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员工晋升答辩实战经验分享

一、晋升述职不是项目汇报会

大家务必注意，晋升述职不是让大家去听你讲过去一年做了ABC三个项目，它们是怎么做的，最后数字长成什么样子。如果你这样去讲，大概率你的晋升述职会比较糟糕，或者至少述职本身没有能体现你的真实实力。晋升述职，是一篇议论文，是一道证明题，你需要在8-15分钟内，用你过去做过和做成的事情（战功），来充分的展现出你的思考思维能力、做事情拿结果做决策做判断、带团队成长人的能力和段位（武功），从而证明“我值得被晋升”、“我符合晋升到职级的标准”。所以大家请切记晋升述职要去阐述WHY（也就是你背后的思考和能力，当然也包括拿结果的能力），而不是阐述WHAT（你客观上做了什么事儿，或者这个项目是干嘛的干了什么）。

让我们来举个栗子：

--你做了一个大型营销，营销很复杂，你累的够呛做完了，结果还可以。

最忌讳的阐述方式是：我去年做的最大的一件事儿是搞了XX营销，这个营销分为四块，第一块XXX，第二块XXX…然后我们做完了，结果是GMV涨了5个点，ROI2.1，超出平均水平。因为你要展示的，不是这个项目是啥（这个项目是啥和你该晋升到什么级别，你能不能晋升到什么级别没有任何关系），而是通过你如何思考，如何做了这个项目并且做成功的阐述，证明你具备了某些能力，这些能力很好的符合你要晋升到的级别的人才要求。

所以一个比较好的阐述方式是：在X月，我通过分析发现，业务和用户在XX角度存在YY的机会点和洼地，为了达成公司在XX角度的DDO，我觉得做一场XXXX的活动可以使得这部分没有被召回的用户充分的回来，并且加强XXXX的心智。在设计这个活动的时候，我们发现用户的认知链路是这样的，从哪里第一次获知信息，到哪里第一次的参与优惠，再到哪里因为什么原因可以被拉起第二次的留存，最后用户会基于什么样的激励和什么样的身份权益感知会有动力把这个活动分享给自己的好友群，所以我们设计了一个四模块，循序渐进的营销项目，先从端外打透，配合以简单直接的优惠信息，再到端内承接，配合以充分的高转化运营机制，再到趣味的照片模板分享，让用户觉得好有意思所以要给自己朋友看一下拉动裂变和转发从而拉来更多的媒体击打不到但是朋友圈可以邀请到的新用户以及沉默用户。所以整体的沉默群体可以被发掘出来，避免只聚焦在端内，触达有限的挑战。

如果你还能加上“我对行业和竞争对手做了分析，目前市场核心的增量空间在于XXXX，竞争对手做了ABCDEFG七种方式，其中每一种方式的得失是这样的，用户反馈是这样的，所以我们是吸取了竞品的教训，并且发扬了竞品的成功探索，结合了我司的长处，所以应该从这个切入点切入，会是我们最直接和经济/高ROI的入手方式”，那就更胜一筹了。

然后，你可以继续讲你思考/判断/决策了之后，你如何拉动自己和团队，高效的跨团队协作推进，把事情高执行力的做成，拿到最后好的成功的结果（如果做这件事情的核心挑战里有协作、组织角度的问题，这也是非常好的案例，来阐述你如何看到想到了执行力和拿结果角度的机会，并且推动组织和协作模式的
变革，高度的执行力和拿结果的能力，是晋升中非常关键要demo出来的一点）。想到，和做到两者都很关键。

