1.可口可乐和非常可乐

美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。

障碍1：营销战略中融合民族性。非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。

障碍2：恰当的市场战略取向。非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。

障碍3：创造混合动机。娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。

面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。可口可乐考虑的主要因素有：

因素1：考虑高报复成本。可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。

因素2：君子博弈因素。如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。

因素3：让其他品牌可乐去狙击。可口可乐预计百事可乐和其他品牌可乐不会袖手旁观。百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。其他品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。

根据你所学的战略管理相关知识，请回答以下问题：

1. 按照企业所处的竞争地位，可口可乐和娃哈哈公司在饮料市场分别是什么角色？

2. 结合案例材料，你认为可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出中国市场吗？为什么？

3. 2004年6月，第一批非常可乐登陆美国本土市场，直接到可口可乐家门口挑战。你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效？为什么？

4. 面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗？你对可口可乐公司有何建议？

（1）可口可乐公司是市场领导者角色，娃哈哈是市场挑战者角色。

（2）不会。实践中，可口可乐没有报复行动。原因：一方面娃哈哈公司构筑了反报复障碍，另一方面可口可乐公司出于多种考虑，特别是君子博弈因素。可口可乐作为饮料市场领导者根本没有下决心与娃哈哈为敌，而是允许市场挑战者获取适当的利润。如果报复，得不偿失。实践中，可口可乐面对类似的挑战包括以前的百事可乐的挑战都是采取宽容态度。

（3）障碍1和2失效。障碍1失效是因为非常可乐在美国销售，可口可乐有理由反对美国消费者去热爱“中国的可乐”。障碍2失效是因为非常可乐在美国市场和可口可乐直接竞争。

（4）不会。建议：面对娃哈哈的挑战，可口可乐应该调整它在中国的发展思路，从一个碳酸饮料的领导者转向一个“全方位饮料公司”，通过扩大产品线来反制以娃哈哈为代表的同行的扩张。可口可乐另一个手段是联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。

2.莱凯公司竞争战略选择

莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。

目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。（观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给1—2分；回答采取差异化战略的也算基本正确）

3.简述企业核心能力的理解

面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢？同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打入国际市场。

根据上述资料简述你对企业核心能力的理解。

答：核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。（观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分）

4.从英特尔公司的主要业务谈你对企业战略的认识

20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10％，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10％。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。

根据该材料谈谈你对企业战略的认识。

答：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。

企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。

就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。

[案例3] “老牌”企业的竞争

海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？

[问题]

（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？

（3）海清啤酒应采用什么用的战略？

分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；

（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；

（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；

（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。

2、评价金杯啤酒的竞争战略：

（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。

（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调销售”。答题时不用写）

（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性强，………，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，……，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。

（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“……，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。…………，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。

3、海清啤酒应采用的战略：

（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。

（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。

（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。

[案例4] 网代的发展战略

网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术，这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。

网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个：

第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。

第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。

显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。

公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。

另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉，现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90％以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。

你对网代未来的发展有什么看法呢？

[案例4] 网代的发展战略

网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业（说明是新兴产业）。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术（优势1：公司有核心技术），这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网代对客户的认识。当用户在互联网上进行浏览，寻找自己所需的资料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行证”。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，趣味相投的人将会分享他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。（优势2：产品定位）

网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便的地方，最主要的有两个：

第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，这使得很多时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不如使用搜索引擎。

第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户对过滤器提出了更高的智能化要求。 （劣势：产品不成熟）

显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰富了许多。（优势3：产品趋于成熟）在一场演示会上，网代公司的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网代公司，利用它的过滤器技术，长期从事市场信息采集和分析工作，条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。

公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应该接受那家大型跨国企业的优厚条件，原因是这种技术正在迅速走向成熟，网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，他们通过模仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势（威胁1：模仿者）。虽然现在网代的技术领先一步，但未来如何很难说。

另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，更重要的是，网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉（优势3：有品牌效应），现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。在一份权威调查中，他们已经发现有90％以上的网站愿意支持这种技术以得到更多的点击率（机会：有需求）。他们认为，网代只要再花些钱为这些站点革新设备，就能让公司迅速发展。但是他们也承认过滤器技术已经迅速普及，很多其他模仿者的竞争力在迅速接近。 （威胁2：市场成熟快）

你对网代未来的发展有什么看法呢？

分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。1、如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低成本。网代公司还是有所作为的。

（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。）

[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革

经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 （市场增长率快，为金牛企业）

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。 （多元化经营，但发展不平衡）

公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。（劣势：融资困难、人员问题）

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

1. 公司战略的制定：方法和框架

2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

3. 符合公司实情的资本运作思路

请你对上面三个问题提出你的看法。

分析：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。

2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。 因此，用人机制有待进一步健全和规范：（1）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共同行为准则。（2）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。（3）加强人力资本的投入。（4）建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。

