我国家电连锁经营的现状、问题及其发展对策

作者：李义福

来源：《时代经贸》2011年第20期

        【摘 要】本文通过研究我国家电连锁经营的现状，从中找出我国家电连锁经营业在发展中所出现的问题，并针对这些问题提出我国家电连锁经营业的发展对策。

        【关键词】家电连锁经营；问题；对策

        一、我国家电连锁经营的发展现状

        2010年，中国连锁百强销售规模达到1.66万亿元，同比增长21.2%，增幅高出社会消费品零售总额2.8个百分点。百强企业门店总数达到15万个，同比增长9.8%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的11%，与上年基本持平。其中苏宁电器集团以1562亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首，国美电器以1549亿元的销售业绩排名第二位，江苏省五星电器的销售额是261亿元，排名第十六位，宏图三胞的销售额是200.9亿元，排名第十九位。

        家电连锁企业价格大战的不断升级，传统家电的价格挤压和更新速度越来越吃力。而以手机、数码、电脑为首的3C产品却以更新换代需求快，价格空间和发展潜力相对较大吸引了家电连锁巨头的目光。从2005年起，国美、苏宁便大规模销售3C产品，不断扩大卖场里IT数码展区和增加IT数码产品。家电连锁在IT领域虽然只拿到了一成多的份额。但同时这一成多份额也带来了相当可观的销售利润。

        二、我国家电连锁经营存在的问题

        （一）经营理念有待升级

        目前，一些大型家电连锁企业都追求跨区域扩张，制定了快速发展店铺的宏伟计划。但同时，在战略管理、营销管理、配送管理、人力资源管理等方面还相对滞后许多。一些家电连锁企业的财务人员的管理水平明显滞后于企业发展要求，其最高管理层和决策层对企业真实的损益情况也不能全面快速地了解和掌握，导致企业业务规模在扩大，但赢利能力却在下降。此外，各家电连锁企业热衷于进行的低层次扩张和价格战，使大量资金被占用，而企业所要求的信息流、商流、资金流、物流等问题也没有较好地解决。

        （二）家电连锁企业扩张带来连锁力不足和人才短缺

        由于国内巨大的市场空间，各家电连锁巨头都忙于跑马圈地，忽视了对自身品牌的锻造。家电连锁企业往往利用规模大、价格低这一比较优势大规模地复制成功经验，实行粗放式发展。家电连锁企业在获得巨大发展的同时，对自己的品牌也具有较大的杀伤力。连锁企业的规模与连锁力之间的矛盾是非常正常的，随着规模的不断扩张，以及对二、三市场的不断渗透，总部控制力和管理能力跟不上规模的扩张速度，执行力下降，导致分店游离在企业之外，并产生种种矛盾和问题。

        另外，家电连锁企业的扩张从表面上看是规模的扩张，其实背后是人才的扩张，关键是管理团队的扩张。从这个意义上来说，各家电连锁经营企业尽管都有自己的培训体制，但都没有上升到战略的高度，有常规的人才库，但却没有自成体系的人才梯队。

        （三）增长方式过于单一

        国内家电连锁巨头业绩的增长过多地依赖于新店的增加，而不注重从既有店面挖掘潜力，这种增长方式导致企业效率和利润率呈下降趋势，使企业停留在大而不强的阶段，不利于企业的长久发展，家电连锁企业转变增长方式已刻不容缓。

        （四）低利润、高成本

        门店资源属于不可再生的稀缺资源，好的位置占一个少一个，连锁卖场要通过不断扩大经营规模降低进货成本。然而，高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。目前微薄的利润已经是中国家电连锁行业的普遍现象。百思买在美国的零售大约有25%的毛利，而中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%，公司净利润普遍在1-2%。日益增长的成本中，首当其冲的就是门店租金，然后才是广告促销费用、物流费用、人员费用等。由于近几年百货连锁业和家电连锁业都在快速扩张，常常看到家乐福、沃尔玛、联华超市、苏宁、国美为了同一个店面位置大打出手，直接导致了门店的租用成本扶摇直上。举个例子来说，一个中心城市3000-4000平方米位置好的门店现在一年的租金大约要200万，我们按照2%来核算家电卖场的净利润，就必须要有至少1亿的销售额才能支付门店的租金。这样的成本对各家连锁企业来说都是个巨大的压力和挑战。

