浅议当前烟草商业企业财务预算中

存在的问题和解决方法

谢文华

【摘 要】文章从财务预算的重要作用出发，通过分析目前财务预算管理中存在的问题，提出了几点关于企业建立有效财务预算管理的看法：加强财务预算管理，可降低企业风险，提高经济效益。所以，加强财务预算管理势在必行。

【关键词】财务管理 预算问题 解决方案

随着烟草行业改革的稳步推进和烟草市场的治理整顿，烟草企业生产经营进一步规范，经济建设的步伐大大加快。但是部分烟草企业在经济高速发展的护照下，管理仍然比较粗放，特别是财务预算管理未能从真正意义上得到全面实施。为此，笔者就加强烟草企业财务管理谈几点粗浅的认识

　一、财务预算管理的作用

（一）实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。企业实行财务预算管理则能够全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时又能使决策目标具体化、系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

（二）实行财务预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来，在企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中，企业通过预算管理，可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门，并进而细化到每个员工。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，从而激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。

（三）实行财务预算管理是加强内部控制有效的措施。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策，通过量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益。

二、目前烟草企业在财务预算管理现状。

（一）预算管理的重视和认识不够。对预算管理的重视和认识不足，缺乏对资金使用的长期性、科学性和连续性的分析，没有充分调动各职能部门在预算管理中的基础作用。财务预算更多的表现为单纯的计划与控制，缺乏对经济行为的宏观导向作用。只是简单的把预算看成就是对上级财务款项的分配使用，缺乏经营理念，甚至不少人认为抓预算管理就是财务“抠门”，所以预算管理当前仅仅是管理制度的填补，没有成为实施企业发展战略的具体手段。

（二）预算编制缺乏科学性。部分基层部门在编制预算时，编制人员缺乏编制经验，仅仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性。致使预算与企业的实践相脱节。

（三）预算短期化，缺乏长、短期目标的整合思想。预算缺乏企业战略的明确指导，在没有企业战略的环境下实行预算管理，只重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。

（四）预算执行不力，监督缺位。预算是一个系统工程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，但是在目前没有制定有效的监管制度，造成责任不明、监督不力。造成事前监督不严，事中控制不力，事后审计监督缺位。另外，上级管理部门一般也只是年终考核预算总体指标、未形成定期或不定期的预算反馈制度，成本控制的具体指标难以落到实处，对预算单位有成效的部门和个人没有相应激励措施，致使预算的执行结果和目标相去甚远。

三、有效提高财务预算水平的措施

（一）树立正确、科学的预算管理观念。加强财务预算管理既是烟草企业发展的需要，也是廉政建设、加强烟草企业领导班子建设的要求。把做好预算工作作为年度工作开始的重点，明确预算的导向作用，提高对预算的重视程度。这样才能保证接下来的工作有条不紊的进行。

    预算管理是一种以人为本的集成性管理模式，它实现了业务流、资金流、信息流、人力资源流全面整合，全面预算管理能否做好，主要依赖组织的保证。在预算管理的流程上必须由企业最高管理层进行组织和指挥，指定专人专事领导预算的编列，有专人负责协调沟通，才能实现年度财务预算真实全面的反映在下一年的工作的重心。

（二）实现归口管理，强化预算执行过程控制。全面预算关键在于执行，预算执行效果要靠各部门理解和贯彻落实，否则就是一纸空文。坚持“无预算无资金，以预算驱动资金”的资金监管原则，提高预算执行力，增强预算的约束力。同时细化预算责任和费用定额管理，对费用实行归口管理，根据不同费用的使用情况细化到不同的科目后落实到具体责任部门进行管理。通过预算管理基础工作的细化，使预算管理责任得到层层分解和落实，保证全面预算管理的全额覆盖和全程控制。

（三）完善预算管理工作机制，推行零基预算。预算编制过程是一个动态、相互协作、明确目标的过程，预算编制的质量将直接影响预算执行效果。所以在编制预算时首先抓好“两个结合”和“三个坚持”预算管理机制。“两个结合”即把预算的编制同企业制定年度经营方针、经营目标和年度重点工作的安排紧密结合起来，要同一系列的经营决策紧密结合起来；“三个坚持”，即一要坚持效益优先、总量平衡，服从上级下达的经营目标要求的原则；二要坚持积极稳健、以收定支、收支弹挂，控制财务风险的原则；三要坚持权责对等，切实可行，围绕经营战略实施的原则，改变过去仅有财务一个部门对利润、费用指标进行分解，然后实施总额控制的简单模式。以经营预算为年度预算的基础，由经营预算产生财务预算，再扩展到成本预算、费用预算、专项预算，实现以全面预算为手段，以成本、资本性支出为重点的预算管理模式；其次，大力推行“零基预算”，摈弃传统的以基数加增长的预算编列方式。所有预算支出均以零为出发点，从根本上研究、分析、判断每项支出的必要性和金额，对每项项目都要对人力、物力、财力进行估算并说明经济效果，在此基础上按轻重缓急有效的进行资源配置，充分利用有限的资金，优先安排企业发展的关键项目，保证资金的供给和运转，改变传统财务管理不考虑资金的使用成果和效益、浪费资金的现象，实现有限资金的效益最大化。

（四）构建严格健全的考评体系，确保预算执行高效有力。　

制度没有奖惩就必然缺乏约束力和执行力。为防止预算管理“雷声大雨点小”，促进各部门切实履行预算管理职责，必须构建严格的预算考核评价体系。

　一是健全考核机制。要把预算管理与质量管理体系贯标相结合，逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制。要把预算管理与对标贯标工作相结合。有目标才有方向，在预算编制工作中，应当以先进指标作为标杆，明确奋斗目标。以此为基础合理测算企业经济运行计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。同时，要把预算管理与员工的薪酬奖惩直接挂钩，使干部职工与企业形成责、权、利三位一体的共同体。

二是突出考核重点。考核指标的设置应遵循“谁控制，对谁考核”的原则，同时要兼顾有效性和可控性。在加强对预算办履职情况考核的基础上，重点考核预算数据编制的及时性、准确性以及预算归口管理部门的执行率。

三是严格考核标准。将考核内容按重要程度设置评分标准，分项目进行月评和年评等；将考核结果与年度目标兑现以及评先评优相结合，奖优罚劣，由预算执行部门主要负责人承担超预算或预算执行不到位的主要责任，员工承担连带责任。

四是注重考核成效。把预算审计作为常态审计事项，切实加强对预算编制、预算管理、预算考核过程的审计。内部审计应对预算管理进行全程参与和监督，及时纠正预算执行中的问题，及时提出预算调整和改进措施。内部审计应将预算执行情况纳入经济责任审计范围，既能更全面地评价负责人的经济指标完成情况，又能更好地促进预算考核机制的落实，切实提高预算执行力。

（五）不断完善预算预警、分析报告机制。全面预算管理作为一种管理机制，就是通过其作用的发挥，将非正常的经营活动控制在萌芽状态中，减少企业不必要的损失。对预算内事项、超预算事项、预算外事项等，通过实际执行与预算比较得出是否超过警戒线，对预算情况对照规定，找出原因作出分析、作出处理。

  对预算执行中存在的问题进行分析总结，提出意见。通过内部网站、公示栏等形式及时公示预算控制情况并公布预算指标完成情况和成本费用控制情况，接受全体职工监督。

参考文献：

（1）何瑛：全面预算管理体系框架和主要功能 .《经济与管理研究》， 2005年第2期

（2）扶群英：全面预算管理是企业管理的需求 .《中国管理信息化》，2010年第2期