如果公司高层要平稳顺利调整，（1）平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。（2）做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。（3）以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。

3、符合公司实情的资本运作思路（1）及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。（2）借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。

（3）上市。增加融资手段。（4）实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。

（运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大）

简答题：(每小题8分，共24分)

1、20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了lo％，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了lo％。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。

根据该材料谈谈你对企业战略的认识。

2、简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响。

3、从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50％的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。

这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做出如此重大变革的迫切性。

试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。

六、论述题：(14分)]

试述多元化战略应注意的问题。

七、案例分析(15分)

俄亥俄州牛排包装公司

   在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越

了先前的行业领先者。

   根据以上案例说明如何实现低成本。 ,Q].

五、简答题：(每小题8分，共24分)

1．答案要点：企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测所做出的对企业生存与发展所作的长远的、全局性的谋划或方案。企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。(6分)

就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。(2分))

2．答案要点：转换成本高，进入壁垒也相应提高；行业内现有企业之间的竞争也相对缓和；替代产品的压力越小；供应商讨价还价的能力提高；消费者讨价还价的能力削弱。

3.答案要点：战略控制可以选择变革的时机有三种：提前性变革、反应性变革、危机性变革。企业应该对可能影响企业战略目标的各种因素有比较敏锐的认识，及早进行变革。尤其是作为一个行业领先地位的企业更应该注意这一点，否则就会付出较大的代价。^

(观点基本正确的给6—7分，若能结合实际作一些说明再酌情给分)六、论述题：(14分)0Ezv

试述多元化应注意的问题WK5_q

答题要点：6

多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进o5:)

入新的领域的战略。(4分)O

1．客观评估企业多元化经营的必要性与能力。(3分)

2．坚持把主业做好之后再考虑多元化。(3分)

3．新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。(3分)p39H'

4．建立横向组织协调不同业务单位的关系(1分)

(只答要点，没有作适当展开论述的酌情扣分) <

七、案例分析(15分)

答案要点：

1.要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。S

2.该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。XYO

3.该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。&rvL4

4.降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

原因（动机、优势、优点）：

整合技术力量促进技术创新；

避免经营风险各种壁垒；

避免过度竞争；

实现优势互补；

开拓新的市场；

降低成本；专业化；规模经济；将注意力集中于优势环节；分散风险；

规模经济；协同效应；多元化发展需要；消灭竞争对手；快速进入新领域；

外部环境与内部环境；经营者价值观与管理员风格；分散经营风险；协同效应；财力上的互补；一定规模可以盈利；较好的成长前景；

供求压力；提高自身的议价能力；提高进入壁垒；提高差异化能力；开拓新的技术；防止被排挤；规模经济；范围经济；速度经济（企业快速反应能力）；共生经济；（横向一体化）规模经济性；减少竞争对手；生产能力扩展容易；（集中化）规模与经营效益；生产技术、市场知名度等优于多样化竞争对手；目标明确，科学管理追求高效益；涉足领域小，对追加资源要求低，风险小；（稳定战略）管理层的价值观；资源约束；以往的运作模式的习惯；保持公司运行的连续性；对管理技能的要求变低；（差异化）建立顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了进入障碍；高边际效益增强了对付供应商讨价的能力；降低购买商对价格的敏感度；替代品难以在性能上匹敌；

成本（缺点、风险）：一体化--退出壁垒成本；经营的固定成本；降低合作伙伴的灵活性；增大投资需求；弱化激励；管理协调问题；交易费用---资产专用性与交易费用的关系---一体化或市场化的划分；管理难度大；法规限定；丧失外部机遇；产生惰性；

专注一点，分散风险大；（低成本）---新加入这模仿或改进设备效率，技术进步造成原有资源或经验优势丧失，丧失对差异化的需求关注，通胀的环境；（差异化）---低成本企业的威胁；模仿威胁；顾客对差异性的敏感度下降；竞争者以更明显的优势进入；需求转向大；小市场-》大市场；出现更细分的市场；

技术效应：聚合效应；学习效应；集群效应

概念：

战略：泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。 1) 战略是一种计划（plan）：行动前制订，是有意识、有预计、有组织的，为企业提供发展方向和途径 。

2) 战略是一种计谋（ploy）：行动中威胁竞争对手的手段和工具

3) 战略是一种模式（pattern）：是企业一系列的具体行动和现实结果，无论企业是否事先制定战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略

