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第一章外资企业人力资本的现状及趋势分析21世纪的中国一个很明显的经济标志就是外资企业的迅速崛起。一个外资企业是否能在其非本土之地占据一个重要位置，是否能够进行良好的运行，人力资源管理起着举足轻重的作用。然而，当外资企业进驻中国后，由于文化上的差异等各方面因素，人力资源管理并未随之进行改变，这给外资企业在华的运行带来了极大的阻碍。关键词：人力资源管理、激励机制、绩效考核机制、企业文化建设人力资源管理系统（HRMS）是指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理方方面面进行分析、规划、实施、调整，从而提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。任何一个企业，人力都是它的主要资源。人们在对企业管理的研究中，越来越意识到人的管理是现代企业管理的核心。而对于外资企业而言，当它进驻中国后，面临的首要问题是人才问题。一是需要一批精通中国事务的人才为他们服务；二是中国有丰富的人力资源提供外资企业挑选和培养；三是中国高级人才要求的薪酬水平比较低，可以节省外资企业的成本；四是招收大量中国员工可以加速国人对企业的认同。这就要求外资企业在招聘员工时要对员工进行全方位的了解，并对他们进行全方位的培训。培训是极其重要的，是能有效促进观念转变的一种方法，同时也能提高员工的相关技能。人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性。在外资企业，员工的工作量以及工作压力远大于其他中小型企业，但员工间的竞争力也很强劲。如果外资企业能够充分调动员工的积极性，善于把员工放在适合他们的位置上，并充分挖掘他们的潜能，将使人尽其能，也将有利于企业的良好运行。这就是人力资源管理在外资企业的地位和作用。第二章外资企业人力资源管理的现状与存在问题人力资源管理缺乏长远性和部署性。许多外资企业在进行工作计划时，只把目标放在短期的销售额和赢利上，而忽视长远计划。正是因为这个原因，导致对企业员工的培养着重于短期内他们能给企业创造的利润，这将会使得许多人才在外企进行短时期的工作，而无法晋升为长期的更高层次的工作岗位。1跨文化人力资源管理出现问题（1）中国传统管理文化与国外管理文化间存在冲突。中国传统管理主要是民主集中制，领导者多把权利掌握在自己的手中而不轻易下放，而国外管理更偏向于个人负责能力，而非群体决策。（2）不同背景的员工制度上和价值文化上有冲突。外资企业中具有不同文化背景的员工在一个共同的环境中工作规范各自的标准不同。这使得许多员工未能很好的了解自己企业的文化。给工作和交流上都带来诸多的不便和不和谐，
这将会使企业的导向力和凝聚力不能得到充分的发挥。同时，也会使员工的凝聚力和责任感降低。2员工的心理预期得不到满足来到外资企业工作，员工多抱有早得“钱、权”的态度。他们希望自己所付出的劳动能够换回价值基本相等的回报。同时，员工希望通过企业的发展来达到自己的预期目标。然而外资企业用人制度的不灵活，轻易被解雇的现象多有发生，这就给员工造成了心理上的一定负担，当他们为自己留好退路时，很容易就会另谋高就。3不合理的人力资源配置，导致大量的人才严重流失人力资源是企业发展的第一资本。企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。在外资企业，往往会出现许多大材小用的情况。外资企业在招聘的时候非常注重应聘者的学历和能力。但往往招聘进入企业后，由于岗位需求和职位变动等多种原因，使得这些员工没有机会发挥自己的能力。这就造成了把高学历的人放在低价值的职位上的现象。此外，由于外资企业竞争激烈，高一级别的领导者多会有压制自己员工的现象，这不仅体现在向他们传授知识上，也体现在为他们创造工作，晋升等机会上。这必然会造成大量人力资源的流失。4目标激励不切实际目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。例如：某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。5收入分配机制不合理“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。

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