浅谈中国电信基层机构设置

年 级：2011年秋

学 号：

姓 名：孟令山

指导老师：汪吉敏

时间 二零一三年四月

行政管理毕业论文开题报告

浅谈中国电信基层机构设置

一、 本论文的研究的意义：2008年，中国电信接手CDMA业务，从一个固网运营商转变为全业务运营商，随着业务的扩展，已有的营销模式远远不能满足现在的业务需求，基层的队伍建设、机构改革、任务考核、营销管控和等等问题是整个中国电信发展壮大最本质、最核心的问题，因此，基层机构的改革与否，关系着中国电信未来发展。

二、 本论文的基本内容：本文主要围绕基层的机构设置及基层渠道建设这两个问题展开论述。本文在对机构设计的问题上分成三部分来阐述，首先阐述了现阶段电信营销服务中心，其在机构设置的过程中导致出现的状况和问题的原因；其次阐述了我国电信全业务时代的基层营销中心关于机构设置方面的意义，最后本文通过对改善基层营销中心机构设置问题的探讨，并对此提出的整改措施等三方面的内容。

三、 论文提纲：

绪论：

随着新业务的加入，中国电信基层人员的设置已经满足不了新业务发展的需求，本文从三个方面论述了中国电信基层机构设置存在的问题和改革意义以及解决办法。

本论：

一、 中国电信基层营销服务中心的现状以及现有机构设置弊端。

1、 中国电信基层营销服务中心的现状以及现有机构设置弊端。

2、 基层营销服务中心现有机构设置过于单一。

3、 机构设置与人员配备不对称。

4、 集中维护式模式，服务难以到位。

二、 中国电信基层营销中心机构设置调整的意义。

三、 改变现有基层营销中心机构设置的主要对策

结论：随着移动业务的加入，中国电信现有的经营模式已经不能满足现在市场的需求，必须改变基层机构设置，从分发挥基层的营销能力，才能在三足鼎立的市场上站有一席之地。

【参考文献】：

[1] 任向军和郭英锐：《全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设》，《通信企业管理》2009年第1期，《人民邮电报》2008年12月12日部分发表。

[2]黄朝阳：《以人为本 创新思路 共创和谐》—全业务后的基层和谐团队建设探析，《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》2009，5：135-147。

[3] 罗专强：《优化研发机构激励机制 加速差异化产品研发》—浅谈在全业务运营环境下如何实现研发机构人才队伍的科学发展《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》，2009，5：157-164。

[4]谢超华：《关于电信机构设置问题与探讨》—如何设置基层营销中心机构的设想，《广东通信报》，2010，1：第二版。

内容摘要------------------------------------------1

关键词--------------------------------------------1

第一章现有基层机构设置的现------------------------1

1.1 基层机构设置过于单一 ---------------------1

1.2 机构设置与人员配备不对称 -----------------2

1.3 集中维护模式服务不到位--------------------2

第二章 中国电信基层设置调整的意-------------------2

第三章 改变现有机构设置的主要对-------------------3

3.1 调整人员，从单一走向综合-------------------3

3.2 精简上层机构，增加一线销售力量-------------3

3.3 机构设置与人员配置有机融洽-----------------3

3.4 因地制宜调整模式---------------------------4

3.5 加快全业务时期的渠道建设-------------------4

3.5.1 以村为单位，站政企共建--------------------5

3.5.2 加快渠道建设，发展村级代办----------------5

3.5.5 加强电子渠道建设 -------------------------5

3.5.4 加强渠道营销能力--------------------------5

结束语-------------------------------------------6

注释---------------------------------------------7

参考文献-----------------------------------------7

浅谈中国电信基层机构设置

【内容摘要】2008年，中国电信接手CDMA业务，从一个固网运营商转变我全业务运营商，随着业务的扩展，已有的营销模式远远不能满足现在的业务需求，基层的队伍建设、机构改革、任务考核、营销管控等等问题是整个中国电信发展壮大最本质、最核心的问题，本文主要围绕基层的机构设置及基层渠道建设这两个问题展开论述。本文在对机构设计的问题上分成三部分来阐述，首先阐述了现阶段电信营销服务中心，其在机构设置的过程中导致出现的状况和问题的原因；其次阐述了我国电信全业务时代的基层营销中心关于机构设置的方面的意义，最后本文通过对改善基层营销中心机构设置问题的探讨，并对此提出整改措施等三方面的内容。

【关键词】中国电信；机构设置；现状；意义；对策；

一、中国电信基层营销服务中心的现状以及现有机构设置弊端

由于我国的电信业务中，基层营销服务中心大多都位于比较偏辟的地方，这类地方的情况是，人口比较分散，并且属于区域宽广的城镇以及乡村。这部分电信基础的机构由中心经理、营业员以及客户经理或者称为渠道助理组成，主要的业务是承担城镇和乡村当中的电信方面的业务（业务包括：传统语音业务、互联网业务、移动业务、行业应用业务、电路租售等。）的销售、维护、增值服务等。

