案例1 卢作孚和他的事业

1. 讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。

答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。

2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及其它社会文化因素（历史，民族，宗教等）

3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负责的价值观。

B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。

4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。

5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展，价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。

2. 民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪些启示？

管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提出了“服务高于一切”的口号。

2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。

3).提倡“职工股东化、股东职工化”

4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。

5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。

启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度

2).要致力于组织的文化建设

3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径

4).重视员工，尊重员工，满足需求。

5).重视的价值观的作用

6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。

7).公司要制定合理的激励机制。

案例2 企业实习的经历

1.这个案例中，为什么H发现了令管理层吃惊的问题?

答；H发现了令管理层吃惊问题的原因:（1）H具有一定的专业背景。H是科班出身，具有一定的学历和专业知识，对管理理论有一定的了解。

（2）H善于沟通。由于该企业规模较大，组织上又采取传统的层级结构，在信息沟通上往往会存在障碍。而H利用实习生身份可以和企业内部各个部门和各个层级的员工直接交流，有利于发现问题。

（3）H研究方法科学。H的研究报告和得出的结论是建立在他做了前期调研，问卷调查和反复讨论基础之上的，实证性很强，方法运用得当，结论科学充分，因而对该企业的管理实践有很强的指导作用。

（4）H客观中立，不受主观因素影 响。由于H只是实习生身份，没有和被调查者直接的利益关系，调研对自己也没有直接利益影响，有董事长的授权，作为独立第三方能做到客观公正。

2.H的企业实习经历对你有什么启示?

答：H的企业实习经历是我的启示有 （1）要巩固自己的专业知识。只有具备了一定的专业知识才能分析问题。所以实习前要学校应该学好自己的专业课程。实习时要能学以致用。

（2）也要通过实习了解企业实际。实践出真知，实践是检验真理的唯一标准。我自己也要将所学理论与实践结合起来。在实习的过程中了解企业的实际情况，他们的管理经验和不足。

（3）实习中也可以运用自己的中立身份，多深入企业各个阶层和员工，多了解情况。对实际情况的了解乏建立在调研的基础上的，我要对企业的真实情况有所了解也应该学习心这种研究方法，努力获得真实可信的第一手资料。

案例3 陈某的工作经历

1.请分析陈某的组织承诺构成

答：陈某的组织承诺构成要素有情感承诺、连续承诺、规范承诺

1、情感承诺（占得比例较少）——员工对组织表现出的忠诚度主要是由于对组织产生深厚的感情，而非物质利益。

2、连续承诺（占得比例较大）——连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累积的维度。

3、规范承诺——忠于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。

2.试从组织承诺和职业承诺角度，分析陈某的职业发展过程

答： 职业承诺与组织承诺有时也并不一致。陈某的职业承诺高，组织承诺低，陈某无论在哪个公司都是兢兢业业的工作，态度认真负责，业绩也很好，但是他的组织承诺不高，从他不断地更换职位和跳槽可以看出这一点。对他来说，保持自己在专业技能上的业绩优势才是最重要的，在哪个公司没有么重要。

3. 如果你是陈某，你会如何思考自己未来的职业发展方向？

答：未来职业发展分析

1、离开外企，回归国企。

优势:有多年工作经验，口碑不错。

劣势:竞争激烈，缺技术人员，陈某技术生疏，重新回归不利于家庭和睦。

2、待在现在公司

优势:工作暂时稳定，经验丰富。

劣势:上升空间有限，提升机会不大，竞争激烈，到年龄必定被裁员。

3、创业

优势：有客户资源

劣势：从厂商变为代理商，变化不大，利润很薄，不适合长期从事。

未来职业发展方向建议

1.尝试进入国企咨询公司，利用原有的在国家研究院的关系，

积累的外资企业的客户资源，开展业务。

2.再创业，建立自己的业务公司，作代理商，理论上利润较薄，但是可以利用45岁自谦的这几年努力积累客户资源。

3.坚持原有岗位，与企业建立相互信任的组织关系，不断提升自己的业务能力，积累竞争优势。然后在适龄阶段退休养老。

案例4 微软的团队精神

1. 微软的团队管理有哪些特点?

