参见表3-29。

表3-29　教练与团队首次会面的职责

在3-29中，我们还应加上这样一个限制条件：教练的主要任务是参与团队讨论以提高团队成员的能力，并促进成员之间的互动。教练的目的不是为了告诉团队正确答案或提供技术上的建议，而是通过促进团队成员之间的协作与交流使他们自己找到答案(Hargrove1995)。

??? 教练应当建立保密机制。例如，他应当：

① 规定哪些报告(如果有的话)可以呈报给上级管理部门。

② 规定这些报告中应涉及哪些信息。

③ 与团队成员达成一致，规定训练期间涉及的问题只限于在团队会面的参?? 与者中讨论，不得向非团队成员泄露消息。

??? 教练应当明确他对团队成员的期望及其在训练时段中所期望的团队绩效，具体包括以下几个方面。

① 明确参与规则。

② 如果团队成员的绩效达不到要求，将会怎样办？

③ 不允许在集体会议中责备他人。

④ 对所有想法、建议都应认真倾听。

⑤ 教练是否参加定期举行的团队会面，并在会面中发言？

⑥ 是否要在团队会面后布置“家庭作业”？

⑦ 训练时段的结构采用互动的、非教导性的研讨会和练习形式。

??? 教练将就训练时段的目标与团队成员达成一致。例如，应当简要列出以下条目：

① 个人的需要和愿望。

② 我们为什么来这里？

③ 团队的基本原则。

④ 我们的目标是什么？

这样，教练才能就团队的目的、目标、训练程序与团队成员达成一致。

??? 在和每个人都讨论了评估程序之后，教练将要发放调查问卷。有价值的调查问卷包括以下内容：

① 团队发展调查问卷(指出团队成员目前应达到的职业标准)。

② 有效的团队建设者的态度调查问卷(针对支持团队建设的态度，指出其优点与不足)。

③ 迈尔斯-布里格斯类型指标(用以测量人们如何搜集信息，进行决策，并使生活与之相适应)。

④ 基本的人际关系行为导向调查问卷(用以衡量包容性、控制力及开放程度的。标准，对评估团队成员和教练有价值)

第四步：与团队第二次会面。

在第二次与团队全体成员会面时，教练应当做到以下几个方面：

??? 从评估结果得出反馈信息。

??? 回顾团队目标和愿景鼓励团队成员实现这些目标和愿景。

??? 考察有可能阻碍实现既定目标的因素。

练习(1)是一个有关共同设立目标并解决问题以使团队达成既定的一致目标的简单练习。教练有必要用某一个训练时段来专门处理那些可能会使被训练者自我限制并影响其自身发展的不正确观念。不正确思考可能会影响团队的绩效和发展。我们发现，在增强自我意识和减少对训练和团队参与的抵触方面，

练习(2)十分有效。

???????????????????? 　　　　　 (1)

　　在一块写字板上，教练写出以下术语：

　　目标　　　　　　　　　　障碍　　　　　　　　　　解决方法?

鼓励每一个成员在写字板上写下自己的想法，然后团队成员采用头脑风暴法对一个问题进行讨论，以达成一致意见。

　　　　　　　　　　　　　　　　(2)

　　教练在一张活动挂图上列出8个常见的认知错误(如“没有人征求我的意见”、“如果我授权给他人，我将失去控制权”、“我必须得到我生命中所有重要的人的爱与赞同”、“如果你想完成某个任务，就自己去干吧”等)。每个成员都要从中选出一种自我限制的观念，并根据它对自己生活的影响程度打分，分数最低为1(表示影响很大)，最高为6(表示没有丝毫影响)，然后整个团队要对这些自我限制的观念进行讨论或质疑。

第五步：开始正式训练。

最有效的团队训练形式应当是6~8人一组(一位教练)或10~12人一组(两位教练)的小组活动。如果团队成员过多，尤其是在只有一位教练的情况下，团队训练就会变得说教过多，不灵活，更像是在进行培训而非训练。