（一）基层营销服务中心现有机构设置过于单一

一线营销服务中位于城乡结合部的乡镇，由于区域广、客户分散，在用户维系和发展上错在诸多不便，当前客户的销售和维护工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。由于营销中心机构设置过于单一,常常是一人担任多种工作，一人应对市公司多人工作，导致严重制约中心日常工作的正常运转，人员配置已经达不到现代企业的要求，工作中严重脱节，导致基础工作严重落后，制约了用户的发展和维系建立，经常出现这样或那样的问题。

（二）机构设置与人员配备不对称

例如，在黑龙江省伊春市铁力市桃山电信营销中心，其营销中心现阶段共配备3个人，其中经理一名，客户经理或称渠道助理1名，在加上营业员1名共计三人。从目前的情况来看，桃山电信营销中心的日常工作，其直接对接的上层管理阶层有铁力市的公司、伊春市的分公司，这几个公司的机构设置中部门人员共计有20个人，加上其它所有工作人员，总计大约达到150人之多，可是到了桃山营销中心的基层，却只有3个人。其中除了有关营业性以及业务方面具有较强专业性的业务是直接到营业厅办理的，其它大部分一些比较简单的工作则全部由基层的客户经理来完成，并且还有其他的业务，也全部归于中心经理一人去完成，工作量非常的大。这种现象，是整个电信基层机构设置现有业务开展情况的一个缩影。试问，他还能有更多的时间去做好中心的管理工作和发展业务吗？他还能有空余的时间去搞好地方政府关系吗？

（三）集中维护式的模式，服务难以到位

在维护模式的选择中，在现阶段是以集中维护式为主，这种维护模式，大多营销服务中心数量较多且规模较小，这种情况显然人力资源分配极不合理。由于人员配置主要是由营销中心经理、客户经理和营业员三人构成，并且还有这种情况，就是在营销服务中并没有配置客户经理，客户经理由营业员一人兼任。就拿伊春来说，地域广宽（面积大）， 伊春分公司共有二市一县15个区，共设营销服务中19个，一个营销服务中管辖1个乡镇。例如：桃山营销中心管辖1个乡镇一个林业局，11个行政村，77个自然村，8个国有林场，面积1779平方公里，5.7万口人。就面积与人口相比而言，明显属于地广人稀的山区特征。对于地域广阔人员居住分散的营销服务中，关键环节是人员是否能够配置到位。突出问题是经营粗放、服务难以到位；运维成本增加，维护质量受到严重影响，维修不便、不及时。

二、中国电信基层营销中心机构设置调整的意义

自二OO八年我们国家三大部委，包括工业和信息化部、国家发改委以及财政部，这三大部委在公布了电信的重组方案以后，电信业的新“三国”时代在中国产生了。当中国电信收购了CDMA网络以后，便获得了移动牌照，并且一改过去全球固网运营商老大的身份，变身为全业务运营商这样的一个崭新的角色。在这三家运营商的重组背后，其总体的竞争能力，都从不同程度上大大的提高了，在当今全业务背景下，在发展过程中的竞争态势也越来越激烈起来。如何在新的竞争环境下更好地利用自身优势，更快地扩大客户规模，更稳地占据有利形势，我们必需将原有单一的固网管理经营形式向全业务经营模式转变，全业务竞争不可避免地提到了战略高度。如今，我们也一定要将原有的机构设置，转向崭新的全业务经营机构的设置上来。

三、改变现有基层营销中心机构设置的主要对策

（一）重新调现有营销中心机构设置，从单一走向综合

基层的人员配置应该是“营业部负责人、销售管理、销售支撑各1人＋营业员、客户经理和渠道助理有固网的地区，设置外线维护人员几名”的模式。客户经理负责企事业单位、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。渠道助理除了负责当地市场便民业务点的建立及维系外，还要负责农村公众客户的销售，外线维护负责固网业务的安装和维护，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。（没有条件的可以在当地找一位能人做业务代理。）。这样即能够在一定程度上解决基层人员不足和业务管理薄弱环节的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。

（二）有效精简上层机构设置，增加一线营销中心的力量

针对当前全业务经营和企业转型的形势，应当合理有效地精简上层机构的设置，（一岗一人，使得工作相互推诿，扯皮，导致对经营一线单位支撑不到位，严重制约一线的发展），将一些适合市场一线的人力资源充实到一线营销中心去，这样不仅可以大大减少营销中心应付上层机构的精力(一人多职)，而且，还可以“节约高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的营销中心尤其适合。

