企业战略读书笔记

【篇一：企业战略管理课程读书笔记】

战略历程

亨利*明茨伯格 约瑟夫*朗培尔

第一部分作者介绍

1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（mcgill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。

? 学术经历荣誉头衔

1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士

1962年获乔治．威廉士大学文学学士

1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士

1968年获得该院斯隆管理学院博士学位

《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委

加拿大皇家学会会员

美国战略管理协会的创始人和前任主席

? 学术思想代表著作

研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。

明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、 《组织的结构》、 《组织内外的权力斗争》、 《战略过程》、 《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。

1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。

明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。

明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ? 国际实践管理教育创新

明茨伯格一直是美国mba教育模式的激烈抨击者。他的名言是，mba是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的mba教育更大程度上是“b”（business）而不是“a”（administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。

明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（international master in practicing management，简称impm）。

impm下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责impm及基于impm的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,impm的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。

第二部分论文理解

? 论文摘要

本文介绍并剖析了战略管理的十大流派，它们是：设计学派、计划学派、定位学派、企业 家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派，这十大流派分别从不同的角度或层次反映了战略形成的客观规律，对战略管理理论做出了贡献，它们互相补充，共同构成了完整的战略管理理论体系。

? 论文内容

我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为从未有人具备这种完整地审视大象的眼光，每个人都仅仅认识到战略形成的某一部分，对其余认识不到的部分则一无所知。当然，我们不能把局部加以简单的拼凑来得到完整的大象，一只完整的大象远非简单的局部相加。但我们为了认识整体，必须先理解局部。

一、设计学派——把战略形成看做一个概念作用的过程

战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。例如，安德鲁斯认为，只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。

二、计划学派——把战略形成看做一个正式的过程

战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系。

三、定位学派——把战略形成看作一个分析的过程

在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位”。

四、企业家学派——把战略形成看作一个预测的过程

这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想象，而不是一份详细阐述的计划(用文字和数字表现的计划)。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。

五、认识学派——把战略形成看做一个心理过程

故事的寓意是很明显的，当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应

比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。

六、学习学派——把战略形成看做一个应急的过程

开始，战略就像花园中的种子一样产生。它不会像番茄那样在温室中培育。换句话讲，战略的形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。

这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。 而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。

七、权力学派——把战略形成看做一个协商过程

波特列举的行动与反行动主要针对已确立其地位并一心想要维持对其有利的相对优势的企业而言的。运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。

因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。战略有各种佯攻和阴谋诡计所组成，通常具有愚弄竞争对手的意图。

八、文化学派——把战略形成看做一个集体思维的过程

我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为“组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式——故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。佩蒂格鲁在写到组织文化可以被看做“富有表达力的社会组成部分”时做了个很好的比喻，好像人体的有机组织一样，组织文化的骨骼连接着组织过程的肌肉。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。

九、环境学派——把战略形成看做一个反应的过程

环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。 领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。 组织结束群集在原来所处的独特的生态型小环境和位置中，直至资源变得稀少或者条件变得恶化敌对，然后组织消失灭亡。

十、结构学派——把战略形成看做一个转变的过程

与众所周知的马与马车，或婚姻中的男人与女人一样，结构与转变也形影相随，而它们其实有很大的区别——至少在文献和战略管理的实践中所反映的要有所不同。结构往往被学术派人物所研究和描述(因为这是一个概念问题)，而转变则往往被经理们所运用， (特别是)被顾问们所描述(因为这是很复杂的商务)。在我们狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱。但都是在继续寻找那个大象。再返回我们另一个比喻，好比是马和车，马(过程)必须不断地把马车(状态)从一个地方拉到另一个地方。

每个人都感知了大象的一部分，每个人都做出了自己有限的分析判断，但仍不能把这些“尖硬的”、“又长又软的”、“粗大柱子”与其他可想象的部分加在一起而拼凑得到完整的大象。不建立全面综合的观点，就会迷失在个体研究之中。这种观点是另一种程式的知识领域，不能用与局部探索相同的方法来得到，也不能以对各个独立观察的简单叠加而得出。

