红星美凯龙模式战果累累 Shopping Mall模式

“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。

然而红星美凯龙一方面战果累累，另一方面其高速的扩张和其在国内尚属先例的发展模式也遭到了许多人质疑。实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？

针对这些问题, 在近日采访中，车建新进行了解答。

Shopping Mall模式——四位一体的行业典范

1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价。

但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。

于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。

按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。

不止商业地产那么简单

与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。

相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的shopping mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。

这也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。

这种先行一步的地产储备思路，使得红星美凯龙在国内商业物业费暴涨的时期，较之竞争对手，走得更轻松，可以“轻包袱”地复制到各大城市，从而筑起规模的壁垒。

为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，红星美凯龙也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。

在华平的迟淼看来，“委托管理”的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司”，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。“中国商业经营很让人头疼，红星美凯龙在这方面是非常超前的。”迟淼说。

华平为企业注入了新血液

向洋超市学习，向家电连锁学习，向日本世博会学习……车建新善于从朴素的市场实践中得到启发，并一次次地进行自我否定和转型。但要说带给红星美凯龙最多新鲜元素的，则是华平基金的进入。

对红星美凯龙而言，华平带来的不仅是资金，更多是管理能力的提升。红星美凯龙副总裁车建芳称，比如，投资前对市场的规划、预算及最后结果的认定，现在，管理层就必须在会议上将计划、安排、测算的数字描述的非常清楚。此外，过去客户投诉时公司只需解决问题就行，但现在，所有的投诉记录都必须录入电脑，通过系统分析，来总结和改进流程。

用车建新的话说，公司原来实行的是“君主制”，靠着一种氛围做事，如今则是“总统制”，更多是靠制度化的管理。“我这个总统可以说既有权也没权，我的所有决策都必须通过董事会这关。”

无论是商场shopping mall的经营模式还是类商业地产的运营方式，正是这种敢为人先的精神，让红星美凯龙从一个默默无闻的小家具工厂走到了家居流通业第一的位置。

红星美凯龙模式：大智慧还是大失败

红星美凯龙起步于江苏常州，经过20多年的发展，现已在全国32个城市开办了50多家商场，2008年销售额为235亿元。根据规划，到2010年，红星美凯龙店面数要突破80家，并于A股上市；到2020年，红星美凯龙在全国或世界各地将开设200家家居连锁商场。如此规模和气魄，让红星美凯龙成为家具乃至家居行业当之无愧的冠军品牌。然而，正如美国作家索洛所言，“美国铁路的每一根枕木下面，都横卧着一个爱尔兰工人的尸首”，红星美凯龙“冠军”的背后，掩盖着的是供应商们的斑斑泪痕。

　　2009年金融危机期间，许多家居卖场都对商家给予减租等各种形式的支持，红星美凯龙的租金却在全国范围强势上涨，并不惜以撤场相威胁；更为离谱的是，红星美凯龙在北京租金上调了几乎一倍，甚至不顾进驻商家刚刚做完装修，以商场调整的名义要求其无条件地从一个商场搬到另一个商场。据悉，由于红星美凯龙的进驻成本过高，目前“其经营商户的亏损面在七成以上，稍好一些的红星美凯龙店，其盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。

　　不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星美凯龙一次次地成为家具人群起攻之的目标：

　　2009年6月11日16时，江西南昌红星美凯龙京东店的近百名商户就红星美凯龙退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星美凯龙两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。

　　2009年12月1日，红星美凯龙南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星美凯龙逆市涨租行为，现场商家员工和红星美凯龙保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。

　　2010年12月底，红星美凯龙向多家企业发出《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会，联合各自的会员企业，发出了抵制通知，家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度……

　　行业龙头企业为什么会成为众矢之的？红星美凯龙的垄断地位是怎样形成的？红星美凯龙的出路在哪里？　　

　　掘金商业地产

　　有关红星美凯龙，家居行业的争议由来已久：它赚的是商业地产的钱，还是零售连锁的钱？它做的是品牌管理，还是空手道式的资本运作？　

　　其实，对于这些争议，红星美凯龙董事长车建新似乎从来没有有意回避过。甚至相对于其他企业家来讲，车建新的回答更坦诚。“买地是做企业绝对的命根子。”这是车建新在许多公开场合经常说的一句话。事实上，车建新也是一直这么做的。早在1998年，车新新就开始买地，哪怕当时这样的“非主流”观念并不被人接受。但时至今日，地产市场的行情证明了车建新的判断是正确的：车建新买下的那些地“已经升值了20多倍，最高的达到30多倍，单是土地升值就达100多个亿”。

