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新蓝天股份人力资源部的工作思路及其目标愿景、规划

一、前言

二、人力资源管理体系阐述

三、新蓝天人力资源管理问题诊断

四、新蓝天人力资源管理愿景及使命

五、员工总体规划

1、需求规划

2、配置规划（供求平衡规划）

3、关键员工发展规划

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新蓝天股份人力资源部的工作思路及其目标愿景、规划

一、前言

二、人力资源管理体系阐述

三、新蓝天人力资源管理问题诊断

四、新蓝天人力资源管理愿景及使命

五、员工总体规划

1、需求规划

2、配置规划（供求平衡规划）

3、关键员工发展规划

六、人力资源管理工作规划

1、组织发展规划

2、薪酬及成本控制规划

3、培训规划

4、员工职业发展规划

5、绩效管理规划

6、员工关系及企业文化发展规划

7、人力资源管理水平提升规划

8、人力资源部重点工作紧迫—重要性矩阵

人力资源部：董琴

2012年10月27日

新蓝天股份人力资源部的工作思路及其目标、愿景

一、 前言

现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是企业的第一资本。十二年来，新蓝天是一路高歌，成就了今天的大业，成为了中国硅烷行业的第一品牌。这都归功于公司有了一个优秀的决策集体---董事会。从人力资源管理的角度来分析，如果公司没有因岗位而招聘到适合的高、中、低端人才，而组合成优秀的新蓝天团队，如果公司没有协调一致、执行力强的管理及员工队伍的倾力奉献，那么新蓝天就只能原地踏步甚至退步，那么，如何才能做到人尽其才，使公司的人力资本发挥最大价值？如何在有效控制公司人力成本总额的前提下运用多种薪酬福利手段，稳定和激励员工队伍为新蓝天做更大贡献？如何更科学运用“选”、“育”、“用”、“留”等多种手段构建满足并适当引领新蓝天各阶段发展需要的人才队伍？如何塑造具有激励导向的企业文化和组织氛围更好地服务于新蓝天的发展战略？总之有句话：人力资源部将如何开展科学有效的工作，从而使得新蓝天的事业百尺竿头，更进一步？！

