《关于调整公司组织架构的通知》

xx人发[xx]第009号签发人：

各中心部门：

结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：

一、公司组织架构调整情况：

为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下：

1、一办，一事业部为。总经办、电商事业部。

2、六大中心为。营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。

二、调整后组织架构图：

此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。

特此通知。

人力行政中心二○一四年十一月十日

主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏

印发：人力行政中心印发时间：xx年11月10日批准：校对：起草：共印：1份

第二篇：蒙牛组织架构调整蒙牛组织架构调整

以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。

从xx年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。

一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、pet（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。

合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的hr部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。

蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。

有蒙牛内部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。”

原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。

尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在xx年会有大动作，想打一场翻身硬仗。

调整之痛

xx年4月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产（000031，股吧）和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。

在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。

但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。

上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。

常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。

蒙牛给本报的回复表示。“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。”

但这一方案引起了许多员工的不满。

上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。

蒙牛hr称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢。

同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去xx年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。

下转27版

上接25版

合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。

本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。”

风险

这种合并伴随着一定风险。

受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。

“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。”他说。

在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。

蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。

上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。”

对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。”

不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。”

接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。

管理变革

孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。

根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。

在管理架构上的一个变化就是，孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。

然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。

据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。

蒙牛公司在回复本报的提问中称，“目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品牌的副总裁jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。目前来自可乐的有三人。”

宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘内做什么、怎么做，都是自己说了算。现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。

但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司"产地销、销地产"战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。”

蒙牛内部大调整向大区放权

xx年01月17日09：06中国经济时报我有话说

本报记者练琴近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息。蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳业[微博]内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。

三部门合一

有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已开始。有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、pet（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。

“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。”宋亮认为。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。

对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓„缺少四分之三‟岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工商定妥善的处理方案。

放权大区

对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商辞职。

在前不久举行的“蒙牛xx城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的提升。”

“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。

蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20个。“通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理。

梁铭宣认为。“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。

第三篇：关于公司组织机构调整的通知某公司红头文件

xxx字[xx]第[004]号

签发：

关于公司组织机构调整的通知

为了加强公司的管理水平、提高办公效率，经公司研究决定，现将公司部分组织机构调整如下：

一、成立工程技术部，履行原总工办、工程部、装饰部等部门工作职责。xxxx同志为xxxxx经理、xxx同志为xxxxx经理。

二、成立成本合约部，履行原经济部、物资部等部门工作职责。宋长君同志为成本合约部经理，主管成本合约部各项工作；xxx同志为xxx8部副经理，分管物资采购类工作。

三、其他部门的组织机构保持不变，各部门经理任职者不变。本通知自下发之日起执行。

xxx公司xxxx年xx月xx日主题词：组织机构调整通知

主送：公司各部门抄送：无

第四篇：贸易公司组织架构公司组织大致都差不多，下面是某贸易公司的组织架构：

第一层：董事长

第二层：总经理

——如果公司规模不大，董事长和总经理可能是同一个人

第三层：处级

销售处、采购处、行政处、财务处、品质处

——如果公司规模不大，这一层降阶，以“部”来命名

另外，还需设置总经办（总经理办公室）作为总经理身边的幕僚单位，与处或部平级

第四层：部级

销售处销售一部、销售二部……根据产品来分

采购处采购一部、采购二部……根据产品来分

行政处人事部、总务部

财务处会计部、关务部

品质处体系部、品保部、精密检测部

总经办营销策略部、采购策略部、信息管理部、秘书部

——如果公司规模不大，这一层降阶，以“科”来命名

第五层：科级

销售x部销售y科……

采购x部采购y科……

人事部招募科、档案科、考勤科、薪资科、培训科……（根据人事管理的需求来分科）

总务部采买科、饮食科……（根据公司政策及服务需求来设置）

体系部文管科、审查科

品保部供应商管理科、客户服务科

精密检测部销售y科……

——如果公司规模不大，这一层降阶，以“组”来命名

第五篇：电子商务公司的组织架构电子商务公司的组织架构

除了hr和财务部门外，前期电子商务业务共分为5个部门，包括客服部、市场部、采购及物流部、技术部和运营部。

一、客服部职能及运作

职能就是客服服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额；

客服组又分为客服培训、客服运营和绩效及考核三个组，其中客服运营是核心，其他几个部门主要是辅助和配合客服运营。

客服运营组负责咨询电话、客服服务电话和在线客服的咨询、产品咨询、订单处理、售后服务、客户主动咨询、客户回访、大客户挖掘和营销等服务，下设客户主管，客户主管下设客服专员；