（三）机构设置与人力资源配置实行有机融洽

在条件允许的乡镇所在地，要设置机构合理的合作式营业厅。并且在合作厅机构设置中，其负责人可以兼任销售管理，起到销售支撑的目的。在这个岗位设置上，非常具有必要性和重要性。一是可以锻炼负责人能快速的掌握新的业务。在如今快速发展起来的电信业内，其中涉及到的转型业务多达到二三十种。目前，在我国农村，农民对信息产品的需求，已经从以往的电话、宽带、手机和农业热线即“农技110”等业务，快速地扩展到了基于互联网的 “一揽子”综合解决方案，包含有政企单位的综合性办公业务，行业应用业务，以及商业物流信息和智慧农业、智慧城市等方方面面，其中还包含有3G手机支付业务等内容；目的是避免生产和生活的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。

（四）因地制宜地调整集中维护式的模式

无论营销中心采取哪些维护的模式，都应当根据自身以及当地的实际情况进行选择，而不能一味地生搬硬套或者是固定在某种模式里。例如我在上面所例举的黑龙江省伊春市铁力市桃山营销中心的那种管理模式，这种属于集中维护式的管理模式，在当地比较小的乡镇区域，其实是不适合的。主要原因就是这样的营销模式对于客户的权益根本无法及时保障；同时对于业务开展当中的维护成本也会投入过高，例如，维修一部电话，其机动车的燃料以及人工和物力的消耗，远远大于成本。但是，对于这类乡镇区域，如果采取“区域营销中心加上驻地经理”的经营模式，其前期一次性投入大量财力物力以及后期的维护人员，这种情况又和边远营销中心收入不相附。实际上企业更加注重的是成本以及利润的最大化，理智的经营人员，一定会把眼光聚焦于重点的发展区域上，把有限的资源配置到最有效益的区域。所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。

（五） 加快全业务时代营销中心渠道建设

在当今的全业务时代，其营销服务中心的渠道建设，在当前的全业务经营中发挥着重要的作用，在农村的渠道建设必须要统一进行规划，并且还要合理的布局、因地制宜。

1、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式

随着信息技术的迅猛发展，农村信息化也在不断的形成与完善，这是一个庞大的、复杂的工程，需要一个长期的过程。农村市场对于信息服务以及企业共建模式上，仍然存在着不成熟的条件，如由于地理原因，所产生的点多面广、布局分散，以及农村人员的分散性，导致了只有在相对集中进行开发和规模经营的情况下，才能减少投入与产出的比例失衡。

2、加快渠道建设、大力发展村级代办

现阶段应加快渠道建立。中国电信代理代办渠道落后于联通，全业务经营后，借用原联通公司的渠道，已经没有什么意义，要建立自己原有的渠道，形成县公司管控、营销中心直接管理的格局。所有业务做到统一。布点上尽快形成“一镇（乡）一厅、一村一点”的渠道网络。在当前电信企业“多面手”短缺、资金短缺的情况下，必须紧密依靠村级代办，尽快培育出规范的全业务合作厅、代办点和缴费点，形成一批包括用户引入外线维护在内的全业务代理代办点。要大力发展村级代办，形成与农村信息服务站融合、补充的格局。要毫不吝惜的淘汰布局冲突、业绩差、违规的代办点。因为依靠现有人员无法满足业务发展需求，尤其在地广人稀的山区每个乡镇所在地都建设自有渠道要付出高昂的建设成本和人工成本

3、电子渠道建设

在电子渠道上，我们是刚刚开始尝试。在二O一O年一月起，所有的自有渠道，在一级专业厅才可以实现电子渠道的交费，这种情况与其他的电信运营商相比，就已经晚了一步，在此基础上，我们要力挽落后的局面。必须要加快电子渠道的建设，还要把电子渠道的建设深入到街道、农村当中。只有这样，才能有效地减轻原固有渠道的压力，并且还会为电信用户带来极大的方便和更加优质与高效的服务。因此，电子渠道的建设要突破原自有渠道。

4、加强渠道的营销能力

初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，营销中心应积极引导、鼓励渠道人员发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，建立健全渠道管理办法，对渠道的业务发展要制定责任追究，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。