（1）以产品为导向。微软工作团队 对顺利完成整个产品为导向，每个项目组不仅要很好的完成本团队的工作，还应该帮助其他团队工作。相互之间讲究配合。

（2）团队间的知识分享。整个团队都是学习型的团队。团队内和团队间都分享各自的知识，相互间互助互学。

（3）注重沟通。强调有个矛盾和问题及时沟通，如果双方沟通解决不好，可以由上级协调。

（4）互相鼓励和支持。团队强调合作精神。有困难一起克服，对工作互相鼓励。

（5）谦虚和宽容。对自己的成绩表现除谦虚的态度，对别人的工作要宽容，允许别人工作中小疏忽，对工作的不足要帮助改正。

（6）提倡创新，求同存异。微软的团队工作提倡大胆去做，不怕失败。关键是从失败中汲取教训。对错误也往往采取包容的态度。对与自己观点不同的想法也是求同存异。

（7）提倡团队自我管理，充分授权。团队有处理自己事务的权利，可以自己决策，自我管理，上级只是指导但是不会干预。

2.如何解决团队中发生的冲突?

答:解决团队中发生冲突的方法有

（1）委任态度开明的管理者。在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象

（2）鼓励竞争。通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。

（3）重新编组。变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战

（4）交涉与谈判。交涉与谈判是解决问题的彩云子方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。

（5）第三者仲裁。当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

（6）吸收合并。当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。

3.结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队?

答:塑造一个高绩效的团队可以从以下几个方面入手

（1）明确团队使命和目标。要想成为一个成功的团队，那么作为团队成员信念基础盼团队使命与目标必须是清晰的。而且，还应该让团队的成员清晰地理解团队的使命与目标，这样才有利于建立共同的信念与承诺。微软就是以产品任务为其工作目标的。

（2）选择合适的团队成员

一方面，要注意选择具备团队日标所需要技能的团队成员；另一方面，也需注意选择那些愿意参加团队工作的人加入团队。团队成员应该是多元化的，一方面，在技能上各有专长，形成互补。另一方面，在个性特点上具备团队中不同角色的特点。例如，要有善于完成工作的人，也要有善于沟通协调的人。微软也善于招聘和运用合适的员工。

（3）设置合理的奖酬体系。将团队成员的报酬与团队绩效联系起来。另外，对于为团队做出重大贡献的行为，必须予以重奖。

（4）要有清晰的行为规则。团队必须建立起一套清晰的行为准则，让团队成员知道在团队中应该做什么，不应该做什么。微软就是通过平常的种种做法告诉一个新来的员工微软的企业文化是什么，工作团队是怎么运作的

（5）培养团队精神和外部支持。一个成功的团队首先要有必胜的信念，团队成员必须相信靠自己的力量能够完成目标。在团队成员的相互支持中，团队会受到鼓舞。另外，团队还应该赢得外部环境包括管理层的支持，这样有利于取得必要的资源。微软的工作团队就很强调这种合作精神，相互间以奉献为主。

（6）创造良好的团队氛围首先应该提倡的是成员之间的相互信任，只有相互信任，才能关心共同的利益与目标。还应该促进团队成员的沟通与合作，鼓励团队成员参与团队活动，特别是一些重要的决策。微软的工作团队就创造了互信互助的风气。

（7）保持团队的开放和创新。一个良好的团队不是封闭的，它必须要不断接受新的信息和经验，与团队周围的环境进行信息交流，它也必须不断产生新的观念和想法。微软的工作团队强调学习，强调知识共享。团队也可以大胆尝试，允许团队成员去试错。

案例5 防止小道消息传播的圆桌会议

1. 结合该案例谈谈沟通在企业管理中的作用。

答：1、在团体中，沟通的作用主要有四种控制、激励、情感表达、信息流通。

（1）沟通可以控制行为。主管和团体领导通过沟通把规定、指令传达下去，而员工的工作情况和意见、建议主要通过沟通反映到高级管理层。

（2）沟通可以起到激励作用，管理者可以进行各种宣传、鼓动和表扬来激励员工，说明工作的具体内容和进展情况，也会有助于推进工作。

（3）至于情感表达和信息流通，更是沟通最显而易见的基本职能。

2. “小道消息”与非正式沟通是同一个概念吗？如果不是，他们有什么区别？

答：小道消息与非正式沟通的联系

小道消息的传播是一个非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通系统并存。小道消息包括所有的非正式信息，包括员工与社区中的其他人非正式传播的组织信息。由于小道消息的传播由社会交往而产生，它是多变化的、动态的、多样化的。它是人们本能的沟通动机的流露，组织不可能“解雇”它，因为它并不是组织雇佣的，它是必然存在的。小道消息通常出现在以下三种情况下：一是情况对人们具有重要性；二是现实情况令人有模糊感；三是现实情形令人焦虑。这三种情形在组织中是会经常发生的，再加上组织中有各种秘密和竟争，小道消息就特别有市场。促使小道消息传播的典型情境包括公司裁员或兼并，解雇或晋升，工资调整，或是引入新技术等。