二、 人力资源管理体系阐述

人力资源管理的六大模块及其相互的关联构成了一个有机的体系——

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三、 新蓝天人力资源管理问题诊断

通过近半年的亲身体验和初步实践，对公司的人力资源管理现状做如下分析：

1、主要结论

1）董事会的全面授权及高管团队的倾力工作和奉献，保障了公司生产活动的正常开展；

2）“实事求是”、“科学发展”、“激情奋斗”、“争创一流”的企业文化初步形成；

3）灵活的用人机制和德才兼备的人才理念，保障了新蓝天的骨干员工队伍基本组建完毕；

4）高管（技术+销售+管理）团队适岗性及融合度较好，为高效履职奠定了基础；

5）人力资源部的基础人事工作按规范要求正常开展。

2、问题剖析

1）人力资源规划职：人力资源规划职能缺失，影响了人力资源管理的系统化、规范化，降低了管理成效，从而使得人力资源很难成为公司的战略性工具。

a、人力资源部没有真正的领军经理，人力资源规划及其实施工作无法开展；

b、关键职位员工规划及管理欠缺，公司运营存在潜在风险；

2)组织设计：现行的组织机构在执行中存在“走样”，导致职责重叠和空白同时存在；企业运营各项核心职能均需加强。

a. 现行的行政部职能与真正意义上的行政部有职责空白地带，如：公司的制度体系建立、总经理

指示及其办公会议的决议督办事项等均由人力资源部在完成；

b. 总经理要成为真正意义上的新蓝天股份公司CEO，这样有利于统筹技术、生产、销售等工作链

条的良好运行；

c. 生产操作员工队伍流失严重，员工队伍整体岗位和职业素质及数量都需要加强；

d. 财务核算、预算/成本管理及控制、资产管理、材料控制及管理、生产计划及现场管理、技术质

量管理、人力资源管理等企业运营核心职能均需加强；

e. 部分职能员工的岗位描述需要完善，如：人力资源部岗位的上下级隶属关系及工作汇报的对象

需要明确等；

3）价值发现：缺乏有效的科学的人才甄别及其选拔系统和手段；员工的工作绩效评估工具需要完善和优化。

a. 内部竞聘机制的有效建立则可以真正为员工的职业发展打开通道；

b. 人员甄选及测评手段单一，评估效果难以满足公司对人才的全面评价的潜在需求，如：绩效考

评体系仅限于目前的考评方式和内容，不能做到对员工岗位职责的科学测评，有完善和优化的必要；

c. 员工升迁、调动缺乏评价方法，员工新职位的适岗性评价未能开展，即：需要建立岗位升迁、

调动的管理制度及其流程；

4）价值提升：以职位能力模型为核心的管理体系未能建立和形成；员工职业生涯管理空缺。

a、各职位能力模型未建立，员工各类发展培训需求尚未有效识别和管理；

b、员工职业生涯发展通道未能建立；如果每一个员工都能够清晰地知道自己的职业发展规划是怎

样的轨迹，那么再加上公司提供了各类培训、培养、晋升机会，何愁员工的工作热情和忠诚度！。

5）价值评价：公司业绩管理体系已经基本建立，但需要真正与员工及其部门的工作绩效紧密联系，员工价值评价工作需要完善和改进。

a、公司业绩管理即绩效考核体系已经建立，但部门及各职位绩效目标不清晰，员工及部门工作完

成情况需要补充有效评估机制；

b、员工职位适岗性评价需要有更科学、量化方法；

c、各职位价值评估工作未开展，不能为核定职位薪酬提供基础依据，即：需要对各职位进行工作价值分析，并对所有职位进行排序、分层级，从而建立真正的员工薪酬及其对应的绩效考核体系。

6)价值分配：价值分配机制需要有效建立，薪酬及激励机制合理性建设需要加强。

a、薪酬等级管理未能真正建立及管理起来，员工薪酬的内部公平难以保障；

b、薪酬升降未能和员工绩效有效结合，升降依据有主观之嫌；

c、外部薪酬调查需要科学开展，促进公司薪酬水平定位更加清晰和富有激励性；

7)企业文化：

a、公司核心价值观概念已经建立，但企业文化感召力、凝聚力及其对工作的实质促进效果有待进一步提升；

b、部门及员工未能真正融入新蓝天主流文化氛围的现象还是存在；

四、 新蓝天人力资源管理愿景及使命

愿景：建立全面、科学、有效、标杆级的人力资源管控体系。

使命：通过人力资源的管控活动实现新蓝天公司价值和员工价值的和谐共升。

目标：经过一年的努力，基本形成“以人为本、业绩导向”的人力资源管理氛围、并基本形成围绕公司及员工价值发现、价值提升、价值评价及价值分配的人力资源高效管控新机制。

思路：人力资源管控工作是一个系统工程，规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系及企业文化是人力资源管理工作的有机组成部分。结合新蓝天公司现状，找准着眼点，全面规划，系统设计，循序渐进地改进工作；切忌仓促冒进、顾此失彼。

五、 员工总体规划

1、 需求规划

1） 目标：通过事先分析，识别出新蓝天潜在的人员过剩或不足，为供需平衡提供基础。

2） 具体工作：

a.数量预测:

● 利用回归分析预测未来人力资源需求总数；

● 利用目标管理法预测各部门未来人员编制需求；

2、配置规划（供求平衡规划）

1） 目标：根据员工流动情况，编制员工转移矩阵，结合每年每一类别员工变动数量，得出具体人员缺口数量，并制定针对性的招聘计划。

2） 具体工作安排：

a. 根据2012年员工流动情况绘制员工转移矩阵，对各等级人员明年的流动情况进行预测；

b. 根据2013年员工数量及结构需求结果进行测算，得出缺口数量；

c. 针对不同级别的人员制定不同的配置策略。

3.关键员工发展规划

1） 识别关键员工：根据企业二八定律，我们需要对企业的关键员工队伍进行重点规划：包括专业人才规划、后备管理干部和关键人才职业发展规划。

2） 专业人才规划

word/media/image2.gifa.发现关键人才 关键绩效领域 关键绩效指标 关键职位

b.关键人才分类

3）、具体工作安排：

a.识别并建立关键人才库；拟定关键人才发展规划；

b.识别并建立后备管理人才库，并拟定管理办法；

c.汇总并开展关键员工职业生涯管理。

六、 人力资源管理工作规划

1、 组织发展规划

1） 目标：优化组织架构、识别并加强关键流程控制及管理，提升工作效率、降低管理及决策成本。

2） 具体工作安排：

a. 根据公司发展目标、定位及发展战略要求，不定期优化企业组织架构；

b. 合理控制并规范公司管理层级；

c. 依据作业流程、技能要求及工作负荷情况，规范开展职位设计及管理；

d. 明晰职位职责及权利，完善职位说明书；

e. 核定并规范管理各职位定编情况

2、 薪酬及成本控制规划

1） 目标：使薪酬体系做到总额可控，内部公平、合理、有激励性并保持市场中等水平的整体定位。

2） 具体工作安排：

a. 根据公司经营预测及人力成本控制要求，核定年度人工成本控制性总额；

b. 根据激励需要，调整并优化各职系薪酬、福利结构；

c. 根据各职位价值评估结果，建立等级薪酬管理体系；

d. 建立薪酬月度及年度统计报表体系，并开展年度薪酬预决算管理，严格控制薪酬总额；

e. 定期开展本地区及同行业薪酬调查，并对公司薪酬体系作出必要调整。

3、 培训规划

1） 目标：建立以“职位能力模型”为核心的培训体系，兼顾组织发展及员工发展目标。

2） 具体工作安排：

a. 梳理并建立涵盖全部任职职位的以“核心素质”、“领导素质”、“通用及周边素质”、“专业素质”为主要维度的能力词典库；

b. 根据能力词典库对能力描述，组织开发并设计具体培训课程；

c. 广泛开展员工适岗性评价，挖掘培训需求并开展针对性的培训活动；

d. 开展好培训组织及管理工作，做好培训效果评估。

4、 员工职业发展规划

1） 目标：面向全体员工建立“双轨制”的职业发展通道，即专业职业发展及管理（职位升迁）发展通道，在每个通道内又可以选择“纵向晋升发展”和“横向发展”，员工可以根据自己需要及公司实际情况选择不同的发展方式。

2） 具体工作安排：

a. 建立面向全体员工的职业生涯管理体系；

b. 发展并管理涵盖“内部招聘”、“竞争上岗”、“关键人才储备”、“后备管理人才储备”、“岗位轮换”、“专业技能培养活动”等实现员工职业生涯发展目标的方式及渠道；

5、 绩效管理规划

1） 目标：建立覆盖全体员工的绩效及业绩目标管理体系，通过对员工行为及业绩进行考评分析，改善员工组织行为及结果，发挥员工潜能，并调动积极性；进而提高部门及企业整体绩效。

2） 具体工作安排：

a. 根据公司经营战略要求，梳理公司战略地图，识别关键绩效领域绩效指标；

b. 建立以KPI为体系的覆盖全岗位的绩效管理体系；

c. 组织实施各类绩效考核及管理活动；

d. 根据绩效考核结果，落实薪酬、培训、职位调整、末位淘汰等应用结果。

6、 员工关系及企业文化发展规划

1） 目标：采用必要措施，改善并营造良好的工作关系。

2） 具体工作安排：

a. 组织实施员工满意度调查活动，收集反馈结果并推动进行针对性改善；

b. 推动实施工作改善管理活动，促进形成循序渐进，全面改善的氛围，引导并培养员工主人翁意识；

c. 适时开展团队及个人荣誉评选工作，营造“积极进取”的导向氛围。

7、 人力资源管理水平提升规划

1） 人力资源管理工作分类

行政职能：人事管理、福利管理、薪酬发放、职位管理、人力资源信息管理等

服务职能：培训管理、人员招聘及配置、职业生涯管理、职位能力管理、员工关系管理、

战略职能：人力资源规划、组织结构设计、管理人才开发、关键人才开发、绩效管理、高端人才引进等

2） 工作目标

提供有效的人力资本服务，提高工作效率，提升战略管理水平，改进新蓝天的人力资源管理（1、员工核心能力的发展；2、专业性员工的发展；3、人才的获得、合理配置与评估、发展）。

3） 具体工作安排

迅速提升：人力资源愿景及使命、人力资源规划、部门员工能力模型、人力资源成本管理；

精细管理：薪酬福利管理、绩效管理、培训体系、员工能力模型开发、职位管理、组织管理；

着手准备：职业生涯管理、后备管理及关键人才管理、人力资源信息系统优化；

基础工作：提高人力资源从业人员专业素质；利用信息化及科学手段提高工作效率。

8、人力资源部重点工作紧迫—重要性矩阵

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人力资源部：董琴 2012年10月27日

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新蓝天股份人力资源部的工作思路及其目标愿景、规划

一、前言

二、人力资源管理体系阐述

三、新蓝天人力资源管理问题诊断

四、新蓝天人力资源管理愿景及使命

五、员工总体规划

1、需求规划

2、配置规划（供求平衡规划）

3、关键员工发展规划

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