结束语

二OO八年十月一日，中国的电信业，已经正式投入到电信的全业务运营状态，这是一个历史性的转折，从业务范围上，不单单是增加了大量的移动业务，更重要的内容是搭建了电信业的综合业务信息平台，为我国电信业务的发展提供了更为广阔的发展空间。只有通过对基层组织单位的重新定位和组织机构的整合，从转型和客户需求角度出发去设计整个公司的人员设置，使基层的组织架构逐步扁平化，即强化了管控，又加快了响应，市场推广策略才能更加符合客户需求，一线的营销效率将会得到非常大的提升。综上所述，我们只要将原有陈旧的机构模式通过根本性的完善与改变，并转变基层的营销中心机构为强化机构，并且极力加强一线的营销力度，要大力确保业务的开展在基层能实际高效地落地，电信业务的组织架构当中，如何适应从电信业务提供商的角色向综合信息服务提供商服务角色的转变，也是本文当中的精髓部分，只有这样，才能十分有效地节省一线营销中心的运行成本，并且保证决策的科学性以及流程的合理性。并能让决策高效地运转，将组织架构调整看作是“排兵布阵”，这也是本论文的关键部分。通过上述合理的论述，我们更加看到了中国电信，在全业务运营阶段的新的挑战与希望！

【注释】：

①固网语音业务：就是电信原有的家庭电话固定业务，即只可作为单一的语音传播模式的通信业务，不包含现有的宽带数据业务、移动业务、增值业务和其它通信业务。

②增值业务：就是在原有电信业务上的业务种类的延伸。来电显示、彩铃、呼出限制、长途、来电转接等等

③固网运营：传统的电信固定电话网络经营，不包含数据、移动业务类及其它通信业务的经营范畴。

④全业务运营：经营所有与通信业务有关的电信业务。包括：语音、数据、移动、电路出租、电路传输、数字电视传播等业务。

⑤电子渠道：通过科技手段和电子技术实现自动办理电信业务缴费、或查询等自动化程序，从而减少人力资源上的消耗。

⑥行业应用：指某种基数、设备、制度等在某个行业内得到广泛使用

【参考文献】：

[1] 任向军和郭英锐：《全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设》，《通信企业管理》2009年第1期，《人民邮电报》2008年12月12日部分发表。

[2]黄朝阳：《以人为本 创新思路 共创和谐》—全业务后的基层和谐团队建设探析，《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》2009，5：135-147。

[3] 罗专强：《优化研发机构激励机制 加速差异化产品研发》—浅谈在全业务运营环境下如何实现研发机构人才队伍的科学发展《中国电信广东公司2009年优秀政研论文集》，2009，5：157-164。

[4]谢超华：《关于电信机构设置问题与探讨》—如何设置基层营销中心机构的设想，《广东通信报》，2010，1：第二版。

下午13：00—17：00

B．实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。

3．1．2打卡制度

3.1.2.1公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。

3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。

3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间；

3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤登记表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。

3.1.2.5手工考勤制度

3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。

3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。

3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。

3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录;

3.2加班管理

3.2.1定义

加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。

A．现场管理人员和劳务人员的加班应严格控制，各部门应按月工时标准，合理安排工作班次。部门经理要严格审批员工排班表，保证员工有效工时达到要求。凡是达到月工时标准的，应扣减员工本人的存休或工资；对超出月工时标准的，应说明理由，报主管副总和人力资源部审批。

B．因员工月薪工资中的补贴已包括延时工作补贴，所以延时工作在4小时（不含）以下的，不再另计加班工资。因工作需要，一般员工延时工作4小时至8小时可申报加班半天，超过8小时可申报加班1天。对主管(含)以上管理人员，一般情况下延时工作不计加班，因特殊情况经总经理以上领导批准的延时工作，可按以上标准计加班。

3.2.2.2员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》，因无法确定加班工时的，应在本次加班完成后3个工作日内补填《加班申请表》。《加班申请表》经部门经理同意，主管副总经理审核报总经理批准后有效。《加班申请表》必须事前当月内上报有效，如遇特殊情况，也必须在一周内上报至总经理批准。如未履行上述程序，视为乙方自愿加班。

3.2.2.3员工加班，也应按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认；有打卡记录但无公司总经理批准的加班，公司不予承认加班。

3.2.2.4原则上，参加公司组织的各种培训、集体活动不计加班。

3.2.2.5加班工资的补偿：员工在排班休息日的加班，可以以倒休形式安排补休。原则上，员工加班以倒休形式补休的，公司将根据工作需要统一安排在春节前后补休。加班可按1：1的比例冲抵病、事假。

3.2.3加班的申请、审批、确认流程

3.2.3.1《加班申请表》在各部门文员处领取，加班统计周期为上月26日至本月25日。

3.2.3.2员工加班也要按规定打卡，没有打卡记录的加班，公司不予承认。各部门的考勤员(文员)负责《加班申请表》的保管及加班申报。员工加班应提前申请，事先填写《加班申请表》加班前到部门考勤员(文员)处领取《加班申请表》，《加班申请表》经项目管理中心或部门经理同意，主管副总审核，总经理签字批准后有效。填写并履行完审批手续后交由部门考勤员(文员)保管。

3.2.3.3部门考勤员（文员）负责检查、复核确认考勤记录的真实有效性并在每月27日汇总交人力资源部，逾期未交的加班记录公司不予承认。