培训心得

和同事们一起在金蓝盟接受了两天的培训课程，培训时间虽短，但是获益还是颇深。通过对培训内容的学习、理解，再结合我们工厂的实际，心灵深处还是有很深的触动，思想上也产生了一些火花。

在这两天里，培训老师讲了许多内容。大致有以下几个模块：开放分享；打造高效的会议系统；结果导向的月报月计划；执行的模式—模式；（全面道德伦理管理）自我管理系统······

开放分享，也就是开放的胸怀，分享的精神，敢于担责的勇气，是愿意打开心扉，坦诚相待，真诚交流，实现求大同存小异的过程。开放分享既可以在公司层面实施，也可以在部门之间实施，同时还可以在一个具体的小团队中实施。

要推行开放分享，首先要有四个统一：统一的目标；统一的思想；统一的声音；统一的行动。要有统一的目标，也就是公司要有一个好的愿景，部门、班组要有可量化的目标。统一的思想，就是公司要有统一的核心价值观。统一的声音，就是对公司的核心价值观有更多的认同，开会时，可以出现各种不同声音，但是私下不能乱说，特别是中低层的领导干部，他们与一线员工接触较多，负能量传播的更快,对公司带来的的影响。统一的行动，就是为实现企业愿景、实现目标，共同努力。

其次，开放分享要落地在检视与自我检视，要求相关者能够不断自省与反思，能够接纳不同声音的批评，能够有足够大的勇气和格局，能够坦然面对自己的不足与过失，能够发自内心纠偏改正。

最后，开放分享是共享共赢的结果。各部门要加强沟通，降低沟通成本，促进各部门协调，实现企业及其各部门的目标。

目前我们公司存在很多问题：企业愿景不明确；企业核心价值观不明确；部门间沟通不及时、沟通效率低、沟通成本高，出现问题推诿扯皮；部门本位主义、团队意识差，岗位责任心不强；流程制度很难真正落地；员工流失率高；生产目标达成率低；中基层解决问题速度慢，能力欠缺；生产计划变化大······

针对以上出现的问题，结合这两天的培训，我得到了一些心得：、企业愿景要清晰，发展目标要明确。而且要对全体员工进行持续宣导，使员工逐步产生一种使命感，安全感，感觉我在这里工作是有价值的，是有未来的。、要建立企业的核心价值观。使员工在此工作能得到一种成就感，归属感，能确立自身的是非观。现在很多员工包括一些管理者在公司只有得失观，当一个团队用得失来作为衡量一切的标准，而缺乏必要的是非观，制度就会很难执行。、要把检视与自我检视真正落地。相关领导干部首先从自身、自己部门找问题，找原因，只有勇于承担责任，才会勇于改正不足与过失。部门与部门之间、人与人之间的沟通效率太低，沟通成本太高。也许态度好点去沟通，别人几分钟就可以帮你搞定的事情，但是你的傲慢使别人不愿意帮你，结果你可能会花费数倍，乃至数十倍的时间去完成，这些都是严重的浪费。推而广之，对企业而言，每天、每月、每年，企业在这些方面的开支将是一笔庞大的支出。、广大的领导干部，特别是中基层领导干部，一定要做正能量的传播者，坚决不做负能量的制造者。“桌上不说话，桌下乱说话”这种现象很多，有些干部私下的一些言论，特别是负面的言论，极易在传播，给公司带来的负面影响将是很大的。、企业的流程制度是一套标准，推行流程制度的实施则是另一套标准。企业制定标准的流程制度，这只是一个任务过程，而企业的真正目的是使这个过程有个结果——制定的流程制度能够真正的落地，能够真正的得到贯彻执行。要更好的推行企业的流程制度，是上至总经理，下到一个具体的员工，需要每个人，每个部门的相互配合，共同执行。若要流程制度能够持续之行，推行流程制度实施的制度不能朝令夕改，推行者、执行者不能有人搞特殊化。、公司需要不断招聘新员工，为公司不断注入新力量，同时更需要做好留人。只是一味的满足员工要求，不断助长他们的得失观，结果将会是沉重的包袱只有老板来扛。要加强员工关怀，如每周或每月组织一次员工的活动等，推动企业文化，凝聚人心，增强员工的责任感，归属感，使命感，认同感。中基层领导干部更要传播正能量，积极引导，应该更多地培养员工的是非观，真正认识到付出才有回报，工厂好，个人才能更好，使其愿意和工厂的发展同呼吸共命运。、目标不明确，基层干部的目标概念不强。虽然每天、每周的计划都会发到领导干部手里，但是这个概念不强，每天依旧我行我素，每天也在一直做事，但是并没有带出员工你追我赶的热情。应该对基层干部多加宣导。要培养他们发现问题、解决问题的能力，同时也要培训他们细化目标、执行目标的能力。基层干部也要充分的利用早会，使每天早会效果最大化。 、要在全体员工中树立荣辱观，要有团队观念，团队做的好，个人应该有荣誉感，做的不好，每个人都应有种耻辱感。制度只能解决员工不做坏事，但是不能解决让员工做好事。荣辱观与管理制度结合，员工的执行意愿会很高，随着执行能力的不断提高，执行效果也定会越来越好。