　　一些常见的团队训练的主题包括：

??? 如何进行反馈？

??? 如何提高人们在工作场所的人事技能？

??? 如何成为一个高效的领导者？

??? 如何应对问题人群？

??? 如何创建高绩效团队？

教练应当制订训练时段的目标和行动计划。例如，训练目标可能是了解有效提供反馈的基本原则。而行动计划则可能包括：完成一项可以提供反馈的指定的活动小组练习；在接下来的一周内，每个团队成员根据在活动小组中所学到的原则向一位雇员提供反馈。然后，每个被训练者应当写一份关于反馈的简要报告，并在下一个训练时段与其他团队成员进行交流。

下面的练习是为反馈模型而设计的。

团队成员每两人组成配对小组，发给每人一份反馈模型及下面所介绍的有关Sidney S的案例说明。

阅读时间＝15分钟

案例说明：Sidney S是一家中型零售企业中一个大部门经理。公司今年开始实行绩效考核，Sidney S要为20位雇员提供反馈。Sidney S过去没有接受过管理培训，因为担心职员产生抵触情绪，反馈工作已经被拖延了1个多月。

根据以上提供的资料，每一配对小组需要讨论以下问题：

??? Sidney S不愿进行反馈的原因是什么？

??? 怎样做才能反馈这些问题？

??? Sidney S需要哪些资源？

??? Sidney S在进行反馈时需遵循哪些基本原则？

然后每一配对小组将反馈信息提交给团队，教练再将每一配对小组的答案列在活动挂图上，随后团队开展讨论并努力在这些问题上达成一致意见。　　

由教练来检查团队已经学习和消化了哪些知识。　　

团队成员就教练所布置的“家庭作业”取得一致意见，并认真完成。在随后的一周内，每一团队成员都要运用反馈模型及在训练时段中所获得的其他信息给一位雇员提供反馈。

每周一次的定期训练时段继续进行。团队训练时段可以采取每周定期举行的形式(每周一个半小时至两个小时，共6~8周，具体情况根据训练日程安排而定)，也可以采取为期两天的集中训练。很明显，后者节省了教练的时间，但是，任何一个组织都不可能为所有团队成员抽出完整的两天时间专门用于训练。另一方面，每周定期举行的训练使监控和反馈持续不断，当团队成员在发生改变和采取新的行为的过程中遇到困难的时候，可以从教练和其他团队成员那里得到支持和鼓励。

虽然团队训练的时间框架在开始前就已经确定，但是如果团队训练没有经历“体会”阶段，最后的团队会面将会遇到难题。团队成员会觉得不确定，并产生离别焦虑和被遗弃感。这时教练应当采取以下措施来这一问题：

??? 就这些问题举行一次讨论会，使团队成员认识到这些感觉是与团队训练不可分割的一部分。

??? 根据期望和目标，检查并评价团队绩效，比如：取得了哪些成就？如何取得了这些成就？其中哪些策略获得了成功？为什么？是否还有未实现的目标和期望？团队成员是否感到为成功做出了应有的贡献？

??? 用团队的反馈、家庭作业等实例证明，在团队训练时段中团队成员所获得的技能，已经使他们可以独立胜任未来的其他工作。

第六步：给管理层提供反馈。

就反馈信息的报告对象、报告内容、报告时间、报告频率而言，管理层反馈在训练开始之前就已经确定，教练应定期检查团队的进展状况，按计划向管理层提供反馈信息上(例如，在为期12周的训练干预期间提供2次反馈信息)，并在必要时推荐单独训练或者进一步的团队训练。

