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最新培训需求分析的三个要素

时间：2022-11-12 16:23:36 下载该word文档

培训需求分析的三个要素第一，组织分析。依据公司经营战略的条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持。组织分析包括分析公司发展规划、组织目标等。第二，工作分析。也称为任务分析，分析工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求，可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。第三，人员分析。目的是要弄清楚工作绩效不令人满意的原因是什么。我们知道影响一个人的工作绩效的原因有很多种，其中个人知识和技能方面的欠缺可以通过培训来加以改善。而工作态度、动机和系统方面（比如机器设备老旧）等原因，就不是培训所能够解决的了。所以在人员分析时，我们必须走出一个误区，就是认为培训是解决所有问题的“万能药”。实际操作中，由于组织分析与培训是否适合公司的战略及公司是否愿意在培训中投入时间和资金的决策有关，所以通常首先进行。而人员分析和任务分析则常常同时进行，因为若不了解任务和工作环境，就很难确定绩效达不到要求是否是培训所能解决的问题。摩托罗拉公司留住人才的哲学摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8-10%的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10%以上，而操作工比较稳定，流失率只有1%
按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他许多500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20-80法则”，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现他的价值。但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司的发展可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。这样就传递给了员工一个信息：一定要有工作业绩。所以，留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他(她的工作可以使全体人受益。为能留住优秀的人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，公司还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司重要的一个培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育(FormalEducation，工作轮换机会(RotationAssignment，教练(Mentors，以及其他一些发展项目(DevelopmentalProject。
三国·魏·杜恕《谏听廉昭言事疏》：“忠能者进，暗劣者退。”忠诚有才能的人提拔任用，愚昧不明、才能低下的人辞退。留人，正是留忠诚而有才能的人，他们是根本，是未来，是财富。优秀员工是激励出来的现代企业如何吸引人才、用好人才、留住人才，已成为企业家认真思考和着力解决的重要课题。必须摒弃传统的用人机制束缚，树立一种全新的人才观，有效地开发人力资源，科学地管理人力资源，从而做到人尽其才，才尽其用。只有如此，企业才会长盛不衰。知人善用。“知人”是“善用”的前提，只有“知人”才能“善用”；而“知人”之后，要用人所长，决不可用人所短。面对人才不足和人才流动的局面，企业的领导者必须做到以诚求贤，同时还要建立起一套激励机制，使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。如何创新激励机制，吸引优秀人才，激发人才的能量，充分发挥人才的积极性和创造性，为企业创造出更大的价值，这是企业领导者必须解决的重要课题。与经济挂钩的激励办法薪酬激励。薪资报酬是激励员工的基础。科学地设计好企业员工的薪酬结构并把员工的薪酬与绩效挂钩，从而更好地激励员工的积极性。而奖惩激励是对员工的成绩给予表扬，对员工的失误和错误给予适当的惩罚。福利激励是指企业的领导者根据企业的经济效益制定有关福利待遇的发放标准，确保员工生存与安全的需要，激励员工为企业多作贡献。产
权激励是以企业的股票或企业股票期权为主要方式对员工实行产权激励。用与经济挂钩的激励把员工的个人利益与企业的经营效益联系起来，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。但是，经济激励如果没有精神激励相辅助，过量的经济激励会加大企业的负担，对员工的成长和发展不理，对企业的长远发展反而有害。精神激励非常重要理念激励是指企业要加强思想政治教育工作，引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业成为由有共同理念的人组成的战斗群体从而产生理念共鸣效应，激发员工为实现共同的理想信念而奋斗。目标激励是指大力宣传企业的战略目标和发展前景，并注意把企业目标与员工个人目标结合起来，使员工认识到企业目标包含着个人目标，只有完成企业目标才能实现个人目标。形象激励是指企业要通过培育企业精神和树立良好的企业形象，激发员工的荣誉感、自豪感和成就感，激励员工爱岗敬业，努力为企业的发展贡献自己的力量。情感激励是指企业的领导者要加强与员工的感情沟通，尊重员工，关心员工，帮助员工解决实际困难，与员工建立亲切感情，使员工体会到企业的关心和温暖，从而激发他们的积极性和责任感，促使他们保持良好的情绪和工作热情。自我激励的办法激发员工潜能
