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民营集团全面预算管理的创新应用

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民营集团全面预算管理的创新应用
民营集团全面预算管理的创新应用
孙梅关键词：全面预算管理民营集团创新应用一、全面预算管理在民营集团运用的作用及意义（一）保障民营集团战略目标的落地实施全面预算是指企业以战略目标为导向，利用预算这一管理工具对企业内部各部门、各单元的各种财务及非财务等有限资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现资源利用最大最优化，完成既定的战略及经营目标。（二）促进民营集团制度体系的搭建完善全面预算管理的推行及实施是一项系统性的工程，预算职权、编制、调整、考核等相关制度体系涉及企业经营的方方面面，并会对原有制度体系进行完善甚至重塑，使民营集团的制度体系更科学更有效。（三）提高民营集团的盈利能力及利润质量随着全球经济一体化的发展，民营集团越来越重视自身的盈利能力、抗风险能力。这就使全面预算管理在民营集团中有了内在的刚需。全面预算着眼于有限资源的合理配置，采用动静结合及过程管理措施，及时指出企业经营过程中的问题及短板，从而提高民营集团的盈利能力及利润质量。（四）助力民营集团的长远发展及价值创造民营集团经过了国内及国际竞争的洗礼，越来越关注自身的价值创造、长远发展及可持续性。这与全面预算管理中的全局理念不谋而合。从经营预算、资本预算、到投融资预算;从短期预算到中长期预算;无不触发民营企业将视野由眼前转向未来。二、全面预算管理在民营集团运用中的现状及难点全面预算管理理念及意识不强，推行难度较大。预算管理首先强调的是全员参与，在预算管理过程中人本理念是前提和基础，事实证明企业各层级员工预算意识淡薄甚至抵触是全面预算推行失败的主要原因之一。1

全面预算管理组织架构不完善甚至缺失，制度体系需要从头搭建。全面预算管理在多数民营集团中尚属于新生事物。而管理架构及制度体系是全面预算管控赖以存在的基础，这通常需要财务部门牵头组织设计、制定组织结构及制度体系，但在这一过程中又会面临与原制度及流程的碰撞及融合，组织结构及制度体系的再造和重塑不可避免。民营集团战略规划工作尚处于初级阶段，且民营集团的高速发展带来了经营决策及方向的灵活性和多变性，制约着全面预算管理与战略规划的有效结合。全年预算管控体系中的考核与激励环节缺失。民营集团由于在发展初期大多是家族成员逐步发展壮大起来。“一支笔”、“一言堂”的文化基础及家族管理模式在民营集团中较为多见，从而缺乏较为完善的考核机制及体系，使得绩效考核环节缺失或是流于形式，全面预算过程中的“头重脚轻”即重视编制环节，轻视考核环节的现象在民营集团中比比皆是。三、全面预算管理在SBM集团公司中的创新应用单模块预算由浅入深，精准撬动预算管控体系全链条覆盖。SBM集团公司在预算编制初期采用由简到难、循序渐进的方式，先从经营预算中的费用预算着手。因为管理费用、销售费用、财务费用及制造费用是企业管控的重点，且与业务高度相关。从费用预算编制入手，由点到面，切不可在预算编制的初期就盲目追求大而全，否则会增加预算编制的難度，导致前期工作的前功尽弃。费用预算在SBM集团公司运行大约1-2年的时间，全年预算管理有了坚实的理念及实践基础之后，将预算的管控范围逐步扩大至经营预算、资本预算、投融资预算、项目预算甚至是中长期预算。用费用预算这一杠杆撬动预算管控体系全链条的实施和逐步完善。实现了全面预算管理中的全流程覆盖。全面预算管控精耕细作精准驱动SBM集团战略体系搭建。由于企业资源的稀缺性，如果战略方向出现错误，资源白白耗费的同时还会消耗时间成本，也就是机会成本。所以战略定位异常重要，它揭示了预算编制的根源及基础。但在实际工作中，往往会出现先有预算管控工作后逐步开展公司战略及规划的现象。那是因为预算往往体现在数字及金额上，比较具体;但公司战略及规划则相对抽象。在这一背景下，SBM集团公司的全面预算发挥了重要的辅助支持作用。即在全面预算编制中逐步与公司战略及规划相结合，同时也为公司战略及规划的制定提供2

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