客服培训组负责制定客服手册（咨询手册、产品咨询手册、回访手册、在线咨询手册等），培训客服技巧和技能，纠正客服不良习惯，提高服务满意度；

绩效及稽核组负责监督检查客服质量，降低不良咨询率，对客服员工进行工作考核和测评。

二、市场部职能及运作

市场部负责互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、网站策划、crm营销（会员制分级、edm营销、会员合作营销、数据挖掘等）；

市场部负责对外的合作、推广和宣传工作，包括搜索引擎营销、edm营销、网站合作、媒体合作、新闻炒作、口碑合作、活动及研讨会等；负责研究分析crm体系，包括会员级别、积分机制、客户活跃机制、沟通机制等，优化购物流程，提高用户购物体验，制定crm营销战略，分析销售数据，研究用户购买行为，最终提高订单转化率。

市场部的职能包括两块，对外是推广合作，对内是营销分析，两块职能相互交叉和协同，推广合作必须以营销分析结果为主，提高推广效果。市场部分为三个组：媒介合作、活动推广和营销分析。

看市场部的组织架构，媒介推广主要是对外的付费推广，目的是提高网站的有效访问量，提高推广的有效性，提高订单转化率，媒介推广策略必须结合营销分析、网站运营和促销；媒介推广分为三部分，支付合作包括跟支付宝、财付通、银联在线、网银等各种方式的网络支付合作，也包括货到付款业务、手机支付、信用卡等各种形式的新业务支付模式合作；网络推广包括搜索引擎营销（百度和谷歌为主）、emd合作营销、门户和垂直网站推广合作、cps投放合作等，在推广上不断创新，提高合作的深度；投产分析功能是分析各种投放渠道的效果，不断调整投放策略，不断提高投产比。

媒体曝光率和展示率直接影响用户转化率和忠诚度，通过新闻撰写、活动策划执行、品牌公关、高层访谈和口碑营销等各种方式不断向用户渗透网站品牌理念，所以有活动公关组具体运作，分为新闻公关（含撰写、投放和媒体联络）、品牌公关（品牌定位、口碑营销、危机处理等）和活动策划执行三个小组；其中新闻公关主要寻找新闻话题，进行新闻的采编工作或引导媒体对网站相关热点进行报道，保持媒体对网站的持续性报道；品牌公关组主要分析研究品牌定位，处理危机事件，协助新闻公关组合活动策划执行组确定新闻和活动的品牌涵义，组织相关人员针对论坛和博客的网络口碑营销，不断释放网站的品牌信号，加深网民对网站的了解；活动策划执行组负责策划、参与各种活动，包括行业研讨会、新闻发布会、高层访谈（含网络访谈、电视访谈、报纸访谈等），组织安排相关负责人参与，并与其沟通确定发布文稿（word、ppt、演讲大纲等）。

三、运营部职能及运作

网站运营部负责制定产品定价、策划并设计产品文案，拍摄并处理产品图片；负责分析各类型产品，制定采购名单；负责优化购物流程，提高用户的购物体验；负责各频道专题和内容

的策划和编辑工作；负责根据销售状况制定促销方案，并配合市场部完成对外推广的促销宣传（搜索引擎、edm、通栏等）；运营部负责产品的采购目录、陈列展示、促销和销售工作，假如市场部负责外部资源的整合，那么网站运营部就是负责内部的资源整合；具体为分析并确定产品目录、预测和计划产品销量、确定采购量、制定销售价格、控制产品毛利润，根据销售情况确定网站各网页的陈列展示，策划设计各种促销活动（根据产品、会员、节假日等），利用edm系统、电话客服、网站展示位、网络推广资源等各种方式提高促销效果。

运营部分为四个组。产品分析组、销售组、促销组和策划编辑组。

产品分析组有三个职能，产品分析筛选是分析各个种类的产品，确定网站主推产品名单，预测产品销售额，跟采购部协商确定采购量，并根据销售情况不断调整，产品定价是根据传统渠道价格、竞争对手价格、采购成本等各种因素确定网站产品定价，保持产品竞争力和毛利润，销售分析是分析网站各种产品的销售情况，将产品分为若干等级：畅销品（现金牛）、滞销品（瘦狗）、潜力产品（明星）和不确定产品（问号），寻找并确定畅销品的品种，尽快用促销等方式消化滞销品的库存，通过内外部资源提升潜力产品的销量，分析研究不确定产品的原因。

产品销售组主要负责产品的销售、产品在网站的陈列展示、产品促销等，产品销售组负责与市场部联络，确定在推广过程中的策略，确定搜索引擎关键词和描述，以及emd营销策略，负责与促销组确定产品促销方案，促销产品和促销资源的调配。