　　有了以上事实的强化，车建新后来的买地步伐迈得更大。“不要怕现在地贵，继续买，把原来的商场抵押出去，赶紧去买地！”车建新不断号召同行，也在不断给自己壮胆。于是，买地、建商场、招商、开业成了红星美凯龙的“车间化作业模式”，也成了车建新眼中的“红星美凯龙最核心的竞争力”。当然，从2006年起，随着地产市场价格的非理性上涨，红星美凯龙的买地模式有所调整，开始允许其他商家以合作、投资和加盟的方式连锁，即由别人出地建房子，然后交给红星美凯龙挂牌经营管理，所得利润按比例分成。

　　随着地产形势的变化，红星美凯龙的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调，从红星美凯龙与厂商关系的角度看，其本质似乎一直没有变。红星美凯龙与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。“这有点像商场和超市，但也有不一样的地方，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星美凯龙纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星美凯龙只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。

　　也正是这一点，业界普遍认为，红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。红星美凯龙是典型的第四种模式。　

　　当然，红星美凯龙肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上，为了与这种定位相适应，红星美凯龙一直在提升自己的购物环境。1997年，红星美凯龙在南京建第一家商场时，就效仿了国外购物中心（Shopping Mall）的一些做法。此后的10年间，红星美凯龙每建一座商场，其消费环境就提升一个档次。2000年，红星美凯龙借鉴麦德龙等超市的做法，新建商场时开设了停车场。2001年，红星美凯龙给新建商场穿上漂亮的外衣。2002年，红星美凯龙进一步优化商场内部空间布局和设计等，直至在第八代商场内开设未来之家等主题公园。

　　但不管怎么升级，一个不变的事实是，红星美凯龙主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱，而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星美凯龙的渠道而得以进入消费市场，表面上看红星美凯龙在其中起到了一定的流通作用，但却是以红星美凯龙的垄断性渠道霸权（“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张）、厂商额外的高租金为代价的；虽然某些品牌因为进入红星美凯龙的渠道，而暂时性地获得了一点儿品牌溢价，表面上看红星美凯龙在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本增加为代价的

　橘生淮南为橘，生淮北则为枳

　　从市场经济的角度看，一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力，是值得推崇的，因为市场经济讲究弱肉强食，谁都想垄断，谁都想牟取暴利，谁最终做到了，谁就是市场的王者，就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境是，放到红星美凯龙身上，却会引起很多质疑。

　　“红星美凯龙能够取得现在这样的业绩，跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是，善于用人，整合资源。”一位曾经接触过车建新的家居企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说，更有资深人士形象地透露：红星美凯龙如果要到一个地方投资建商场，往往是请自己家乡的一个副市长充当谈判代表，去与目标城市的副市长对接。也就是说，红星美凯龙的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹的经济资源、市场性资源了，甚至可能已经涉及一些非经济性、非市场性资源了。

　　不过，从整体经济环境，特别是地产市场环境来看，这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断，是制约房价的一个最主要因素，因此，即使围绕地产市场的其他要素已经市场化了，由于土地价格没有市场化，房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张，把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后，中国房地产市场更是一个“类金融”市场，一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星美凯龙，要说自己完全是通过市场化的竞争赢取市场的，自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白，红星美凯龙的“垄断”、“品牌溢价”等特权，并不是靠自己作为流通服务商的能力积累起来的，而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾和，而氤氲和合起来的。

　　当然，我们并不因此而单纯地否定红星美凯龙模式。事实上，如果站在中国当下特色的营商环境中审视红星美凯龙，甚至可以说，红星美凯龙的经营策略是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是：国有垄断企业赚钱，与国家权力相关的房地产业赚钱，其他性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制，自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”，在前几年地产市场畸形暴热的时候，让“经常跟房东打交道”、“受惯房东气”、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星美凯龙式的产业品牌型商业地产模式：没学会“走”的时候就开始学“跑”，在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下，玩起了商业地产的游戏，最终使得地产、地租收入“一股独大”，成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。

