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安全验证

时间：2023-11-15 19:05:58 下载该word文档

团队建设常抓不懈玉福控股总经理何伏打造“虎狼之师”团队是企业管理者梦寐以求之事，为此，企业常以目标认同、价值认同、文化认同等为理论原点，大力开展建团运动，贴标语、拉横幅、挂图板、办内刊和励志教育、背记理念、呼喊口号、集中学习、规范言行、沟通交流、户外融合、团结互助等等方法一拥而上，大有一种“人民公社运动”的气氛和“跑步进入共产主义”的气势。此等方法好不好？好，但却只是“好看”。明明想打造一支所向披靡的“狼群”，结果却建成了一窝乱哄哄的“猴群”；明明想打造一支攻无不克“军团”，结果却擀成了一坨捏拿费力的“面团”。有人或想：“你说错了，通过这些方法，我的下属已化为狼群”。其实，管理者怎么想、怎么看不重要，重要的是团队成员怎么想？怎么看？怎么做？且，此种想、看、做不是靡不有初、鲜克有终的热情，而是长久的、持续的工作积极性。人员若无长久积极性，无论“狼群”还是“猴群”，最后都是一群乌合之众；人员若无长久积极性，无论“军团”或是“面团”，最后都是一团乱麻。诸企业之所以不能成功激发下属积极性，原因皆为此等方法是一种“拔苗助长”逻辑。比如，管理者贴标语、拉横幅、挂图板、办内刊、喊口号、搞教育，目的是想让员工把其所倡导的东西“往心里去”，但员工真会“往心里去”乎？相反，员工之间扯皮闹矛盾或发生利益纠葛，管理者让他们相互包容、谈心沟通、团结友爱“别往心里去”，他们就会“不往心里去”吗？营造环境、烘托氛围虽有潜移默化之效，但此效用并非取之不尽、用之不竭，员工一旦遇有劳得关系不成正比，管理者所倡导的一切必被不假思索地抛之脑后。目标认同、价值认同、文化认同等建团观念虽已被当下诸管理者接受，但若“付出不等于收获”，员工会认同此等东西吗？如若目标、价值及文化认同可让员工勤勉敬业，那周扒皮半夜学鸡叫的做法岂不多余？当然，想让员工认同企业目标、价值、第1页共19页
文化并非不能，但需一前提：员工认同其得到的东西。只要员工认同其得到的东西，你想让他认同什么都能“有事好商量”。目标认同、价值认同、文化认同只是利益认同的产物。员工若认同其利益所得，目标认同、价值认同、文化认同只是一个“桃李不言，下自成蹊”的简单问题，虎狼团队的形成也只是个水到渠成、瓜熟蒂落的必然结果。反之，员工若不认同其利益所得，管理者强调目标认同、价值认同、文化认同的努力只会是拔苗助长，结果必成“强按牛头不喝水，强按鸡头不啄米”。物质决定意识。员工积极性归属意识领域，目标、价值与文化的认同也归属于意识领域，而员工利益却终将化为物质性的东西；如若舍本逐末地抛开利益不谈，而是一味地“用意识决定意识”，无疑将陷入窘境。有人或问：如何使员工认同其所得利益？孟子曰：“得道多助，失道寡助”，世间大道为何？天道。天道又为何？酬勤。是以，欲使员工认同其所得，须遵从“天道酬勤”原则正确处理劳得关系，确保劳得均衡。劳得关系包括劳关系、得关系，劳关系说到底是用人，包括“用何人、于何事”两问题；得关系则指分配，包括“如何分、分多少”两问题。简单提两条确保劳得均衡的基本原则：一是竞岗用人，二是为分争劳。“竞岗用人”关键在对“竞”的内容进行科学设计，彻底抛弃“知人善任”的用人习惯和“期满续用”的任职模式，力将所有人员置于“逆水行舟，不进则退”环境中，以此赋予企业“新陈代谢”功能；“为分争劳”关键在对“劳”进行价值量化，与人民公社“抢工分”类似，以此生成能者多劳、多劳多得的良好生态并激活企业自我优化功能，从而避免人浮于事和因“为劳争分”而引发的内耗、窝工、扯皮、推诿等问题。如此，即可造就“做别人的事，让别人无所事事；走别人的路，让别人走投无路；吃别人的饭，让别人小康无望”的态势，最终成就豺狼虎豹一样的团队。许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知该如何改善。第2页共19页

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