主要参考文献：

亨利*明茨伯格等著 战略历程——纵览战略管理学派 机械工业出版社 2001.12

【篇二：企业战略读书笔记】

? 1、《基业常青》。[美] 詹姆斯.c.柯林斯等着，俞利军译，中信出版社，

2001.10。

? 参考问题：你是否认同该书作者对“高瞻远瞩”公司成功因素的概括，

你有没有新的认识和不同意见，甚至有重大的反例。

? 2、《追求卓越的激情》。[美] 汤姆.彼得斯等着，张秀琴译，中信出版社，

2003.4。

? 参考问题：为什么说追求卓越的激情在于不断的创新，领导、员工、企

业文化在其中起到什么作用。国内具备这样的企业吗？

? 3、《郭士纳与ibm十年转机》。[美] 道.盖尔着，胡小军等译，华夏出版

社，2003.7。

? 参考问题：ibm在90年代初出了什么问题，为什么会出这些问题？你认

为郭士纳在ibm的两任ceo是很成功的吗？

? 4、《杰克.韦尔奇自传》。[美] 杰克.韦尔奇等着，曹彦博等译，中信出

版社，2001.10。

? 参考问题：杰克.韦尔奇的“数一数二”战略为什么会如此出名，它是不

是很容易摹仿？杰克.韦尔奇是不是以个人领导魅力获得成功的？

（二）读书报告内容

? 1、选择上述一本推荐书目全文阅读，最好在书上做些标记和批注； ? 2、用2000~3000字对所读书目的概括；5000~10000字的读书心得，每人

的心得不得有文字上的雷同；

? 3、读书心得应涵盖或超越对参考问题的读后感，或自己根据读后感而归

纳的问答。

? 4、能够同时阅读3和4两本书，并对郭士纳和韦尔奇的领导风格和效果

进行比较分析的，具有加分因素。

《基业常青》读书心得（一）

2009-07-31 23:43

今天是读《基业常青》的第一天，因为上午公司开半年会，晚上才抽出时间，勉强看了50页，目前为止看完了第一章“翘楚中的翘楚”和第二章“造钟，不是报时”。

我们国家的教育，常常反对走极端，强调阴阳调和、强调和稀泥，于是便有了中庸之道。但是，真正伟大的人物和组织，却往往又是非常极端的——实际情况和我们所宣扬的理论恰恰相反。因为阴阳混合成灰色，只需善于妥协。而该至阴的

地方则至阴，该至阳的地方则至阳，需要的则是分清阴阳分布情况的智慧。妥协之心毫无技术含量，而分清阴阳的智慧却难能可贵。

可是我们不能要求所有人都变得非常智慧，一方面这太强人所难；另一方面，所有人都变聪明了，那管理就会遇上巨大的问题。让绝大部分人的人愚笨一些，其实才是最大的智慧和英明。当然，这种智慧和英明属于剩下的少部分的精英。 精英永远是少数，这也是《基业常青》中只提到十数个企业的原因吧。

《基业长青》内容提要

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历史背景

科林斯和波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的，研究了这18个基业常青公司的成功经验，主要讲述了一群真正杰出、历经岁月考验的百年企业从创业之初发展至今的情况，并将这些公司直接与它们的一个突出竞争对手对照，审视了这些公司由最初创建发展到今天的历史——创业→中等公司→大型公司。

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基本观点

在《基业长青》(build to last)一书中，正是探讨这类“高瞻远瞩”公司长生不老的秘诀。他们在这本富于创造性的书中这样写道：“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈及拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。”

他们在书中所引用的事例多来自详细的数字分析支持，更具有科学的客观性和说服力。全书数百个具体的例子被组织成了紧密的实用概念框架。

科林斯和波拉斯确定“高瞻远瞩”公司的标准是：处于所在行业中第一流的水准、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的ceo、已经历很多次产品生命周期且在1950年前创立。根据这六条标准，他们选出的公司有：美国运通公司、波音公司、花旗银行、沃尔玛、迪斯尼公司等共18家。

作者认为，理念对现实的指导的确是重要的，正是“有一种核心理念指引和激励公司的人”使公司基业长青。只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。作者分析的是公司、组织以及人在组织中的作用。作者从人的角度让我们看到了公司的成长和巩固。作者从公司的角度分析了使得企业长远发展的优势，以此分析企业取得这些优势并长期发展的原因。企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省来达到这些优势，使其成为公司特性，从而保证长久发展。

从《基业长青》一书中那些富于冲击力的标题，我们可以看到作者总结出的高瞻远瞩公司所拥有的特质，柯林斯的目的仅此而已，即找出高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的概念架构。许多人认为一家公司的持续成长