要打造高效的会议系统。每月，每周，每天都会有会议召开，有公司层面的会议，有部门间的会议，甚至有班组的晨会。但是部分会议不够高效，既然要花费时间去开会，就应该尽量使其高效，以达到开会的目的。对于如何打造高效的会议系统，培训老师给出了一些见解：、制度大于总经理（其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。领导干部要做表率，敬畏公司的规章制度，最先违反制度的往往都是领导）；、先本位，再越位（出现问题要先从自身、自己部门找原因，勇于承担责任，就不会有那么多部门本位主义，不会出现那么多推诿扯皮，）；、聚焦主题，不制造新话题（不要为了逃避问题、责任而岔开话题）；、聚焦问题的实质，要拿出解决方案（出现问题，要找到其根本，然后要对症下药，拿出方案，最后要杜绝同样的问题再次出现）。

推行以结果为导向的月报月计划。培训老师给我们推荐了一种格式：

制定的工作计划一定要对相关部门及其员工进行宣导，使相关者都要知道、并且明确。工作结果一定要是有时间（如有完成的最后期限），有价值（如必须是良品，必须是客户需要的），有证据（有实实在在的，项管部门可以接受的，看得到的）。对于目标或计划一定要细化，有确切的开始时间和完成时间，每个时间段要完成到哪一步要确定。相关责任人一定要做出承诺，完的成怎样，完不成怎样。不能抱有领导让办的事情都办了，差不多就行，但是不注重质量和时效；也不能抱有没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳的态度。过程虽重要，但是结果更重要。对形式负责，对劳苦负责，就是不对结果负责。一定要注重结果，工作要以结果为导向。

执行的模式—模式：结果清楚；方法明确；过程检查；及时奖惩；改进复制。

：结果清楚，上级安排工作，工作结果（有时间，有价值，有证据）一定要明确。如给车间下达计划，一定要告诉其货期，让其必须保证是客户需要的良品，在货期时交出所要求的衣服。

：方法明确，如交车间员工去做一道工序，要告诉他们具体的方法（要经过实践得出相对更好的），完全按照这种做即可。任务执行部门或者执行者要针对结果分解过程，将大计划、大目标细化，制定关键节点（时间或者动作），逐步完成。

：过程检查，在执行的过程中要进行不断的检查，不断进行自查，第三方（其他部门，如品质部，工程部）也要对关键节点进行公开检查，对检查的过程和结果要公开。

：及时奖惩，对于检查结果要及时公布，奖惩要通知到具体的团队、个人。

：改进复制，需要在各种例会上完成总结（如公司会议上，总经理可以主导推广学习一些部门较好的管理思想和方法；车间组长早会上，车间主管可以主导推广学习一些班组较好的操作方法等），在计划管理中沉淀。对于许多流程制度一定要标准化，规范化，更重要的是持续化。只有不断的改进复制，工厂才不会因某个人的请假或者离职而造成太大影响，同时有利于大家相互取长补短，共同进步。

企业中的核心问题可以引起的问题，一个企业若把全部精力全部放在去解决所有的，或者的问题上，那样效果是不会明显的。应该集中有限的力量去解决的核心问题，其它的问题再逐步解决。

企业在发展到一定程度，随着工人越来越多，企业规模越来越大，流程、制度、执行等对企业继续发展作用就会越来越大，企业若想做大做强，也定会越来越重视这些。流程制度是一套标准，推动流程制度的实施是另一套标准。制定流程制度固然重要，但是推动实施，使其真正落地将是更加重要的。企业应该强化执行，现有的各项流程制度若能真正落地，企业也将发生很大的变化。

愿天擎的今天更顺利，天擎的明天更美好！