商业银行综合网点业务转型中营业主管角色定位的思考
作者：郭创
来源：《时代经贸》2012年第09期

        现阶段，股份制商业银行拥有网点数量的多少虽仍体现着这家银行的规模与实力，但网点内在质量的提高才是银行可持续发展和战略转型的基础。拥有完美的渠道战略与高水准的渠道管理，就不会被竞争者迅速或轻易模仿，这才是渠道制胜的关键。商业银行也按照“统一、科学、合理、高效”原则，加快综合网点建设力度，整合个金、对公、结算、产品等各部门营销人员，改进营销方式，提高营销效率，拓展网点综合服务渠道。目前，基层网点的营业主管是从之前的会计主管转变而来，定位为网点的负责人之一，主要承担风险防范和内控管理职责。在把综合网点从交易核算型转变为营销服务型新的形势下，营业主管必须完成重新定位和“华丽转身”，才能有效地实现商业银行基层网点综合性、多功能和集约化目标，为长远健康发展打牢根基。

        一、基层综合网点业务转型中营业主管作用发挥现状

        目前，商业银行基层网点营业主管在业务转型中作用的发挥仍存在诸多的不适应，主要表现在：

        1.长期负责交易核算的定势思维形成了保守谨慎的工作作风，对承担营销组织职能有些无所适从。基层网点的营业主管绝大部分都是从一线会计柜员逐步成长起来的，在长期的工作习惯中形成了“骨中挑刺”的职业习惯，对外营销基本与己无关。在网点业务转型中，要使营业主管从业务合规的审核者转变为承担部分营销服务职能的组织者，不同程度存在一定的畏难情绪。

        2.营业主管目前虽然定位为网点负责人之一，但主要工作职责以对公业务内部控制与管理为主，对处于同一网点的个金业务、小企业、个贷等其他业务关注不多，具体工作垂直业务条线沟通得多，不同业务板块之间主动协调的较少，责权利不匹配，导致网点业务条线各自为战，不能形成理想合力。

        3.营业主管对网点服务流程优化有很大的发挥空间。一方面，网点排队现象屡见不鲜，另一方面，网点服务资源未能充分利用，存在网点服务资源的人为分割导致忙闲不均现象。再加上管辖行对营业主管在服务资源的调配中定位不清，责任不明，致使其在服务流程管理过程中动力不足，不能有效发挥作用。