4) 战略是一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量，确定企业在环境中的位置

5) 战略是一种观念（perspective）：是企业决策者和成员对客观世界认识的产物，是战略决策者对企业内外环境主观判断的产物

经营范围——企业从事生产经营活动的领域，即产品和市场的范围。

协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果。它包括投资协同、销售协同、管理协同。作业协同。研发协同和采购协同六种类型。

企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上，确定企业使命和战略目标，并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程。

企业使命——企业区别于其他组织而存在的原因或目的，它是对企业经营业务、愿景和目的、经营哲学与公众形象等方面的综合性描述，是战略决策的总体方向和基础前提

企业愿景——是一个企业的员工长期共同努力的方向，是一种对企业发展的共同愿望和未来成长方向的愿景展望，它在一定程度上会反映出企业的战略意图。企业愿景具有长期性和变化性。

企业形象——是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映，它是人们通过企业的各种标志而建立起来的对其他的总体印象，是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触过程中所感受到的总体印象

企业外部环境——对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、自然环境等的总称，具有唯一性和变化性的特点

转换成本——转换成本是潜在进入者进入障碍的主要影响因素之一。转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等。转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制，新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制

退出障碍——也称退出壁垒，是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。

进入障碍——也称进入壁垒，是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素

规模经济——规模经济(economics of scale)又称“规模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。

范围经济——范围经济(Economies of scope)指由厂商的范围而非规模带来的经济，也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济

战略群体——也称战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

企业能力——企业对各项资源进行有效组合以实现某种生产经营目的和效益的才能或本领导。

价值链：这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

核心能力——也即核心竞争力，是指公司的主要能力，可以给企业带来长期竞争优势和超额利润；并且具有价值性、独特性、延展性、难以模仿和不可替代性、长期性。

成本领先战略——通过一系列针对成本的具体政策，在行业中赢得总成本领先。通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。企业可以在多方面努力：生产规模、经验积累、成本控制盒费用节约等。

差异化战略——也称别具一格战略，将公司提供的产品或者服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。独特性可以表现在多个方面：品牌形象、技术特点（快速产品创新、技术领先）、设计（工程设计、特殊性能、外观特点）、客户服务（细致、全面、及时）、经销网络等。

集中化战略——也称聚焦战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，包括集中低成本战略和集中差异化战略。

一体化战略——也即一体化增长战略(integrative growth strategy)，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供、产、销方面实行纵向或横向扩张的战略。

纵向一体化——也即垂直整合，是指在一个完整的生产链条中, 企业在原有核心业务的基础上向前或向后发展, 向前发展的又称前向一体化, 向后发展的称为后向一体化。

横向一体化——即水平一体化。是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。

多元化战略——又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略，是指企业向新产品领域或新市场领域扩张，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略

相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动有一定联系。表现在每项业务的价值链活动中有一项或多项活动有共性

非相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动之间没有明显的联系

企业战略——企业针对环境和自身特点，为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划。

业务外包（企业把价值链上不具备竞争优势的某环节交给其他具有优势的专业公司去做的经营方式）

战略联盟(2个或2个以上的企业为实现资源共享、风险成本的共担、优势互补等特定战略目标，保持自身独立性的同时通过参股或契约的方式建立相对稳定性的合作关系）

范围经济（2种或更多的经营业务在一个公司的集中运营下的总成本比作为多个独立运营所发生的成本更低的经济现象）

多元化战略（企业产品市场异质性增加----企业生产提供2个或以上的产品和服务的经营行为）

交易费用（市场交易中寻求交易对象、谈判签约、建立合同等能使市场交易顺利进行所需支付的费用）

集中化战略---事业部（经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分，通过为该群体的客户提供更具竞争力的产品和服务来建立竞争优势的战略）

关键：明确核心竞争力在什么方面；保持持续性的成本优势而不是暂时性的，形成防止对手模仿的壁垒；要么低成本低价格，要么利用成本优势提高单位利润；差异创造的是稀缺；性价比还是差异化购买的主要依据；

方式：横向-纵向-现金-股票-参股-混合

产品（行业、市场特点）

市场没有饱和；顾客产品使用率可以增加；市场稳定，对手竞争力下降；规模经济支持更多的竞争优势；新的高质量分销渠道；未开发的未饱和市场；生产力过剩；全球化；产品成熟期；快速变革的行业；竞争者更好的产品；高增长率行业；良好的研发能力；

5力模型

（1）供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力

一，供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；

二，供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；

三，供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（2）购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

一，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

二，卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

三，购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

四，购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（3）新进入者的威胁

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策

新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况

（4）替代品的威胁

首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。

（5）行业内现有竞争者的竞争

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。

退出壁垒：

退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制

6.评价5力模型

缺陷

实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系

3、行业的规模是固定的，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。