人的需求是人的行为的动力源泉，要建立企业有效的激励机制，应该注重把握员工的需求，并按需求层次进行调整和选择，建立员工自我激励制度。企业的领导者，要设法使员工的工作具有挑战性，给员工一种自我实现感；要让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议；要给员工自身进步和发展的机会，使他们在实践锻炼和培训学习中提高自己的水平，满足其实现自身价值和发展提高的欲望，从而使员工产生参与感和成就感，更好地发挥他们的潜能。[原创]：公司应该怎样留住人才其实，人才流动是任何企业不可避免的现象，但流动若过于频繁，则对企业来说是不利的。人才的流失不外乎三种情况：一是去待遇更好或者利于升职的企业；二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行；三是个人创业。俗话说：“做生不如做熟。”分析员工离职的原因大概有如下几点：·对薪资待遇不满意；出于对更高水平薪资待遇的追求,是企业员工跳槽最常见的原因。·对所承担的工作失去热情，缺乏兴趣；兴趣是最好的工作动力,具有挑战性并且能够充分发挥潜力,是众多优秀人才择业时重点考虑的因素之一。·对管理模式的不满；公司的管理结构及方式是公司企业文化的重要组成部分。·个人成就感的缺乏；缺乏个人成就感也是很多员工辞职的原因之一。从业经历丰富的ＨＲ专家们分析：“流失一名重要员工或者重要的职位上的人才，至少需投入两个月的时间、４个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加３－６
个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，“留住员工”意味着节省成本、创造价值等等许多。只有公司挽留住了优秀的人才，它才能持续吸引和发展更多人才。所以，挽留人才是吸引和发展人才的立足点。”要让一个员工充分发挥他（她）的能力和才干，保留人才的策略就是提升员工的满意度，我认为可以从以下几点做到减少员工的流动率：一、重视对员工工作的反馈。如“我今天做一份工作，哪怕我做得不好，也希望你告诉我，不要忽视我的存在，如果做了三个月，都没人对我的工作能力做出评价，这样就会让我觉得自己并不受重视，从而缺乏一种动力，很容易就会产生对工作的厌倦感。”二、员工一定要很清楚地了解他的任务和目标。越明确的目标，出来的效果就会越好。过程一定要公正、合理三、工资、福利制度的作用，可以说是员工选择企业的第一基本要素：·工资的作用十分重要。应该保证工资制度内部与外部的一致性，但并非绝对的平均。公司与其竞争对手、公司内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入；不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。·浮动工资的形式多种多样，如销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励等。大多数公司都采纳了浮动工资制度，推迟一些形式浮动工资的发放，可在一定程度上起到稳住员工的作用。·公司福利方面在一定程度上（特别是管理层与基层技术骨干层职员）影响着员工去留。一般的公司会在员工三个月试用期满后提供“三金保险”，但我公司制订的员工期满一年后享受此待遇，是否需要修改值得讨论。
·长时间在高压力环境下工作的员工十分看重节日和假期。如像中国传统节日时，可以发放些小礼品等表示节日的问候，体现出公司人性化的一面，有利于员工与企业之间建立感情。四、老板与员工间的关系十分重要。往往员工对好老板的定义是：和蔼、受人尊敬、关心员工、鼓励并帮助员工发挥才能等。员工来到公司，有可能会因老板不好而离开公司。坏老板会失人心，而好老板可以弥补公司报酬方面的不足。想留住并激励经理和高技术人才，公司就必须拥有或培训出能起良好带头作用的管理者并加强企业内部沟通机制；可以通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与上司间全面、坦诚地进行双向沟通；也可以在公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。五、工作环境融洽的气氛可以让员工专心工作。拥有宏大的远见、上进的价值观、清晰的战略与目标可以营造出一个积极向上的公司文化。让员工理解并融入到这一系列信念和行动中，有助于培养员工的信心和团队精神。当然，实施以人为本的战略，并不排除合理的人员流动可能性。六、相应的员工培训可使员工综合能力不断提高,也意味着员工对公司的经济价值的更大提升。事实上,如果你不能提供丰富的培训机会,同样也意味着你减少了一种吸引优秀人才的因素。其次,员工的潜在能力比经验更重要,如果总是企盼从外部寻找业务能力,将永远不会有高于竞争对手的业务能力,因为你忽略了已有员工蓄积的宝贵的潜在能量,而且为此将支付更大的人力成本。出于长远考虑,更多的员工培训不仅必要,而且非常具有投资价值。七、实施人员内部流动制度，以更大程度地发挥员工的自身潜能。
公司的不断壮大，需要优秀的企业员工、完善的管理制度、坚实的团队力量做为后盾；总之，企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，与时俱进，从而让传统的人事管理转变成人力资源管理。[经理人原创]：执行力培训，企业文化的优秀推动剂企业执行力培训成了中国企业界流行的又一热门课题。研究发现，卓越的公司，他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的执行力。目前，各家公司都对企业的执行力培训给予了极大的关注。有效执行力培训应该由以下五类知识即：Knowwhat、Knowhow、Knowwhy、Carewhy及Perceivehow&why组成。在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，我们可以做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活。鸭子整天都会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。以两者为例，执行力培训的关键要素如下：１、鸭子通常光说不做，而且很会找藉口；而老鹰总是时时学习，努力做事，少说多做，寻找解决问题的方法。（Knowwhat）２、鸭子常会认为自己没有能力完成事情，而就此放弃；而老鹰则会反问自己该如何做才能完成。（Knowhow）３、鸭子们比较倾向以负面的角度来分析事情；而老鹰则会以正面的角度去分析事情。
（Knowwhy）４、鸭子通常不敢冒险；老鹰通常会鼓起勇气去做事，而且经过详细计划。（Carewhy）5、鸭子总是等着别人来喂食，如果饲料不够，它便会大声叫嘎嘎叫；而老鹰懂得如何想办法去主动获取它所需要的东西。（Perceivehow&why）因此，老鹰是我们的培训的典范目标，任何企业都拥有更多的雄鹰，因此，必须用知识力培训与执行力培训结合，这样企业才更有竞争力。