        三、我国家电连锁经营的发展对策

        （一）提供智能服务

        目前商业服务要由过去经验积累形成的技能型服务向智能型服务转变。简而言之，服务质量要提升，服务内涵要扩展。具体到家电连锁企业的实践中，智能服务对卖场导购员的要求提高了，过去导购员的服务仅仅是把商品推销出去，现在要求导购员真正成为消费者的消费顾问，在综合消费者的信息后，将最合适的商品或商品组合推荐给顾客。智能化服务提升了服务水准和服务层次，会在顾客群中形成良好的口碑，会使家电连锁企业从单纯的价格战中摆脱出来，利用自身独特的服务项目去赢得顾客。

        （二）与供应商建立战略合作伙伴关系

        由于供求关系格局的变化，使得家电生产商与家电连锁企业之间的力量对比发生了重大变化，因而两者之间在谈判地位、博弈能力等方面也随之变化。然而，无论如何变化，家电连锁企业的产销双方总体上是共存共荣的关系，绝不能因为一时的强势而任意损害合作伙伴的利益，否则会给自己的长久发展带来损害。与上游厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢”，才是家电连锁企业实现健康持续发展的有效保证。

        （三）创建品牌家电连锁集团

        家电连锁经营企业首先应强化品牌意识，树立以企业形象为中心的经营理念，积极利用和开发品牌，形成规范化、易扩张、能够实施有效监管的特许经营体系，积极研究独具特色的销售和服务。其次，家电连锁经营企业要加强对分店的监督调控，一旦发现问题就要果断、及时地处理。第三，要把服务和品牌结合起来，树立整体品牌意识。作为一个品牌的出现并被公众所普遍接受和认可，除了商品本身的质量以外，企业的服务也在品牌的树立过程中发挥着重要的作用。在树立服务意识时以顾客的需要和满意程度为标准，在可能的前提下提供更多的便民措施，如让群众参与和监督企业经营管理，以便使群众在本家电连锁企业中获得其他企业所不能得到的服务，通过服务在顾客意识中灌输自己的品牌形象，使其转化为稳定的顾客群，使自身的品牌形象得以真正树立起来。

        （四）实施企业文化战略，树立人本思想，注重人才培养

        人才是实行企业文化战略的载体，是该战略成功与否的关键。强化激励机制，吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平、稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式、方法，搞好家电连锁企业经营变革创新。如国美电器在人事管理制度上采用的是公开、公平、公正的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情，采取智者上、庸者下的激励机制；在分部管理上强化制度管理而非人治；在地区人才聘用方面推行本土化策略。苏宁电器坚持自主培养、内部提拔的原则，认为只有能够为企业创造价值的人员才是人才。从外部吸引基本素质良好的人员，通过内部有计划的发掘培养、提拔，塑造成符合岗位要求的人才，形成阶梯式搭配的人才队伍。各个公司人员相互论调。组建新公司的人员来源都要从全国范围内考虑、选拔，并要求各个部门内部不同岗位之间的人员调换，不因为专业化分工导致人员无法替代，无法培养全面的人员。

        （五）延伸连锁网络的附加值

        销售网络本身就是一个财富载体，如何利用好这个载体，深挖网络的潜力，有时比增长销售更让我们期待。现阶段网络附加价值的挖掘，一方面，可增加经营宽度，如北京国美、苏宁电器销售手机、电脑，为公司带来了15%的销量贡献；另一方面，可增加经营的深度，如以前主要经营合资手机，现在国产合资并重。以前主要经营民用空调，现在进入商用空调领域。并且新经营的品种往往销售较好，利润也较可观，这都给家电连锁企业带来了新的活力和增长点。此外，依托遍布全国的网络资源开展电子商务，也是一种很好的增长方式。

        参考文献：

        [1]蒋恩尧.浅析家电零售连锁经营[J].商业研究,2005(6):3-5.

        [2]史畅.家电连锁巨头加速扩张的隐忧[N].新财经报,2005-07-09(10).

        本文为“北京物资学院产业经济学北京市重点建设学科”、“北京物资学院经济学国家级特色专业建设点”系列研究成果。

        作者简介：李义福（1964－），男，山东栖霞人，硕士，北京物资学院副教授，主要研究方向：产业经济和流通经济。