大家会看到这里面1）一直在说WHY（也就是，你为什么选择做这些事，做这个选择，而不是做那个选择，那些事，你基于什么样的认知、理解来做出了这些选择和决策以及方案），WHY其实是你的思考过程、判断标准、逻辑（基于你的洞察、行业理解和渗透、用户洞察、竞争洞察、专业知识等等），也是评委们最关注的：你这个人是否具备各个级别要求的：解决问题、解决复杂问题、提出问题、提出体系和建设体系等等的武功，武功是一种你具备的优秀能力，讲述你做过的案例的目的，是证明你有这样的能力，而案例里面具体做了哪些事情的细节，并没有证明的意义，为什么会产生这些事情，才是你要阐述的重点，我们看中的，是你的思考，而不是机械的行为累加（当然，为了信息量，基本的事实还是要列一下，但不是你阐述的重点）。所以核心在于讲故事，说思考，多谈WHY，不要变成项目汇报陈述。

二、仔细阅读职级标准，它是你的阐述和论证重点

你面对的评委们，不一定都熟悉你的本职工作，毕竟你已经天天研究8-12个小时研究了一两年了，而可能跨组织的评委只看了你的ppt一刻钟，压根还没入门（所以要自信，你可能比下面大多数评委都懂，哈哈，他们面对你可能他们更肝颤，只不过装得很镇定）。那他们会怎么办呢，你会发现，他们开始故作镇定的翻看桌子上的材料，也就是职级标准，并且和你讲述的内容做对比。这是一份非常关键的材料，因为它清晰地列出了你要晋升到职级的核心能力要求，以及你对比一下现在你所在的职级标准，你就会看出核心差异，你阐述和论证的时候（包括上述提到的战功和武功、思考、逻辑、洞察、展现出的能力），都要聚焦在证明你已经点亮了这些核心的进阶技能树，15分钟是很有限的，不要试图证明一大堆东西，要聚焦在这些核心的新职级的关键点，例如，解决简单问题，和解决一个复杂体系化问题，就是运营里面P7和P8之间的一个重大差异，那么你要到P8，你就要证明你用你的各种能力，可以充分的解决一个明显复杂的问题，你如何解决了复杂性、如何让多团队长时间困扰的问题在你的努力下迎刃而解，就是你论证的一个核心。你要到M4，那就是要带领一个中大型团队，并且能提出和建设一个体系，而且有一定的行业影响力和深入洞察，你的论证和阐述义务就是你通过什么样的组织能力，带出了一个比较强的团队，通过什么样的行业、用户洞察，深入的逻辑思维、竞品分析，以及对公司全景的分析研究，提出了一个运营or市场或者其他方面的体系化思路和解决方案，能够让公司探索一片原来探索不到的未知领域。如果你做晋升述职PPT已经有点头痛，不知道该讲什么不该讲什么，感觉有一万件事儿都可以讲无从选择，请去仔细研究职级标准，它会帮助你非常明确的找到答案。评委们会试图从你的讲述中来一一贴合，看你讲的事情和思考，是否证明了你拥有相应的标准要求，从而判断你是否到达了相应职级的标准。

三、业务、组织、人，缺一不可

做事就是做人，永远不要只阐述你做的业务内容，而应该业务、组织、人三者的思考都要顾及到，展示出来，这个不分职级，不要觉得自己是基层同学就没什么组织可讲，当然，高职级的同学，在组织和人的角度要讲的更多，因为你们的职责中很重要的一部分就是带团队、成长人。

组织角度，你没带过人，总协调过人和组织吧，你大大小小的各种群里面的所有人，都是你的FT成员，这就是一个组织，你所在的小组、大组，也是你的组织，你用过什么样的组织行动、思考、推动方式，来促使你的业务目标达成、促使团队更加团结、协作，就是你的组织行为和组织战功。进一步，你创造了什么样的组织协同形式、组织沟通，使得业务能够更快速的达成，信息更快速的透传，团队凝聚力、战斗力提升，让和你配合的同学有了能力上、眼界上的拓展和成长，你沉淀了什么样的方法论，使得后人都可以直接到wiki就知道这件事情该怎么做不走弯路，等等，这些都是组织角度你的工作和你的思考，至于带了

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