第一次管理层报告应当包括以下几个方面：

??? 团队训练方案的实施背景。

??? 所采用的评估标准，以及通常会产生的结果。

??? 行动计划1。

??? 成果(迄今为止取得了哪些成果或涉及哪些方面)。

??? 总结和建议。

??? 既定计划2(针对持续性的团队训练时段的计划)。

第二次管理层报告应当包括：

??? 行动计划2。

??? 成果。

??? 总结和建议。

??? 后续的团队训练或单独训练。

下面，我们将简短地为与团队成员共事的管理者或教练提出一些建议以提高他们在这5个方面的竞争力。

第一：社交性沟通和预见性沟通

管理者或教练的任务：担任教练的管理者，其任务是指导团队成员的沟通风格和沟通内容。定期的、坦率的、适时的沟通对团队成员来说尤为重要。举例来讲，如果没有及时回复一封电子邮件，可能会引起发信人猜测这封电子邮件是否已经被收到，是否其中的内容在什么地方冒犯了收信人，或者收信人是否不愿全力投入这个项目。而对沟通技巧所进行的训练恰好可以打消这些潜在的忧虑和担心。

第二：传播热情

管理者或教练的任务：教练的任务是确保产生一种真实感和互补感，以便让团队成员热情、主动地参与团队活动。管理者通过把自己对组织愿景和目标的热情传播给他人来提高他们对组织的认同感，这又可以成为连接虚拟团队及其成员的纽带。

第三：有效地应对技术上的不确定性

管理者或教练的任务：担任教练时，管理者应当具备制止冲突，解决矛盾的才能，还应当能训练团队成员认识到矛盾的存在，并能够避免矛盾激化，控制矛盾发展。在训练过程中，如果能够尽早认识到矛盾的后果，就能够避免潜在矛盾的产生。如果两个人之间存在矛盾，教练应当尽早提醒他们，矛盾可能导致的严重后果，而不是等到整个团队都卷入了这场矛盾中才进行补救。更重要的是教练还应当成为角色榜样。管理者应当以一种冷静的、理性的、问题的方式去应对存在的危机和不确定性，这样可以鼓励团队成员以同样的态度去面对矛盾。

第四：较出色的领导能力

管理者或教练的任务：尽管管理者承担了整个虚拟团队的领导责任，但是在某些特定的条件下，团队需要有人提供专业性的建议，从而使团队内部会出现一些领袖人物。因此，管理者应当训练团队成员开发他们的领导能力。在一般状况下，团队成员应当具有灵活转换角色的能力，并能适应承担领导责任的需要。举例来讲，有些人可能会对控制权感兴趣而不愿接受其他人的领导，而有些人可能会由于接受领导责任而感到有压力。因此教练应当认清每个团队成员的领导风格，并据此让他们承担领导责任或离开领导岗位。

第五：个人的创造力

管理者或教练的任务：管理者的任务之一就是挑出那些最适合团队工作的成员。并不是每个人都适合从事这种工作，即使他们具备专业技能。虚拟团队成员还应具备负责任、可信任、独立、自信等特点。

(9) 自我效能感、教练和虚拟团队

自我效能感(self-efficacy)是个人在进行特定活动时对自身能力所做出的评判。在影响远程工作人员的效率、可感知的生产率、工作满意度及处理事务的作用。自我效能感往往与跨组织、跨行业的绩效紧密相关。

自我效能感由以下几个方面决定。其一，过去的成就。教练通常会采用强调优势而非强调劣势的模式，他们十分重视成员过去的成绩，尤其是当团队成员处于困境或是对自己的能力没有把握的时候，教练对过去的成绩会更加关注。其二，自我效能感还会受到不同经历或对他人所预期行为观察的影响。同样，教练发挥了角色榜样的作用。社会说服(social persuasion)也会对自我效能感产生影响。教练为人们的行为提供了指导方针，树立了行为榜样，并在人们开始采取这些新的行为时，为他们提供有益的、建设性的反馈。认真倾听，允许团队成员说出他们的疑问和关心的问题，关注、引导、支持他们去学习和掌握新的行为和技能，这些都会提高自我效能感。教练的任务可以是运用现有的IT技术对虚拟团队成员进行创造性的训练，也可以是提供进一步的或更高级的IT训练。