策划和编辑组负责产品的文案和图片处理，负责网站的功能策划、板块设置和网站建设，分为三个职能：网站策划、网站编辑和美工摄影，网站策划负责全站的网站建设、改版、功能设计、购物流程优化等等；网站编辑负责产品文案撰写、促销文案撰写、网站各频道的内容编写、专题策划和编辑等等；美工及摄影负责产品的图片拍摄和处理、网站页面设计、促销和产品展示页面、flash的设计等等。

促销策略很重要，国内的当当和京东商城拉动销量的重要手段，促销组负责策划执行促销策略，与市场部协调推广资源（搜索引擎、edm、门户和垂直网站等）推进促销宣传，与销售组协调促销方案和促销产品，与策划编辑组配合完成促销文案、促销图片、edm投放和flash展示等。

四、技术部职能及运作

技术部负责网站建设、呼叫中心（callcenter）中心建设、电子商务系统建设、采购系统、仓储系统、crm系统以及各种系统之间的对接等；

技术部负责网站建设和系统开发，包括b2c网站的网站架构和技术开发，crm系统、call_center系统、采购和仓储系统、订单管理系统等系统的策划、实施和调整，服务器和网络运营商的选择和管理等。

技术部从职能上分为三个组，包括网站开发组、系统开发组和系统维护组。

网站开发组主要负责b2c网站和其他相关网站的开发工作，具体分为网站架构、网站开发和测试、页面设计和seo优化等，网站架构人员负责与网站运营部和市场部沟通网站功能策划，确定网站架构方案，并与开发和测试人员共同完成网站的建设和改版工作，网站开发和测试负责根据网站架构和功能需求编写代码，完成网站技术开发和改版工作，并通过不断测试提高用户体验，根除网站漏洞，页面设计人员负责网站页面的设计和改版工作，seo优化工作是针对搜索引擎开展的页面优化，使得网站关键词得以搜索排名提前，这跟网站框架、页面设计和文案相关。

系统开发组主要负责网站相关系统的开发工作，具体为客户关系管理系统（crm系统）和呼叫中心（call_center系统，用于客服管理），采购和仓储管理系统（产品的采购和供应商、不同仓储中心的库存情况），订单处理系统（订单管理、配送管理、收款、退换货等），系统

开发和网站开发代码和技术都不同，所以分开团队开发，系统开发功能分为需求分析、系统分析（系统框架）和软件开发测试三个职能，其中需求分析负责与各部门人员沟通，分析各系统的使用需求，完成各系统的整体需求分析工作；系统分析负责将按照需求分析设计数据库模型和系统模型；最终由软件开发测试人员完成开发，并且三种职能的人员一起进行测试。系统维护组主要是服务器管理、网络管理和系统调试等基础工作。

五、采购及物流部职能及运作采购和物流其实是可以分开的，在规模到达一定程度以后，会裂变成采购部和仓储物流部两个部门，现在的描述中还是以一个部门说明。采购及物流部负责根据采购名单进行招标和采购，网站仓储在全国的布局和设计，制定仓储标准和物流配送标准，设计仓储管理系统，选择物流配送合作伙伴，设计产品配送包装，根据订单的进行配送，并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存。

采购及物流部负责产品的采购，各类产品在全国的仓储布局、调整和管理，网站配送合作和订单配送工作；具体为与网站运营部确定采购名单，根据名单筛选供应商，争取最低采购价格，负责根据重点销售区域确定网站的仓储中心规划，各个仓储中心的管理，各个种类产品在不同仓储中心的调配，负责确定快递配送合作伙伴，制定配送标准，设计包装规格，制定订单配送管理规则。

从职能上，采购及物流部分为三个组，分别是采购组、仓储组和配送组。

采购组在采购过程中与运营部密切合作，制定合作经销商名单，争取最低采购价格，多利用网站及推广资源，争取以资源换价格。

仓储组分为仓储运营和供应链优化两个职能，仓储运营负责仓储中心的布局、具体仓储管理、产品在各个中心的库存调配、产品从采购到入库的管理、仓储管理系统的设计和改进等，供应链优化负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送、到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，缩短订单配送周期（订单处理、订单分拣、订单包装、快递配送），提高资金周转率和仓储利用率。配送组分为订单处理、包装及配送和配送稽核三个职能，订单处理负责对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、订单信息不完全、恶意订单等进行确认，包装及配送负责产品的分拣和包装，订单的配送，配送标准的制定和优化，包装的设计，配送合作伙伴的选择等，配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高配送的用户满意度，对配送合作伙伴（或自身配送人员）的不恰当配送行为进行处罚和处理。

内容仅供参考