　　其实，即使是“大头娃”，也并不可怕。环视世界渠道商业语境，红星美凯龙模式并非 “异数”。麦当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳真正的生意却是房地产。麦当劳总部现在基本上不做具体的快餐业务了，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。其总部目前主要做的是，琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕后，就买下看中的地块并建快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。据悉，麦当劳总收入的2/3来自加盟店，其中房地产收入约占这部分收入的90%。

　　但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序；在快餐的基础上，麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌；以快餐和美国文化为基础，麦当劳的第三个产品才是地产；最后快餐、文化、地产氤氲和合，形成良性循环，构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实，世界上其他商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等，也与麦当劳有异曲同工之妙，即先建立一个产品或者产业平台，然后以第一个平台为基础，建第二个平台，最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产，以区别于专业性商业地产。显然，红星美凯龙是一个典型的产业品牌型商业地产公司，即通过家居品牌，来实现地产市场的无限扩张。

　　暴发户气息

　　不过，同样作为产业品牌型商业地产商，红星美凯龙与麦当劳们之间还是存在差异的。红星美凯龙虽然起步于家具制造业，但其在家具制造上并没有做深、做透，做出自己的一套。红星美凯龙后来做渠道连锁，也没有在渠道服务上下很深的工夫，乃至这个平台搭建的也并不牢固。当然，红星美凯龙的第三个平台，即地产平台做得不错，这个平台可以说是红星美凯龙目前的主平台，或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础，即第一个、第二个平台，夯得并不牢固，红星美凯龙的地产盈利缺乏强大的产业品牌支持。

　　在以往地产市场狂飙猛进的背景下，红星美凯龙凭借地产的外源性增长模式维持了很长一段时间的快速发展，并将自己推上了行业老大的位置。但由于缺乏牢固的地基，加之近年来经济萧条、2008年地产市场行情看跌，红星美凯龙模式从2008年以来呈现出了疲态，据悉，彼时红星美凯龙的很多卖场比如上海卖场的日子并不好过，租户损失惨重。其实，如果出于稳健的考虑，红星美凯龙最明智的决策应该是放慢发展速度，然后慢慢调整、提升既有卖场的管理效率。也许是路径依赖，也许是其他原因，红星美凯龙并没有选择这样做，而是继续一路狂奔。

　　“我们赶上了第一个春天，又遇到了第二个春天。”车建新说。车建新所谓的“第二个春天”，就是资产的证券化，或者说，资本运作。红星美凯龙的资本运作主要表现在三个方面：一是“十个马桶九个盖”，把以前的地产、卖场作为抵押，到银行拿贷款换取一块新的地皮，如此周而复始，不断循环；二是吸引风投目光，并于2007年以出让20%的股权为代价，最终募得了美国华平投资集团（Warburg Pincus）2亿美元资金；第三，“我们引进私募基金,主要是为了股票上市。”车建新曾经告诉媒体，“以前准备到香港上市，现在把目标锁定为内地A股市场。”

　　有地产与资本两个暴利市场做支撑，红星美凯龙的扩张速度没有减缓。而且，由于在这两个市场养成了铺张习惯，即使是经济危机来临的2008年，红星美凯龙反而更加招摇：一会儿大秀“未来之家”，一会儿大玩“红星美凯龙美凯龙号”豪华包机营销，一会儿大搞“复合地产”概念，配之以轰炸式的媒体宣传等，玩的全是有钱人的游戏。拿“未来之家”来说，据说是上海一个科技主题家居卖场，总耗资15亿元，其中体验馆就用了3亿元，其中有森林公园、时光动车、太空云梯等，奢华到了极致。然而，要把这些奢华行为与品牌塑造联系起来，却很勉强。事实上，从“未来之家”以及车建新的一些发言（“你到红星美凯龙美凯龙来了以后1万块钱的东西看上去就值1.3万，白白赚了3000块”）中，我们能够感觉到，红星美凯龙的品牌行为出现了一定程度的畸形化趋势。