小道消息与非正式沟通的区别

非正式沟通的特点

·交流速度较快

·信息比较准确

·沟通效率较高

·满足职工需要

·存在一定片面性

·失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有

小道消息的特点

·在很大程度上与人们的切身利益有关，内客往往是当下人们关注的焦点问题

·小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多

·很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信

3. 企业应该如何对待“小道消息”？

答：小道消息对团体有有利的一面，但大多数情况下它对团体却是有害的，所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。由于小道消息通常是不完整的，而且这种不充分性会在传播中不断累积，所以经常会产生极大的误解。传言是不可能杜绝的，为了减少小道消息的负面影响，管理者需要倾听并研究小道消息，并以不同的方式影响它。可能的方法包括

（1）明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测；

（2）解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为；

（3）强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩 ;

（4）公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些 ;

（5）有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。

案例6办公室里来的年轻人——非正式群体规范对组织绩效的影响

1. 小张前后行为不同，你认为是好事还是坏事？

答；小张的前后行为不同，我认为是坏事。

主任甲、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张，办公室的成员组成一个正式组织。老同志A,B,C组成一个非正式组织。属于消极型的，其目的和活动对正式组织的目标达成，具有消极的影响。他们有自己潜在的组织规范，圆滑世故，不太热衷追求个人效益，习惯平静和谐的办公室生活，利益荣誉大家共享。而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范，他努力工作，获得了荣誉和和利益，以至于夺走了其他成员的荣誉利益。引起了这个非正式群体对小张的不满，引起了冲突。一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范，他选择了融入该群体，以求得心理的归属感和安全感。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影，不利于办公室业绩的提高。从该案例看，非正式群体的规范对正式组织绩效有着重要影响。一方面；非正式群体有利于成员间的沟通，增强成员的的工作满足感和稳定性，帮助成员释放压力，这都间接有助于提高组织绩效；另一方面，它抵制一些变化，导致成员的从众行为，不利于正式组织目标的实现，不利于管理，对正式组织的绩效有着消极影响。但从该案例看，对组织绩效的影响弊大于利。

2. 如果你是领导，如何处理案例中的非正式组织？

答: 如果我是领导，对于非正式组织会从组织文化建设方面着手努力。加强组织文化建设，构建非正式群体对组织绩效消极影响的克服机制。非正式群体形成后，既不能利用行政组织的行为规范干涉其互动，也不能任其自瀛因此，对非正式群体的消极影响可以借助组织文化的力量加以规范。组织通过有意识地培养、树立和宣传组织文化，来影响非正式群体成员的工作态度，规范非正式群体成员的行为规范，使其个人目标与组织共同目标尽量相吻合，从而引导其自觉地为组织目标的实现积极工作。事实上，组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式。组织文化的核心价值观是在组织生存、发展的环境中逐步形成的。因此，只有反映组织生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。

3. 有没有更好的办法提高办公室的业绩？

答：从长远来看，提高办公室的业绩还是需要通过激励的途径。完善组织激励模式，构建非正式群体对组织绩效积极影响的强化机制。面对非正式群体的积极影响，组织应遵循人的行为规律，根据激励理论，科学地、艺术地运用多种激励手段，以最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。

案例7 “悟空”要走，怎么办？

1. 你认为智明集团的管理模式是否合理，这种管理模式对“悟空型”人才有什么影响?