依赖于几位优秀的ceo的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的关键所在。

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书目结构

? 翘楚中的翘楚

? 造钟，不是报时

? 插曲：太极生两仪

? 利润之上的追求

? 保存核心，刺激进步

? 胆大包天的目标

? 教派般的文化

? 择强汰旨的进化

? 自家长成的经理人

? 永远不够好

? 起点的终点

? 后记：基业长青问答

? 附录

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《基业长青》主要内容及理论思想

许多人认为一间公司的持续成长依赖于几位优秀的ceo的持续运作，但本书的作者却告诉人们，对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。

1．“造钟，而不是报时”

科林斯指出，“伟大的公司的创办人，通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种适销对路的产品打入市 场；他们并非致力于领袖人物充满魅力的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩的公司组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某位个人、某种产品或某个机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须 越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

2．“利润之上的追求”与“教派般的文化”

所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像“教派般的文化”那样所灌输。“利润之上的追求”如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必须具有很强的共同价值观。

3．“自家长成的经理人”

科林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位ceo来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解本公司文化，更易带领本公司进行变革。

其实，任何一个公司无论长盛不衰还是昙花一现，都有意无意地由一种理念所指引。失败的公司在于依据了错误的理念。正确与错误是相比较而言的。因此，作者在批判12种错误理念，即“破除12种迷思”的同时，相应用高瞻远瞩公司的经验提示了12种实践证明已经取得成功的理念。对“12种迷思”的批判是本书的核心。所谓“12种迷思”主要包括以下几个方面：

? 伟大的公司靠伟大的构想起家。其实在18

家高瞻远瞩公司中有15家开始时并没有

伟大构想。重要的是建立一个公司并根据

形势变化不断修改自己起初的构想。与时

俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验

的目标。

? 要有杰出而眼光远大的。其实

这种强人往往会由于独裁或落人员工的

崇拜而对公司长期发展有害。高瞻远瞩公

司成功的关键不是人而是制度。

【篇三：企业战略读书笔记一】

2009 华南理工大学深圳班 瞿沅海

关于企业战略pest 分析

战略管理读书笔记一

企业战略是企业面对激烈变化和严峻的环境，为求得生存和发展而作出的带有长远性和全局性谋划或者方案。

企业战略管理构成要素及其特征：

经营范围：指企业生产经营活动所包含的领域，可以是单一领域或多个领域。

资源配置：指企业实现经营活动的支撑点。

竞争优势：指企业在竞争中高于竞争对手、关系经营全局成败的优越地位和强大势力，他具有战胜竞争对手的作用。

协同作用：指企业进行资源配置、经营范围和创建企业优势决策时，要求匹配、协调、互利和互补，使企业总体资源的收益大于各个部分资源收益之和，使企业全局效应大于企业各个局部效应之和。含投资协同、销售协同和管理协同。

第一步 第二步 第三步第四步

1.对企业一般竞争能力和 对市场和产业进行分析分析宏观领域的现状和动向 预测外部影响力量的发展趋势 产品竞争能力进行分析

2.判断企业的优势和劣势 判明企业在市场中的优势和劣势 判明关键性的影响力量 判明最有可能影响企业的关键力量

3.根据市场和产业现状判明企业面 判明关键性力量对企业目前 预测企业将面临的机会与威胁

4.

临的机会和威胁 的影响 判明企业所面临的相关机会与威胁表一 ：环境调查分析的内容与过程

宏观环境分析：

pest 分析是指宏观环境分析，p（political）是指政治、e（economic）是经济、s（social）是社会、t（technological）是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

1. 政治法律环境 ：political factors

政治环境主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律法规。

a． 政治环境是否稳定？

b． 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？

c． 政府所持的市场道德标准是什么？

d． 政府的经济政策是什么？

e． 政府是否关注文化与宗教？

f． 政府是否与其他组织签定过贸易协定，例如欧盟（eu）、北美自由贸易区（nafta），

东盟（asean）等。

2. 经济环境 economic factor

构成经济环境的关键战略要素：gdp、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。

3. 社会文化环境 sociocultural factors

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

a.信奉人数最多的宗教是什么？

b．这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

c．语言障碍是否会影响产品的市场推广

d．消费者有多少空闲时间？

e．这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

f．这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

g．这个国家的人对于环境问题是如何看待的？

4. 技术环境 technological factors

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

a． 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？

b． 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品和服务，例如网上银行等。

c． 科技是如何改变分销渠道的，如网络书店、机票等？

d． 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，如

banner 广告条等？

pest 分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略指定的影响。