　当然，红星美凯龙对此辩解：红星美凯龙现在是卖文化、卖梦想了，“未来之家”就是为人类造就的500年之后的家，为人类造就的未来家居“梦想”。为了美化这个“梦想”，车建新甚至在许多场合公开宣称，自己是在学宜家。“我读过宜家的书，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是两个字，‘梦想’，（所以我们）请了一个宜家英国退休的副总裁给我们做顾问。”车建新说。

　　然而，红星美凯龙学宜家最终学出来的，却是“画虎不成反类猫”：红星美凯龙此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想，坚持“只有让后来者有机会，自己才有机会”的信念，而且一直是身体力行，把“浪费资源”看作“致命的罪过”。而从红星美凯龙的诸多营销行为看，红星美凯龙卖的只是暴发户的梦想和炫耀，或者说是暴发户的文化！　　

　　红星美凯龙的出路在哪里

　　也许有人会说，红星美凯龙模式是家居行业中的一种前沿模式，前沿的事物必然会存在一些前沿的问题，不值得大惊小怪。诚然，整体来看，红星美凯龙模式是中国经济环境中的必然产物，没有红星美凯龙，会有“绿星”、“黄星”出现，与其批评红星美凯龙，不如批评中国的商业环境，批评中国的市场体制。但这并不能成为我们宽容红星美凯龙的理由，更不应成为红星美凯龙人宽容自己的理由。

　　红星美凯龙现在迫切要做的，是重塑自己的价值观。在中国市场经济的语境中，由于种种原因，企业做品牌通常会出现一个非常奇怪的现象，即品牌行为的“倒行逆施”：许多品牌的行为不是向着终端消费者的利益看齐，而是往上走，向行政、媒体、银行等权势集团的利益看齐，然后挟“天子”以令消费者，这就导致许多品牌的价值观不健康。红星美凯龙也不例外。当然，这并不是说红星美凯龙以前的行为有什么不好，毕竟，适宜的就是好的，红星美凯龙以前的那一套在以前行得通，并助推红星美凯龙迎来了今天的成功，说明红星美凯龙的经验还是值得肯定的。但随着环境的变化以及自己不同阶段成长的不同要求，红星美凯龙建立在以往经验基础上的价值观必须做出相应的改变了。其实，红星美凯龙也明白这个道理，把宜家作为学习的标杆，就表明了红星美凯龙价值取向的一些变化。但正如前面所言，红星美凯龙并没有学习宜家的精髓。其实红星美凯龙以及车建新如果真要向宜家学习，首先要学习的，可能是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者共享价值，同时更要学习的，是坎普拉德的个人品行：早在半个世纪前，坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”的宣言！

　　其次，基于红星美凯龙平台组合结构的现状，既有产业平台，又有地产、资本平台，但产业平台不是很巩固，红星美凯龙不妨放慢地产扩张的速度，与麦当劳“倒着干”：麦当劳是先做好产业品牌平台，再做地产，而红星美凯龙不妨用在地产、资本市场上捞来的“第一桶金”、“第二桶金”反哺产业平台，把下一步的工作重心放在夯实家居渠道品牌上，真正做好流通服务，进而形成平台互补性的良性循环。而要做好渠道流通平台，红星美凯龙应该温习一下专业性渠道品牌的功课，搞清楚渠道的本质。渠道的本质是什么呢？简而言之，是流通，是通过对资金流、信息流、物流三大“流”的构建，在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁，通过使生产与需求的准确对接，进而实现自己的渠道价值，而不是与生产商、与消费者玩“零和游戏”，把生产商的产品藏进藏出、搬上搬下、秀来秀去，最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。

　　至于如何做家居行业的专业渠道商，我们相信宜家的许多实践方法，会给红星美凯龙启示。除了宜家模式，其实世界家居产业还有一种模式，也很理想，那就是在英国做得比较成功的连锁目录商店―Argos代购模式。这个商店在英国和爱尔兰有700多家门店，但这些门店并没有摆放商品，而是放着配有图片的购物目录以及查询库存的电子终端，顾客在确认订单并付款之后，就等着送货上门。这样的经营模式让Argos做到了英国零售业第一，年销售额超过40亿英镑。