答：（1）我认为智明集团的这种管理模式有不合理的地方。

A、智明集团的行业是信息服务行业，这种行业对创新的要求很高，对企业快速反映的能力也很高，技术部门应该是企业的核心部门，技术领先是企业核心竞争力的体现。那么对于这样的行业过于严格的军事化管理是不合适的。

B、智明集团有规章制度是好事情，但是制度不应该规定的太多太死。制度是在大的方面和非常有必要的方面进行规制，但是制度不应该成为一套过于繁琐的程序。尤其在出差等环节的程序上过于繁复。

C、管理模式以任务为导向，没有体现出对人的关心。在这样一个新兴类的高科技高成长的行业应该更多的表现出对员工的关心，知道员工需要什么，显然智明集团做的非常不好。

D、管理模式简单的一刀切，缺乏灵活性。由于不同的部门有不同的要求，将制度统一安排给所有部门去执行缺乏灵活性。

2. 这种管理模式对“悟空型”人才的影响

A.影响其创新。创新往往需要有宽松的环境，给予其创新必要的支持，过于严格的军事化管理方式要求服从，不欢迎个性，也会影响到创新。

B.影响工作投入。公司刻板的管理模式，不合适他这样的职业特征，使得他们被条条框框所束缚，不能全身心地投入工作，也就无法最大限度地实现自己的价值。

案例8 “中国制造”天花板

1． 联想进行组织结构改革的原因是什么？

答:联想组织架构改革的原因是

（1）让企业能更贴近市场，了解顾客的需求，高效适应市场竞争需要

（2）减少职能部门在各个业务部的重复设置，改由中央职能部可以减少运营成本（3）可以适度放权，让各事业部和各区域经理运用更大的权力，培养中层领导的管理能力

（4）提高决策的效率，减少组织层礼让信息更快的上传下达，提高决策的效率

（5）对战略的重新定位的需要，认为自己多元化造成资源的分散，决定采取集中战略。

2． 新的组织架构有什么优缺点？

答：（1）新的组织结构的优点：

word/media/image1.gif每个业务都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况并且能够迅速做出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

word/media/image2.gif有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

word/media/image3.gif业务部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

word/media/image4.gif按区域划分事业部，便于产品的销售更有针对性地进行，也有利于对各区域经理的考核。各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

word/media/image5.gif各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

word/media/image6.gif提高决策和管理效率。由于企业采取了扁平化管理可以提高信息在企业内传递的速度，对于审批决策也可以简化手续和提高效率。

（2）新的组织结构的缺点：

word/media/image1.gif无法使组织中的每个成员都明确自身的任务，各分部的领导不易了解整个企业的全貌。

word/media/image2.gif由于各业务部利益的独立性，客易滋长本位主义。

word/media/image3.gif各区域经理都拿销售量和利润作为其考核指标，可能会造成一些短视行为，造成为了完成任务的恶性竞争。

word/media/image4.gif对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

3． 根据你所了解的联想目前的组织架构，谈谈你对联想组织变革的理解

答:我对联想组织变革有如下理解 ：

（1）联想的组织变革是与其战略相匹配的。联想对自己的战略进行了调整，以PC和笔记本为代表的信息产业业务群作为联想业务的核心，相关的资源都围绕其展开，对一些很无关的业务进行了剥离，对移动通信业务只是发展了手机和掌上产品两个系列，IT服务并没有更大投入。联想对不同的业务分为不同的业务群是各自独立运行。

（2）联想在组织变革中采用了事业部的结构，将财务、人力资源、信息建设作为中央管理职能，尤其是财务职能是总部控制的重点。将市场、运作、研发等部分作为中央的运行部门，这样将很多职能部门都统一到总部管理，可以集中资源优势，并且有利用成本控制。

（3）按地理位置细分市场，对销售职能进一步明确。联想的信息产业业务群的产品，如PC,笔记本等是联想的主要利润所在，而利润又直接来源于销售。联想对产品销售进行了重新整合。将原来的七大区域划分为现在的四大区域和18个分区，分区经理能更贴近市场，也能更有针对性的进行销售。

（4）组织结构向扁平化方向发展，对员工进行授权。由于联想集团随着发展规模越来越大，公司总部不可能管理所有的业务，对于一些职能可以下放到各业务群，让业务经理自己决定。扁平化的组织结构提高了组织对环境变化的响应能力，提高了决策的效率。

（5）对于IT服务由于其独特性，将采取独立出来的策略。2011年11月24日，微软公司与联想集团在北京签署服务战略合作备忘录。双方将大力加强在服务产品开发、技术支持和服务咨询等方面的合作，借助桌面虚拟化、云计算等先进技术，为中国企业本广大消费者提供软硬件无缝集成的增值服务及解决方案，为双方共同的客户带来世界级的技术支持和应用体验，助力中国IT服务产业发展。